流程再造组织变革与绩效改进
人力资源流程再造
人力资源流程再造在当今竞争激烈的商业环境中，企业为了保持竞争优势和提升效率，需要对其各项流程进行不断的优化和改进。
人力资源流程作为企业运营中至关重要的一环，其高效且科学的运作对于企业的成功至关重要。
本文将探讨人力资源流程再造的重要性、方法和影响。
一、人力资源流程再造的重要性人力资源流程再造是通过重新规划和优化组织的人力资源管理流程，将传统的繁杂和低效的流程转变为高效、卓越的流程。
它可以帮助企业解决各种人力资源问题，并为企业提供更好的组织绩效和绩效管理工具。
重要性主要体现在以下几个方面：1.提高工作效率：通过优化人力资源流程，可以简化繁琐、冗长的流程，减少人工操作和跨部门沟通。
这样能够提高工作效率，提升工作质量和效果。
2.降低人力成本：再造人力资源流程可以有效减少资源浪费，避免重复和冗余的工作。
通过精简流程，节约人力成本，提升企业的经济效益。
3.提升员工满意度：优化人力资源流程可以提高企业对员工的响应速度和服务质量，使员工在工作中感受到更好的工作环境和个人发展机会，进而提升员工的满意度和忠诚度。
4.增强组织竞争力：再造人力资源流程是为了适应企业变革和发展的需要，实现组织的战略目标。
流程的优化可以提高组织的灵活性、适应性和创新能力，增强企业的竞争力。
二、人力资源流程再造的方法要实现人力资源流程的再造，需要经过以下步骤和方法：1.流程识别与分析：首先，企业需要明确和识别需要进行再造的流程。
通过仔细分析每个流程的环节、问题和改进空间，确定再造的优先级和重点。
2.制定再造目标：明确流程再造的目标和期望效果。
确保目标与企业战略和业务需求相一致，并具备可衡量性和可操作性。
3.重新设计流程：在理解现有流程的基础上，重新规划和设计新的流程。
采用先进的信息技术、自动化工具和科学的管理方法，实现流程的简化、协同和优化。
4.流程实施与监控：将重新设计的流程付诸实施，并建立相应的监控机制。
持续跟踪和评估流程的实施效果，及时发现问题并进行调整和改进。
实施方案的流程再造与效益评估
实施方案的流程再造与效益评估在现代社会，企业和组织不断面临着各种挑战，为了提高工作效率和效益，实施方案的流程再造是一种十分有效的手段。
本文将从几个方面对实施方案的流程再造与效益评估进行探讨。
第一，确定流程再造的目标和范围。
为了避免实施过程中的混乱和不确定性，必须首先明确流程再造的目标和范围。
这一步骤可以通过与相关利益相关方的沟通和研讨来实现，以确保方案的实施能够与组织的整体目标和战略保持一致。
第二，梳理和分析当前流程。
在进行流程再造之前，必须对当前的流程进行梳理和分析，找出其中的症结所在。
这一步骤可以通过流程图、数据分析和现场观察等方式来完成。
通过对流程的详细了解，可以更好地定位问题的关键节点和影响因素，为后续的改进工作提供依据。
第三，制定改进方案。
在进行流程再造之前，必须制定一个详细的改进方案。
这一步骤需要确定具体的流程改进目标、所需资源和时间计划，以及相关的风险控制措施。
同时，还需要考虑到组织内部员工的培训和沟通问题，以确保改进方案的顺利实施。
第四，实施改进方案。
一旦制定了改进方案，就可以开始实施了。
在实施过程中，需要对改进方案进行有效的监控和控制，确保其按照计划进行。
同时，也需要与管理层和员工进行充分的沟通和协调，以共同推动改进工作的顺利进行。
第五，效益评估与迭代改进。
在改进方案实施一段时间后，需要对改进效果进行评估。
这一步骤可以通过收集和分析相关数据，与之前的基准进行比较来完成。
通过对效益的评估，可以了解到改进方案的优缺点，并提出进一步的改进建议。
第六，沟通和协调。
在整个流程再造过程中，沟通和协调起着至关重要的作用。
管理层需要与员工进行充分的沟通，将改进方案的目标、意义和影响向员工清晰传达，以获得更好的支持和合作。
同时，也需要与相关利益相关方进行有效的沟通和协调，以确保改进方案的推进能够得到理解和支持。
