组织与业务流程再造(1)
业务流程再造的概念及过程
业务流程再造的概念及过程业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指对组织内部的业务流程进行重构和重新设计，通过重新思考和重新组织工作流程，以实现对业务流程的显著改进和优化。
业务流程再造的过程通常包括以下几个阶段：1.明确目标与范围：确定业务流程再造的目标和范围，明确希望实现的改进结果。
这可能涉及降低成本、提升效率、改善质量或加强客户体验等方面。
2.现有流程分析：对当前的业务流程进行全面的分析和评估，了解业务流程的问题、瓶颈和改善潜力。
这包括收集数据、观察操作流程、进行访谈和统计分析等。
3.设计新流程：基于对现有流程的分析，重新设计和规划优化的业务流程。
这可能涉及简化、重新组织、自动化或引入新的技术和工具等方面，以实现更高效、更灵活和更适应变化的流程。
4.实施改变：将重新设计的业务流程付诸实施。
这包括进行必要的培训、沟通和变革管理工作，以确保组织成员理解和接受新的流程，并能够顺利地适应和遵循新的工作方式。
5.监测和优化：通过对新流程的监测和度量，定期评估业务流程改进的效果，并进行必要的调整和优化。
这可以通过收集和分析关键绩效指标（KPIs）来实现，以确保目标的达成和持续改进。
业务流程再造需要整体的组织支持和参与，包括管理层、业务部门以及相关的技术支持团队。
它旨在通过根本性的业务流程改变来实现战略目标，推动组织的转型和更新。
需要注意的是，业务流程再造是一项复杂的任务，涉及到组织结构、文化、技术等多个方面的变革。
因此，在进行业务流程再造时，应充分考虑各种因素，并与相关利益相关者进行密切合作，以确保成功实施和可持续的改进效果。
如何进行有效的业务流程再造
如何进行有效的业务流程再造一、引言：业务流程再造是指对组织内的业务流程进行全面的重新设计和改进，以期达到提高效率、降低成本、增强竞争力的目标。
在当今快速发展和不断变革的商业环境中，有效的业务流程再造变得尤为重要。
本文将探讨如何进行有效的业务流程再造。
二、分析现有流程：首先，进行有效的业务流程再造的第一步是对现有流程进行全面的分析和评估。
通过与相关人员的沟通和访谈，了解每个流程的细节，包括输入、输出、主要环节和参与者等。
在此基础上，可以识别流程中的瓶颈、冗余和低效之处。
三、设定目标和指标：在进行业务流程再造之前，必须明确制定目标和指标，以便衡量改进的成果。
这些目标应该与组织的战略和核心价值观相一致。
例如，目标可以是加快流程执行的速度、提高客户满意度或降低成本等。
指标可以是流程执行时间、错误率或成本节约的百分比等。
四、重新设计流程：在明确目标和指标之后，可以开始重新设计业务流程。
这包括以下几个步骤：1. 去除冗余环节：识别并去除流程中的冗余环节，以减少时间和资源的浪费。
2. 优化流程顺序：重新安排流程中各个环节的顺序，以最大程度地减少等待时间和延误。
3. 自动化和数字化：利用信息技术，尽可能地自动化和数字化流程中的步骤，提高效率。
4. 引入并合理安排关键资源：识别并安排关键资源，如人力、资金和设备等，以确保流程顺利进行。
5. 设计并优化决策环节：对决策环节进行优化和改进，确保决策的准确性和及时性。
五、实施和监控：在重新设计流程后，将其付诸实施，并进行监控和评估。
这包括以下几个方面：1. 培训和沟通：对相关人员进行培训和沟通，使其了解新流程并掌握操作方法。
2. 监控和调整：设立监控机制，定期评估流程实施的效果，并根据评估结果进行必要的调整和改进。
3. 持续改进：业务流程再造是一个持续不断的过程，需要不断进行改进和优化，以应对变化的需求和市场环境。
六、成功案例分析：本部分可选择性添加，通过介绍一些成功的业务流程再造案例，可以进一步加深读者对有效流程再造的认识和理解。
