流程再造与组织变革
流程再造组织变革与绩效改进
年功序列制变为绩效依据；Quantum(USA)绩效考评面向团内而不是个人：Reuters绩效 管理变与招揽订户数挂钩为与订户成功数挂钩）
• （3）顾客通常是推动文化变革的关键因素。（CASE:NISSAN颁布公司的信念－强调必 须以市场为导向）
文化
变革的框架结构：安达信咨询公司业务整合模式
人员
市场/竞争战略 业务战略 组织战略 信息与技术
战略
业务过程
技术
关键过程的确定 产出结果的确定
工作流 绩效指标
数字成像 知识系统或
专家系统 通信与网络 交互式视盘 客户服务器与 图形界面用户
以上两个模式的一个重要的相似之处在于，它们都强调： 绩效改进要取得成功，就必须同时关注组织的多个方面。 这也是本书的一个基本观点。
第二单元
核心过程 &
绩效改进
传统的组织结构图
传统组织结构图的优缺点
优点： 简单明了，每个人可以明确自已的位置以及与其他部门或个人的相对关系
缺点： 没有表示出顾客或市场，即只能供内部使用，目标是组织的员工，而忽略了最真实的 事实：组织是为了顾客创造价值而存在的。即：没有反映出不同部门如何以过程 的方式相互协作，从而为顾客创造价值的。
根据目标和所采取的变 革来确定特定的解决方
案
割裂的IT系统的整合
对变革重要性设置上可内可外
兼顾业务和管理 过程
聚焦于顾客
计划的沟通 最高管理层的承诺
经营业务先导
业务人员和IT专家之间 的有效合作
成功的绩效改进计划都具有这样的特点： 它们同时从组织的多个方面进行协调一致的变革。 成功以这样一种能力为基础： 即创造一种能够激励人们以预期方式行事的条件的能力。
组织变革与流程再造及操作实例.pptx
3. 传统组织的跨部门合作和本位主义: a. 各部门绩效好像都很好, 但是公司整体绩效却不好。 b. 各部门绩效不好的原因, 都是其他部门引起的！
传统组织设计的盲点(1)
先有组织结构
(垂直专业分工)
再谈工作流程 (水平跨功能合作)
传统组织设计的盲点(3)—外部观点
致命点: 沒有以客戶角度来看企业的工作流程!
• 由外部客戶需求, 来检查工作的价值: a. 企业作了很多工作, 有哪些是真正吸引客戶购买的关键? b. 若不能满足客戶需求的工作, 是否还要投入那么多资源? c. 我們真的了解外部客戶需求嗎? d. 我們是否察觉客戶需求正在改变嗎? e. 現在的流程, 速度够快嗎? 品质够好吗? 成本可以更低 吗?
Charles Darwin
American Standard Inc. 的流程改造(前)
订单部门
审核部门
生产部门
售后服务部门
财务部门
配送部门
American Standard Inc. 的流程改造(后)
传统组织设计先分工, 再合作
一、营销功能:
1. 新产品开发上市流程 3. 产品定价流程
二、生产功能: 1. 物料采购流程 3. 生产设备维护流程
生產副總
財務經理
會計經理
生產經理
品管經理
財務副理
會計副理
生產副理
品管副理
生產主任
生產課長
生產組長
生產班長
作業員
传统组织2: 事业部制(Product-Line Structure)
總公司
洗髮精事業群 洗面乳事業群 美容品事業群 保養品事業群
业务流程再造与组织模式变革
业务流程再造与组织模式变革
随着信息技术的飞速发展和社会经济结构的变化，许多企业在面对市场竞争时面临巨大压力。
为了适应新形势，企业需要进行业务流程再造和组织模式变革。
业务流程再造是指在全面了解企业内部流程的基础上，对已有业务流程进行重新设计，以达到高效、优化、控制成本和提高客户满意度的目的。
组织模式变革则是对企业内部的组织结构进行改造，以达到更好的协作、信息共享和资源调配。
在进行业务流程再造与组织模式变革时，企业应该注重以下几个方面：
一是重视流程的全局性。
在进行业务流程再造时，应该将整个流程看作一个整体。
要从用户需求出发，考虑整个过程中每一个环节所扮演的角色和作用，打造完整、连贯的流程，实现高效的业务运转。
二是强化信息化支撑。
信息化是支持业务流程再造和组织模式变革的关键。
尤其是在数字经济时代，企业需要建立完善的信息系统，实现数据共享和流程优化。
同时，要加强员工的信息化素养，提高信息化应用能力。
三是客户体验为中心。
面向客户，从顾客需求、产品设计到售后服务等全方位考虑，不断提升客户满意度。
这既是企业持续发展的必由之路，也是业务流程再造和组织模式变革的重要目标。
综上所述，企业需要不断进行业务流程再造和组织模式变革，以应对市场竞争的挑战。
企业应该整体考虑，注重信息化，以客户满意度为核心，实现高效运作和持续发展。