第七，风险管理。
在实施流程再造过程中，可能会面临各种风险和挑战。
为了最大限度地降低风险和保证改进工作的顺利推进，需要对风险进行有效的管理。
岗位指责的流程再造与工作效率改进
岗位指责的流程再造与工作效率改进一、现状分析在工作中，岗位指责是一种常见的管理手段。
然而，当前的岗位指责流程中存在一些问题。
首先，指责的方式可能过于冲突，容易引发员工的反感和抵触情绪，从而影响工作氛围。
其次，指责的内容可能缺乏针对性，导致员工对问题的认识不够明确，难以改进。
因此，有必要对岗位指责的流程进行再造，以提高工作效率。
二、流程再造1.明确目标：在进行岗位指责时，需要明确指责的目标是改进员工的工作表现，而非单纯的责备。
只有明确了目标，才能推动工作的改进。
2.修正指责方式：在指责员工时，应注重沟通的技巧与态度。
避免过于激烈的口吻，可以采用更温和、建设性的语言，以减少工作关系上的紧张和冲突。
3.精准指责内容：岗位指责的关键是准确找出问题所在，并提出具体而清晰的改进意见。
这需要在指责前对员工的工作进行仔细分析，找出问题的症结，然后与员工进行沟通，共同探讨解决方案。
4.培养自我质疑能力：除了从上级领导接受指责外，员工也应该有能力自我检讨，发现自身潜在的问题并主动改进。
企业可以通过培训和教育，增强员工的自我反思和改进能力。
5.建立正向奖惩机制：在岗位指责的流程中，还应建立正向奖励机制来激励员工。
通过及时表扬和奖励，可以促使员工更加努力工作，并在工作中稳步提升。
三、工作效率改进1.提供培训和教育：通过为员工提供培训和教育机会，提高他们的专业知识和技能水平，从而增强工作效率。
企业可以安排定期培训班和讲座，为员工提供学习和成长的平台。
2.优化工作流程：分析和评估当前的工作流程，找出繁琐和低效的环节，并进行优化。
可以利用信息技术工具，提高工作的自动化和智能化水平，减少人力资源的浪费。
3.激发员工积极性：通过激励措施，激发员工的积极性和工作动力。
企业可以设立激励机制，如提供绩效奖金、晋升机会等，以激发员工的工作热情和责任心。
4.合理分配资源：合理分配资源是提高工作效率的关键。
企业应根据不同岗位的特点和需求，进行人力资源和物质资源的合理配备，确保工作的顺利进行。
流程再造流程改进流程梳理三者区别联系和案例
流程再造流程改进流程梳理三者区别联系和案例首先，流程再造(BPR)是对企业现有业务流程的根本变革和重组，以实现业务流程的快速、质量、成本和服务效率的显著提升。
BPR的目标是通过消除无效环节、简化流程和引入新技术，彻底改变企业的业务模式和经营方式，以适应市场的变化和追求更好的竞争力。
BPR的特点是高风险、高成本、高回报，需要企业对组织、技术和人员进行全面的重组和变革。
一个案例是美国联邦快递公司(FedEx)利用互联网技术和全新的物流管理理念进行了流程再造，实现了从传统快递公司到全球物流服务提供商的转变。
其次，流程改进(BPI)是对现有业务流程的优化和改善，以提高企业的效率、质量和客户满意度。
BPI注重在原有流程的基础上进行小规模的改进和调整，以消除浪费和优化资源配置，实现更好的组织运作和业务绩效。
BPI的特点是相对较低的风险和成本，但改进的效果也较为有限。
一个案例是日本丰田汽车公司采用精益生产和六西格玛等管理方法，不断进行流程改进，最终成为世界领先的汽车制造商。
最后，流程梳理(BPM)是对企业业务流程的全面认知和描述，以便于分析、优化和管理。
BPM旨在建立清晰的业务流程模型和流程图，通过识别流程中的瓶颈、冗余和风险点，找到改进的机会，并通过引入技术和管理工具来提高流程的效率和效果。
BPM的特点是注重流程的可视化、分析和管理，需要全员参与和持续改进。
一个案例是沃尔玛公司使用BPM技术和方法对其供应链管理进行了优化，实现了更高的库存周转率和更好的供应链协同。
综上所述，流程再造(BPR)、流程改进(BPI)、流程梳理(BPM)是企业管理中重要的概念。