业务流程再造理论综述
业务流程再造理论综述业务流程再造（BPR）是一种管理方法，旨在重新设计和改进组织的核心业务流程，以实现战略目标和增强业务绩效。
BPR的核心理论是通过彻底重新设计和重塑业务流程，而不仅仅是对现有业务流程进行表面上的调整和改进，从而实现业务流程的简化、精简和效率提升。
BPR的提出可以追溯到20世纪80年代，由美国学者麦克马洪（Michael Hammer）在他的《再造企业》一书中首次提出。
他认为传统企业在面对日益复杂的市场环境和激烈的竞争压力时，需要重新思考和重建其核心业务流程。
在麦克马洪的观点中，业务流程应该从头开始重新设计，而不是仅仅对现有的流程进行改进和优化。
BPR的基本原则是以客户为中心，以价值流为导向。
它强调了企业应该重新思考和重新设计整个价值链，以满足客户的需求，并提供在这个过程中增加价值的产品和服务。
BPR还提出了一种名为“切除、合并和重组”的方法，即通过去除无价值的环节、合并相关的任务和功能，并重新组织和分配资源，使得业务流程更加简洁、高效和有利于价值创造。
为了实施BPR，企业需要进行一系列的活动和方法。
首先是业务流程分析，对现有业务流程进行细致的分析和评估，确定存在的问题和改进的潜力。
其次是业务流程再设计，通过重新设计和重塑业务流程，实现更高效的运作和更高质量的输出。
然后是业务流程改善，即在新设计的流程中进行实际操作和测试，并根据反馈结果进行调整和改进。
最后是业务流程实施，即将重新设计的流程正式引入企业并进行推广和培训。
尽管BPR在提出之初就获得了广泛的注意和认可，但它也存在一些争议和批评。
一方面，许多人认为BPR存在过度侧重流程的风险，可能忽视了组织文化、员工参与和变革管理等关键因素，导致变革难以持续和成功。
另一方面，BPR的实施需要大量的投资和资源，并且可能涉及到大规模的组织变革，这对企业来说可能是一个巨大的挑战。
随着时间的推移，BPR的理念也逐渐演变和完善。
一些学者提出了“增值再造”的概念，认为BPR应该注重提高顾客价值和企业创新能力，而不仅仅是追求流程效益。
流程再造BPR
一、流程再造（BPR）（一）、概念：BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造。
对业务流程进行全然性的再试探和完全性的再设计，以便在本钱、质量、效劳和速度等衡量企业绩效的重要指标上取得显著性的进展。
BPR的大体思想在于强调以进程为核心，打破原有的职能界限和任务划分，尽可能将跨越不同职能部门的不同专业人员完成的工作环节集合起来，归并成单一任务，由一个人或一个小组来完成。
（二）要紧方式BPR作为一种从头设计工作方式、设计工作流程的思想，是具有普遍意义的，但在具体做法上，必需依照本企业的实际情形来进行。
美国的许多大企业都不同程度地进行了BPR，其中一些要紧方式有：l、归并相关工作或工作组。
若是一项工作被分成几个部份，而每一部份再细分，别离由不同的人来完成，那么每一个人都会显现不强、效率低劣等现象。
而且，一旦某一环节显现问题，不但不易于查明缘故，更不利整体的工作进展。
在这种情形下，企业能够把相关工作归并或把整项工作都由一个来完成，如此，既提高了，又使工人有了工作成绩感，从而鼓舞了士气。
若是归并后的工作仍需几个人一起担当或工作比较复杂，那么成立团队，由团队成员一起负责一项从头至尾的工作，还能够成立数据库，信息互换中心，来对工作进行指导。
在这种工作流程中，大伙儿一路拥有信息，一路出主意想方法，能够更快更好地做出正确判定。
二、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。
在传统的组织中，工作在细分化了的组织单位间流动,一个步骤未完成，下一步骤开始不了，这种直线化的工作流程使得大为加长。