它们在改进业务流程、提高效率和竞争力方面发挥着重要作用。
企业可以根据自身情况选择不同的方法和工具来实施流程管理和优化，以适应市场的变化和追求更好的业绩。
企业管理流程再造
企业管理流程再造企业管理流程再造是指通过重新设计和优化企业内部的管理流程，以提高效率、降低成本、提升竞争力和适应市场变化的一种管理手段。
企业管理流程再造可以从各个方面对企业的管理进行调整和改进，以满足企业发展的需要。
在进行企业管理流程再造时，需要遵循以下几个步骤：1.审视和评估现有管理流程：首先需要对企业现有的管理流程进行全面审视和评估，了解其中存在的问题和瓶颈。
这包括对每个环节的流程、人员、技术和资源进行详细的分析和评估。
2.设定目标和要求：在审视和评估的基础上，确定再造管理流程的目标和要求。
这些目标和要求应该与企业的战略目标和市场需求相一致，并且具备可衡量的指标和严密的项目计划。
3.重新设计流程：在设定目标和要求的基础上，开始重新设计管理流程。
这需要从新的角度思考现有的业务流程，考虑如何通过简化、集成和协同来优化流程，并考虑采用新的技术和工具来支持和改进流程。
4.实施和测试：在重新设计流程之后，需要进行实施和测试。
这包括对新的流程进行全面的培训和教育，确保所有员工都理解并能够正确执行新的流程。
同时，需要进行测试和验证，以确认新的流程是否能够达到设定的目标和要求。
5.监控和持续改进：一旦新的流程实施，需要建立起监控和评估的机制，以确保流程的稳定和有效。
同时，要通过定期的评估和反馈，不断改进和优化流程，使其与市场和业务环境的变化保持同步。
企业管理流程再造的好处有很多。
首先，它可以提高企业的效率和绩效，减少无效的环节和冗余的工作，优化资源配置和利用，从而提高生产效率和质量，降低成本和浪费。
其次，它可以促进组织的协同和合作，增强内部流程的透明度和协调性，提高决策速度和效果。
再者，它可以使企业更加灵活和敏捷，能够更好地适应市场的变化和需求的变化，增强竞争力和适应性。
当然，在进行企业管理流程再造时也可能面临一些挑战。
首先，流程再造需要全面梳理和改进企业的管理流程，这需要花费一定的时间和资源。
其次，流程再造需要对组织内部和员工的思维方式和行为进行改变，这可能遇到一些抵制和阻力。
组织工作流程再造名词解释
组织工作流程再造名词解释一、组织工作流程再造的背景组织工作流程再造是指对组织的业务流程、组织结构和管理方式进行全面的变革和优化，以提高组织的效率、降低成本、增强竞争力。
其重点是重新审视和重构原有的工作流程，使之更加适应当下的需求和变化，促进组织的持续发展。
二、组织工作流程再造的核心概念1. 流程再造流程再造是组织工作流程再造的核心概念之一，它强调对组织内的流程进行重新设计和优化，以实现工作流程的高效、快速和灵活。
通过流程再造，组织可以打破原有的条条框框，优化资源配置，提高工作效率。
2. 重组结构重组结构是组织工作流程再造的另一个重要概念，它指的是对组织结构进行重新调整和重组，以适应当下的市场环境和发展趋势。
通过重组结构，组织可以实现分工明确、协同高效的工作模式，提升整体运营效率。
3. 创新管理创新管理是组织工作流程再造的关键要素之一，它强调在流程再造和重组结构的基础上，引入先进的管理理念和方法，推动组织管理模式的创新和升级。
通过创新管理，组织可以不断优化决策机制、激励机制，提升员工的自主性和创造力。
三、组织工作流程再造的重要意义组织工作流程再造对于组织的发展至关重要，它可以带来如下几方面的重要意义：1.提升工作效率：通过优化工作流程和重组结构，组织可以提升工作效率，降低生产成本。
2.优化资源配置：重新审视和设计工作流程，有助于合理配置组织资源，提高资源利用率。
3.增强竞争力：组织工作流程再造可以使组织更加灵活快速地应对市场变化，增强竞争力。
4.促进创新发展：创新管理引导组织在进行工作流程再造时更多地关注创新，推动组织不断进步和发展。