若是依照工作本身的自然顺序，是能够同时进行或交叉进行的。
这种非直线化工作方式可大大加速工作速度。
3、依照同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式。
传统的作法是，对某一业务按同一种工作方式处置，因此要对这项业务设计出在最困难最复杂中的工作中所运用的处置方式，把这种工作方式运用到所有适用于这一业务的工作进程中。
业务流程再造
业务流程再造企业在不断发展的过程中，为了提高效率和降低成本，常常需要对业务流程进行再造。
业务流程再造是指对现有的业务流程进行全面的审视和重构，以达到更高效、更灵活、更适应市场需求的目的。
本文将从定义和目的、流程再造的具体步骤、成功案例以及实施过程中需注意的问题等方面来论述业务流程再造。
一、定义和目的业务流程再造，简称BPR(Business Process Reengineering)，是一种对组织机构的现有业务流程进行彻底变革和改进，以获得突破性的业务优势和创新竞争力的管理方法。
其目的主要有以下几点：1.提高效率和降低成本：通过对业务流程的重新设计和优化，消除冗余环节和无效操作，提高资源利用率，提升工作效率，从而降低企业的运营成本。
2.全面重塑企业流程：通过彻底重新审视和设计流程，优化组织架构和职责分工，使企业的流程更加高效、灵活和顺畅，提升企业的竞争力。
3.满足市场需求：业务流程再造能够使企业更好地适应市场和客户的需求，提供更具有竞争力的产品和服务，增强企业的市场竞争力。
二、流程再造的具体步骤为了保证业务流程再造能够顺利进行和取得成功，一般需要经过以下几个步骤：1.策划阶段：明确流程再造的目标和范围，制定详细的工作计划和时间表，明确责任和任务分工。
2.流程分析阶段：对现有的业务流程进行全面的分析和评估，确定问题和瓶颈所在，明确需要改进的重点环节。
3.重新设计阶段：在分析的基础上进行流程的重新设计，优化流程和组织结构，制定改进方案和实施计划。
4.实施阶段：按照设计方案和计划进行流程改造的具体实施，对相关人员进行培训和指导，并进行持续的监控和评估。
5.评估和改进阶段：对实施的效果进行评估和改进，及时发现问题和不足，并进行持续的优化和调整。
三、成功案例业务流程再造在很多企业中取得了显著的成功，以下是一些著名的成功案例：1.麦当劳：通过将点餐服务引入自助机，加强与供应商的联系，使得订单处理时间缩短，并提高了顾客的满意度。
业务流程再造概念及过程
业务流程再造概念及过程业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指通过重新设计和重新思考组织的业务流程，以提高运营效率和企业绩效的管理方法。
BPR的目标是通过彻底的改变和改进现有的业务流程来创造更高的价值，从而促进组织的持续发展和创新。
BPR的过程通常包括以下几个步骤：1. 识别与评估：在业务流程再造开始之前，必须首先识别和评估组织目前的流程。
这包括明确流程中的各个环节、所需的资源和参与者，以及当前的流程效率和问题所在。
通过对流程的全面审查和数据分析，可以确定哪些流程需要进行重组和改进。
2. 设定目标：一旦发现了业务流程中的问题，接下来就需要设定明确的目标和规划。
这些目标应该符合组织的战略和愿景，并与利益相关者的期望保持一致。
例如，目标可能是提高生产效率、减少成本、缩短交付周期或提升客户满意度等。
3. 重新设计流程：在这一步骤中，需要重新设计业务流程，以达到设定的目标。
重新设计流程的关键是从根本上思考和重新定义工作方式和流程。
可以采用各种方法，如流程创新、精简流程、自动化流程等。
重要的是要确保重新设计的流程能够更加高效、简化和灵活。
4. 实施和测试：重新设计后的流程需要在实践中进行测试和实施。
此阶段需要引导参与者理解和接受新的流程，并提供培训和支持。
同时，需要建立监控机制和反馈渠道，以便及时发现和解决问题。
在测试阶段，可以逐步实施新的流程，并根据反馈进行调整和改进。
5. 绩效评估和持续改进：业务流程再造的最终目标是实现持续的改进和优化。
可以通过制定指标和绩效评估来监控流程变化带来的影响，并进行持续的改进。
这可以包括定期的回顾和反思，以及采用新技术和创新方法继续提高流程效率和质量。
业务流程再造可以带来多方面的效益。
首先，它可以大幅度提高组织的效率和生产力。
通过重新设计流程，消除冗余和浪费，优化资源配置，可以大幅度缩短交付周期、减少成本和提高质量。
其次，BPR也可以促进组织的创新和竞争力。
业务流程再造与组织模式变革
业务流程再造与组织模式变革
随着信息技术的飞速发展和社会经济结构的变化，许多企业在面对市场竞争时面临巨大压力。
为了适应新形势，企业需要进行业务流程再造和组织模式变革。
业务流程再造是指在全面了解企业内部流程的基础上，对已有业务流程进行重新设计，以达到高效、优化、控制成本和提高客户满意度的目的。
组织模式变革则是对企业内部的组织结构进行改造，以达到更好的协作、信息共享和资源调配。
在进行业务流程再造与组织模式变革时，企业应该注重以下几个方面：
一是重视流程的全局性。
在进行业务流程再造时，应该将整个流程看作一个整体。
要从用户需求出发，考虑整个过程中每一个环节所扮演的角色和作用，打造完整、连贯的流程，实现高效的业务运转。
二是强化信息化支撑。
信息化是支持业务流程再造和组织模式变革的关键。
尤其是在数字经济时代，企业需要建立完善的信息系统，实现数据共享和流程优化。
同时，要加强员工的信息化素养，提高信息化应用能力。
三是客户体验为中心。
面向客户，从顾客需求、产品设计到售后服务等全方位考虑，不断提升客户满意度。
这既是企业持续发展的必由之路，也是业务流程再造和组织模式变革的重要目标。
综上所述，企业需要不断进行业务流程再造和组织模式变革，以应对市场竞争的挑战。
企业应该整体考虑，注重信息化，以客户满意度为核心，实现高效运作和持续发展。
【精品】企业业务流程再造与组织结构创新-最新文档
企业业务流程再造与组织结构创新-最新文档企业业务流程再造与组织结构创新一、流程再造与组织创新的关系1.流程再造理论。
20世纪80年代以来，世界逐渐进入了全球化、信息化、市场化及高度竞争的变革时代。
时代的变化深刻地改变着人类社会，对企业原有的组织形式也提出了挑战。
1990年，迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了一篇名为《再造：不是自动化，而是重新开始》的文章，率先提出企业再造的思想。
1993年，迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮合著出版了《再造企业：经营革命宣言》一书，明确提出了再造理论概念，标志着流程再造理论的形成。
根据迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮的定义，流程再造是根据竞争环境和顾客要求的变化，对企业流程进行“根本的重新思考”和“彻底的重新设计”，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高的工作设计模式。
流程再造就是要把被职能制分割得支离破碎的流程重新整合起来。
流程再造与企业组织结构变革密不可分。
流程再造后，须建立起与之相适应的新的组织架构。
2.组织创新理论。
人们对创新概念的理解最早主要是从技术与经济相结合的角度，探讨技术创新在经济发展过程中的作用，主要代表人物是现代创新理论的提出者约瑟夫·熊彼特。