四、结语综上所述，组织工作流程再造是组织发展中不可或缺的重要环节，只有不断进行工作流程的优化和重塑，才能适应时代的需求，保持组织的活力和竞争力。
希望组织能够重视工作流程再造，努力实现组织结构的优化和管理的创新，获得更好的发展和成长。
管理制度的流程再造
管理制度的流程再造管理制度的流程再造是一种改进和优化组织管理方式的方法，旨在通过重新设计和重新组织已有的管理制度流程，提高组织的效率、适应性和竞争力。
本文将从流程再造的概念、原则和步骤等方面进行论述，以帮助读者更好地理解管理制度的流程再造。
一、流程再造的概念管理制度的流程再造是指对组织已有的管理制度进行重新设计和优化，以提高整体管理效率和绩效的方法。
流程再造不仅仅是简单地修补和调整现有的管理流程，而是对其进行根本性的变革和重塑。
通过重新构建管理制度的各个环节和流程，流程再造旨在实现更高质量的管理结果和更高效的组织运作。
二、流程再造的原则1.从顾客需求出发：流程再造的首要原则是从顾客的需求和期望出发，以满足顾客的要求为核心目标。
管理制度的流程再造应当以顾客为中心，充分考虑顾客的需求和期望，通过重新设计流程，提供更优质、更高效的服务或产品。
2.全面思考：流程再造需要全面思考，不仅仅是对一个环节或一个流程的改进，而是对整个管理制度进行全面优化和重塑。
流程再造需要考虑各个环节之间的关系和协同作用，以整体的视角来设计和优化流程，避免狭隘的局部优化。
3.简化流程：流程再造的一个重要原则是简化流程。
通过精简和简化冗余的环节和步骤，可以提高管理效率和响应速度。
简化流程还可以减少资源浪费，提高组织运作的灵活性和适应性。
4.借鉴先进经验：流程再造可以借鉴其他组织或行业的先进经验和最佳实践。
通过学习借鉴他人的成功经验，可以快速有效地改进管理制度，并取得更好的管理绩效。
三、流程再造的步骤1.确定目标：流程再造的第一步是明确和确定改进的目标。
根据组织的需求和识别出的问题，在制定流程再造的目标时应该考虑到管理效率、质量改进、成本控制等方面的要求。
2.分析流程：在流程再造中，需要对已有的管理制度流程进行详细的分析。
通过了解和梳理现有的流程，可以发现其中的问题和瓶颈，为后续的改进工作提供依据。
3.重新设计：基于对流程的分析，需要重新设计和优化已有的管理制度流程。
流程再造名词解释
流程再造名词解释流程再造是指对企业内部流程进行重新设计和优化，使之能够更加高效、灵活和适应变化。
流程再造是一种全面的、根本性的改变，涉及重构组织结构、信息技术系统和工作流程，以实现业务流程的集成、协同和自动化。
流程再造的目的是通过优化企业内部的工作流程，消除非必要的环节和繁文缛节，提高效率和质量，实现更快的反应速度。
流程再造旨在摒弃旧有的管理思维和工作方式，重新构建卓越的业务流程。
它强调以客户需求为导向，以价值流动与增值为核心，通过整合各个部门的活动和信息，提高组织的绩效和核心竞争力。
流程再造包括以下几个关键步骤：1. 流程识别和分析：首先，需要对企业内部的流程进行详细分析和识别，确定目标流程和目标绩效。
通过对流程进行细致的分解和捕捉，可以清晰地了解每个环节的作用和价值。
2. 流程重构和重新设计：基于流程分析的结果，对流程进行优化和重构。
这包括重新设计和编排活动、制定规则和决策，以及整合信息系统和技术支持。
3. 流程实施和监控：将重新设计的流程付诸实施，并持续监控和改进。
确保流程稳定运行、满足业务需求，并及时发现和解决潜在问题。
4. 变革管理和培训：流程再造需要组织内外的支持和理解。
因此，需要进行变革管理和培训，确保组织成员能够适应新的工作方式和流程。
流程再造的优点包括：1. 提高效率和质量：通过流程再造，可以优化和简化工作流程，减少冗余、重复和浪费，提高生产效率和质量。
2. 加快反应速度：通过流程再造，可以缩短决策和执行周期，提高企业的灵活性和反应速度，及时满足市场变化和客户需求。
3. 提升客户满意度：流程再造强调以客户为中心，通过整合各个环节和系统，提供更优质、高效的服务，提升客户满意度和忠诚度。