熊彼特认为，所谓创新就是要“建立一种新的生产函数”，即“生产要素的重新组合”，就是要把一种从来没有的关于生产要素和生产条件的“新组合”引进生产体系中去，以实现对生产要素或生产条件的“新组合”；熊彼特进一步明确指出“创新”的五种情况：（1）采用一种新的产品——也就是消费者还不熟悉的产品——或一种产品的一种新的特性；（2）采用一种新的生产方法，也就是在有关的制造部门中尚未通过经验检定的方法，这种新的方法决不需要建立在科学上新的发现的基础之上，并且，也可以存在于商业上处理一种产品的新的方式之中；（3）开辟一个新的市场，也就是有关国家的某一制造部门以前不曾进入的市场，不管这个市场以前是否存在过；（4）掠取或控制原材料或半制成品的一种新的供应来源，也不问这种来源是已经存在的，还是第一次创造出来的；（5）实现任何一种工业的新的组织，比如造成一种垄断地位（例如通过“托拉斯化”），或打破一种垄断地位。
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《组织设计与流程再造》教学大纲课程英文名称：Organization Redesign & Process Reengineering班级：2002级工程硕士(湛江班)任课教师：王明联系电话：87579107 Email:bmwangm@1.教学目的与要求本课程目的在于使学生能掌握组织设计与流程的基本思想和基本概念，使学生了解近百年来管理思想和组织变革的过程和发展趋势，掌握组织和流程设计的基本方法。
要求：⑴熟悉近百年来管理思想和组织变革的演变过程。
⑵不同时期的组织结构类型和特点。
⑶主要的组织结构的控制方式。
⑷企业流程再造的背景和意义。
⑸信息技术对组织和流程再造的影响⑹掌握产品与服务流程的基本框架⑺掌握流程再造的基本方法：全新设计法和系统化改造法。
2.教学方法课堂讲授与多媒体辅助教学（50%）；课堂讨论（15%）；案例分析（15%）；阅读论文（20%）。
3 参考文献与阅读材料⑴J. 佩帕德，P. 罗兰著. 业务流程再造精要. 中信出版社. 2003年2月(第2版)⑵Hammer, M. & Champy, J. Reengineering the Corporation. London: Nicholas Brealey Publishing, 1993⑶CCTA, BPR in the public Sector: An overview of business process reengineering. London: HMSO, 1994⑷吴伟浩、吴伯田、许庆瑞．企业组织结构创新的历程和规律．科学管理研究．1999.12⑸[英]迈克尔·科伦索/高俊山、贾振全译.组织变革改善策略——组织演进与变革.经济管理出版社. 2003.1⑹[英]菲利普·塞得勒/王萍、胡晓东译.组织设计.中国经济出版社.2000年⑺程德俊，陶向南．知识的分布与组织结构的变革〔J〕．南开管理评论，2001年，第3期4 考试方式开卷考试。
成绩评定：平时：20%，卷面：80%5 教学进度表(上课时间：2004.02 – 2004.03) 共40学时《组织设计与流程再造》讲义王明华南理工大学工商管理学院第一章组织设计理论发展框架1.信息技术对组织变革的影响信息技术的蓬勃发展已经将人类从工业经济时代带进了信息时代，加速了经济全球化的进程，引起了人类生活方式和生产方式的极大变化，也全面改变了企业外部的生存与发展环境，对企业管理产生了重大的影响。
首先，企业的内联网改变着企业内部人与人、人与物、物与物之间传统的沟通方式，从而改变着企业的生产方式，管理方式和组织结构。
知识成为最主要的生产要素，信息应用技术全面增强了企业的生产力。
其次，企业外联网改变着企业与其上游企业、下游企业乃至一般顾客的沟通方式，从而改变着企业的生产方式、管理方式、组织结构。
另一方面，信息网络的发展也使得企业内部组织发生了变化，导致企业的生产、经营方式和竞争的形式都随之改变。