4. 降低成本：通过流程再造，可以降低企业的运营成本、人力成本和资源浪费，提高利润率和竞争力。
5. 实现创新和变革：流程再造对组织和企业文化的改变是全面的和根本的，可以推动企业的创新和变革，提高组织的竞争力和可持续发展能力。
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2002年11月18日星期一
绩效改进的研究
本模式的出发点在于：每一个组织都 受到来自于组织内外的相关因素的影响。
外部：经济形势、行业状况、竞争势 态、市场情况，顾客需求等。
内部：组织历史、以前变革活动的结 果、企业文化等。
这些相关因素突出了组织需要绩效改 进的必要性，也展现出了在补入变革是会 面对的种种限制。
精选课件
1
2002年11月18日星期一
过程再造、组织 变革与绩效改进
2002年11月18日星期一
精选课件
著
2
第一单元
过程再造 组织变革 绩效改进
精选课件
3
2002年11月18日星期一
引言
经理们面临的挑战： ——如何使企业获取持续
的进步
精选课件
4
2002年11月18日星期一
许多企业为变革计划投入了大量的资 源，然而毕竟没有维持多少时间，就重新 回复到原来变革前的状态。即并没有获得 永久、持续的成功。
事实上，我们确实很少可以见到长期、 持续、成功的变革。
精选课件
5
2002年11月18日星期一
几种未能实现预期目标的类型
精选课件
6
2002年11月18日星期一
本书的主题
如何实施变革过程从而使企业 获得持久的进步。
精选课件
7
2002年11月18日星期一
变革：绩效改进的探索
当今的绩效改进计划自身也正在变成一 个过程。
3、共享的价值观：在组织中典型的、为大 多数成员所认可的关于（公司的或个人 的行为）正确与否、是否值得嘉许的看 法及基本的原则与概念。
精选课件
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7—S模式概述之二
4、组织结构：表明任务的分工与合作关系 的示意图及相关概念与资料。
5、系统：做事情的过程与程序。 6、人员：组织中的人员是就公司的统计人
口而言的，要考虑人们的技术和能力。
7、风格：管理者群体在时间利用、注意力 和象征性行动方面所表现出来的行为方 式。
精选课件
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2002年11月18日星期一
变革的框架结构：安达信咨询公司业务整合模式
组织结构 职位结构与内容 职业生涯管理
领导风格 绩效管理
文化
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市场/竞争战略 业务战略 组织战略 信息与技术
无终点的旅程）
• （2）为了修正一个组织的文化常常在薪 酬制度方面进行相应的变革。（CASE:NISSAN
年功序列制变为绩效依据；Quantum(USA)绩效考评面向团内而不 是个人：Reuters绩效管理变与招揽订户数挂钩为与订户成功数挂 钩）
精选课件
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• （3）顾客通常是推动文化变革的关键因 素。（CASE:NISSAN颁布公司的信念－强调必须以市场为导
过程 结构与系统行为技 文化与人员精选课件16
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文化和人员
• 在所有绩效改进计划中，公司的文化变 革是一个共同的主题。
• 不管文化转变的程度如何，大多数组织 中都有一些共性存在。
• （1）都具有对于组织的灵活性和适应新 的要求。（CASE：Hallmark的“旅途”主题——变革是永
绩效改进已不再只是被看做一个项目， 而日益成为一种对于公司的关键过程进行 分析和从根本上再定义的持续的努力。这 种努力最终的目的在于获取并保持显著的 绩效成果。