企业开始从大规模生产向个性化生产转变，从以产品为中心到以客户为中心转变，从传统人财物竞争到信息竞争阶段演变，从单个企业竞争到供应链的竞争转变，从区域竞争向全球化竞争演变以及从规模取胜到速度取胜演变等等。
世界在变，公众的需求在变，竞争环境更是在变。
企业只有不断地适应变化、预见变化，才能生存和发展。
信息技术在企业组织与管理中的作用从传统的以办公职能为中心，转向渗透和影响企业的核心业务。
信息技术不仅改变了企业管理方法，资源配置与利用方法，更改变了企业组织：⑴组织规模迅速缩小，转变成面向顾客的更加平缓的学习型结构；⑵竞争和顾客要求变化驱使企业组织越来越快的做出反应；⑶组织成员无法容忍等级制结构而谋求变革。
2. 组织理论和组织模式的演变组织设计理论必须反映出时代的变化，必须能对实践有一定的指导意义。
现代组织理论虽然没有形成一致的理论，但仍然可以发现各学派的某些共同之处和组织理论的发展脉络。
⑴对人的认识从传统的“经济人”观点转变到基于“社会人”、以及“利益人”等假设，更加重视人在组织中的作用，重视人性特点，重视非物质因素的激励作用。
⑵将组织是开放的社会系统逐渐认识到组织是个开放性的复杂社会系统，组织受环境影响和制约。
⑶组织设计受到多种因素影响现代组织理论的观点是各学派思想精华，反映了工业经济时代以及工业经济向知识经济时代发展过程中的多元化的时代特点。
因此，不存在普遍适用的最优的组织结构模式。
⑷组织结构模式的演变组织结构模式主要有四种：层次结构、职能结构、事业部制结构和矩阵结构。
层次结构是古典工业时代的产物，也是古典组织理论所提倡的。
职能结构和事业部制结构以及二者的发展矩阵结构是新工业时代的结构模式的代表，体现了现代组织理论许多学派的思想精华。
近几年来，信息技术的发展，使得企业组织结构出现了众多新模式，例如“网络关系”模式，“虚拟结构”等等。
组织结构模式的演变发展体现出了层次结构逐渐衰退，规模缩小和形成网络的趋势，更体现了在企业内部市场机制的逐渐引入与发展趋势，产生这一现象的深层次原因是企业降低交易费用的要求。
⑸交易成本影响理论现代企业理论尤其是交易费用学派认为：企业是降低市场交易费用而出现的，即企业用内部类似于计划的管理机制代替市场来配置资源。
当企业规模不断膨胀形成象GM、GE、IBM这样的巨型公司时，企业内部管理层次延伸使得企业内部协调沟通控制等交易费用大大提高，当企业规模超过企业能够降低的市场交易费用时，也就意味着在理论上达到了“企业的效率边界”，这时企业必须解散或改组。
在企业内部逐渐引入市场机制正是降低内部交易费用进而提高效率的要求，而现代信息技术的发展为组织内部协调领导提供基础。
因此，组织结构模式发展在理论上必须有助于降低交易费用，而通过引入市场机制是可行的。
⑹环境的变化组织设计理论要考察信息时代企业组织环境和组织发生的变化。
对于组织环境重点考察企业组织社会环境如政治经济、技术、社会伦理等和企业组织运行环境如竞争、顾客需求等变化。
对于组织本身，重点则放在组织结构、组织中的管理人员和员工的变化上。
例如，当苏联解体、东欧剧变、冷战结束以及1992年中国宣布实行市场经济后，世界上绝大多数国家已经选择了市场经济之路。
世界政治经济格局出现重大变化，随着信息技术的发展，世界经济一体化趋势加强，WTO成立与运作，政府对企业管制的放松，大批国有企业私有化或民营化等等。
⑺技术的影响以IT为主导或派生的各种技术对企业的影响渗透到企业组织和经营管理的各个方面，例如：在制造方面，小型化技术缩小了工厂的最优化规模，减少了库存；MPRII、JIT、FMS 和CIMS技术的应用使得企业能即时生产顾客所需的产品。
在设计方面CAD/CAM技术使设计周期大为缩短更节省了设计费用。