精选课件
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变革的框架结构：7—S模式
1、产生于二十世纪七十年代后期。 2、强调：为了理解组织变革的机制并制定
绩效改时计划的目标，一个组织 必须在七个方面（7Ss ）达到一 致和平衡。
=过程变革的本质特征等在不同的组织中却不尽相同。
• 在我们讨论中，我们将反复强调组织必须将焦点放在它 们的核心过程中。但值得警惕两个方面的倾向：
•
一方面，至今并没有多少组织真正明确地做到全神
贯注于辨识它们的核心过程并根据这些核心过程来重新
定义其业务。
•
另一方面，对于核心过程以及适宜的业务过程架构
的清晰定义是一个重要的不断进化的过程，需要组织在
3、7Ss:strategy;skills;
shared values;
structure;systems;
staff;style.
精选课件
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7—S模式概述之一
1、战略：旨在获得持久竞争优势的一系列 连贯的行动方案。
2、技能：组织作为一个整体所具有的独特 的能力，这种能力区别于个人所具有的 能力。
精选课件
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2002年11月18日星期一
• 绩效改进计划的目标也会因不同公司的 不同情况而有很大差别。
• 但时，我们的研究和论文表明，成功的 绩效改进计划具有共同的特点，这就是：
• 执着、无情地对组织的多个层面进行 重新的思考与革新。
精选课件
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行为是由多方面原因形成的
过程知识和意识上具有一定的成熟度。
精选课件
19
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CASE:施乐公司
• 二十世纪八十年代中期开始开展质量导向活动时，主要 关注的是针对任务的过程辨识和过程改进。随着员工们对 于工作过程的熟悉，施乐公司将之扩展至较大规模的职能 过程中。以后又进一步扩展至了跨职能和跨组织的过程。 不断加深的对于过程的理解使得施乐公司在九十年代初确 立了它的核心业务过程架构。 • 这个架构由三个宏观层次的核心过程所构成：即用户界 面过程、后勤保障过程和产品提供过程。这些核心过程为 组织勾勒出一个综合的过程架构。这个架构又由76个子过 程所构成 ，所有这些构成了施乐公司变革活动的模板。这 一过程架构自其导入以来一直在进化之中，它不断地被应 用于确立新的管理职位和职责，如过程发起人和过程拥有 者。 • 这些核心过程也为在组织中通过职能过程团队和促进文 化变革来向人们赋权提供了一个舞台。
战略
人员
业务过程
技术
关键过程的确定 产出结果的确定
工作流 绩效指标
精选课件
数字成像 知识系统或
专家系统 通信与网络 交互式视盘 客户服务器与 图形界面用户
12
以上两个模式的一个重要的相似之处 在于，它们都强调：
绩效改进要取得成功，就必须同时关 注组织的多个方面。
这也是本书的一个基本观点。
精选课件
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向）
• （4）都强调必须认识到明确目标、进行 根本变革的必要性。（CASE:信托投资银行TSB把目
标“成为联合王国第五大结算银行”修正为“在联合一国成为领 先的金融产品零售商。）
精选课件
18
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过程
• 着重于对于过程的确认和改进是绩效改进计划中的一个 广泛而普遍的特征。然而，业务过程架构和范围和程度、