在销售方面，信息技术缩短了订货交货的时间，帮助企业建立遍布全国乃至全球的销售网络，比如沃·马特正是建立了遍及全美的销售网络击败西尔斯。
在企业内部，信息技术提供的电子邮件，电子会议等使得沟通与控制更为经济有效。
另外，有四个因素影响到企业：①顾客需要更加价廉物美的产品；②技术进步和信息化使企业更容易进入市场；③新的资金雄厚的进攻型竞争者正在崛起；④市场壁垒逐步缩小。
结果是：信息技术使顾客与企业可以通过网络直接接触，一方面使中介机构大量消减，降低交易费用；另一方面使企业与顾客之间的界限变得模糊。
对于企业来说，顾客的需要将变得越来越不确定和不可预知，大量的高品质的产品和服务给予顾客更多的选择机会，顾客不会再像以往那样忠诚。
因此满足顾客的需要不再仅仅是运用市场调查研究，设计出顾客所需的产品更应采用一种“实时共建的方式”即让顾客参与到产品的研究、开发和设计中来，运用企业高品质的技术服务和灵活的业务流程同顾客一起共同创造未来。
⑻社会伦理与价值观的变化在信息时代，人类对企业的社会伦理观念也会有所变化：①人们更重视社会协作行为，重视群体参与责任；②从人的满足感方面认识专业化的限度；③企业组织重点放在效能、效率和员工的满足感上；④对许多利益集团与社会力量即“利益相关者”作出反应；⑤认识到成长限制并走向保护资源，社会希望企业考虑解决更广泛的生活质量问题；⑥根据利润和其他社会效果指标来测定企业绩效。
组织中的管理人员已经不再是控制者和发号施令者。
有效的管理人员更应是辅导者，他们提供介绍、指导、建议和鼓励帮助员工改进工作绩效。
他们的重要性在于他们调动组织中成员的积极性，使组织成员充分发挥自己的才智或将其才智集中起来为顾客服务，同时高层管理人员致力于建立为组织成员认同的共同价值观和共享组织远景，员工将拥有更多机会。
由于越来越多的女性和更多民族成员加入到工作中，造成员工的个性特点、人格、文化背景、民族、种族、价值观、宗教信仰等各方面的多元化。
3. 组织设计理论的基本假设⑴经济学基础假设古典组织理论和现代组织理论的某些学派对于企业性质的观点，都源于新古典经济学，即认为企业作为社会经济组织形式，是理性的“黑箱”，是一种生产函数，企业追求利润最大化或成本最小化。
实践证明，这种过于简单化的理解是不利于人们正确完整认识企业的。
根据现代企业理论关于企业性质的观点，即企业是一种资源配置方式，出于降低市场交易费用而存在的，用一种集中决策、人为设计、分层管理的组织代替分散决策、自发形成、自由交换的横向市场交换体系。
企业不再是仅仅追求利润最大化而是追求企业价值最大化，充分考虑“利益相关者”的利润。
古典组织理论与现代组织理论认为规模经济对企业的至关重要，企业规模和规模经济水平影响了企业组织结构。
在信息时代，对企业来说，规模经济并非全部，企业组织要更重视范围经济和速度经济。
所谓范围经济指企业同时生产多种产品其支出比分别生产时更少，范围经济优势在于单个企业的联合产出超过两个各自生产一种产品企业所能达到的产量。
所谓速度经济指企业加快产品的更新换代，缩短设计和产品生命周期，同时提高与顾客接触的速度，使交换在最快时间内完成并将信息反馈给企业。
⑵组织系统的基本假设古典组织理论认为企业组织是个封闭的系统，现代组织理论逐渐认识到：第一，企业组织是开放的社会系统。
组织同组织环境之间不停地进行着物质、能量和信息的交换，并对组织环境的变化作出反应。
同时，组织的调整变化也会反作用组织环境。
这样组织与组织环境之间形成了永不停息的相互作用关系。
第二，组织内部存在若干子系统。
各子系统同组织系统是相互作用的，各子系统之间也相互作用，这些相互作用引起组织系统和组织各子系统的变化调整进而又引起相互作用关系。
第三，组织系统是适应性的复杂系统。
组织环境、组织系统和组织内诸要素的相互作用使组织具有自我调整功能，不仅是被动对变化反应而积极试图将一切变化转为对自己有利。