企业流程再造与组织变革
企业流程再造与组织变革推荐文章出口企业三证合一办理流程有哪些热度：如何端正入党动机早日加入党组织热度：组织人事工作会议上的讲话热度：组织部保密承诺书热度：关于组织纪律的文章热度：企业进行再造时，需要一个系统的企业流程再造的理论框架促进了企业流程再造由理论到实际应用的转变。
下面跟着店铺一起来了解企业流程再造与组织变革。
对企业流程再造与组织变革的认识1.流程再造的出发点是顾客需求流程再造是企业内外环境变化所共同作用的结果，但流程再造的直接驱动力是更快更好地满足顾客不断变化的需求。
从顾客的需求出发分析流程，站在顾客的立场上思考顾客希望得到什么样的产品和服务，是流程再造的出发点。
2.流程再造的对象是流程流程是指为了完成某一目标而进行的一系列逻辑相关活动的有序集合，它强调的是工作如何进行，而不是工作是什么，这是再造理论的精髓，是打破传统分工理论框架的基础。
3.从根本上重新设计流程是流程再造的主要任务重新设计不是指改进或小修小补现有流程，而是以提高顾客满意度为主要方向，放弃不适宜的原则和方法，进行彻底的重新设计，建立一个全新的流程及其相应的组织结构和运行机制。
4.流程再造的目标是绩效的跨越式飞跃流程再造所追求的不是渐进提高和边际进步，而是在绩效方面呈现跨越式飞跃。
通过流程再造，使整体工作发生质的变化，大大提高工作效率。
企业流程再造与组织变革的原因分析随着组织及其组织环境的发展变化，组织需要不断地进行改革。
引起组织变革的因素是多种多样的。
其中，最主要的因素有以下几点：(一) 组织外部环境的变化使企业面临巨大的挑战组织结构是实现组织战略的基本手段，组织外部环境的改变必然刺激企业调整经营战略，改革组织结构。
例如整个宏观经济环境的变化，产业结构的调整，政府主要经济政策的改变，科学技术发展引起的产品或工艺的创新，市场需求的变化和竞争加剧，竞争观念的改变等等，都会引起企业组织结构的改革。
随着信息时代的到来，企业的外部环境发生了根本性的变化。
管理制度的流程再造与变革
管理制度的流程再造与变革一、引言在不断变化的社会环境下，管理制度的流程再造与变革已成为组织成功发展的必要条件。
本文将探讨管理制度的流程再造与变革的重要性，并从不同角度分析其实施对组织的影响。
二、管理制度的背景与意义管理制度是组织内部运作的基础，决定着组织的效率和效果。
然而，随着社会的变革和发展，传统的管理制度已逐渐无法适应新的环境需求。
因此，进行管理制度的流程再造与变革，可以帮助组织提高工作效率、增强竞争力，并保持持续创新的能力。
三、管理制度的流程再造管理制度的流程再造是指对现有的管理流程进行审视、分析和重构，从而达到提高效率和效果的目的。
流程再造可以包括流程审视、流程分析、流程优化和流程重构等环节。
通过对现有流程的重新设计，可以消除冗余环节、缩短决策时间，并提高工作效率。
四、管理制度变革的动力管理制度变革的动力来自于内部和外部因素的共同影响。
内部因素包括组织内部结构的协调、人员流动、技术进步等，外部因素包括市场竞争、政策法规变化和顾客需求等。
这些因素不断推动着组织进行管理制度的变革，并促使其适应新的发展需求。
五、管理制度变革的挑战管理制度变革虽然必要，但同时也面临着一些挑战。
首先，管理层的观念和行为习惯难以改变。
其次，组织内部的刚性制度和流程难以突破。
第三，组织文化和员工意识的转变需要时间。
为应对这些挑战，管理层需要有动力和决心，同时注重沟通、培训和激励等手段。
六、管理制度变革对组织的影响管理制度变革对组织的影响是全面的。
首先，它可以提高组织的协调和配合能力，加强跨部门协作，降低交流成本。
其次，有效的管理制度可以提高员工工作积极性和团队凝聚力，增强员工对组织的归属感。
同时，它还可以提高组织的创新能力和适应性，以更好地应对市场的变化。
七、管理制度变革的实施步骤管理制度变革的实施步骤包括制定变革目标、诊断现状、制定变革方案、实施变革、评估效果等。
这些步骤需要管理层的领导和决策支持，并与组织内部的各个层级进行有效的沟通和协作。
向华为学习：以客户为中心的业务 《流程再造与组织变革》
四、组织变革的战略落地 1.战略中心型组织的五大法则 2.建立 EMT：保障战略落地 3.战略市场与研发组织设计 4.通过ＰＤＴ打通部门墙 5.战略落地中的ＨＲ组织设计 6.战略落地中的流程、督办和变革管理部门 7.战略绩效管理ＯＧＳＭ 8.岗位和职位的分析与设置
五、组织变革的意义和价值 1.组织永远面对的问题：熵增加 2.变革动力一致性：组织的激活 3.应对变革的几种方式 4.变革在企业管理中的定位 5.变革中的三种智障 6.变革的四大决定因素 7.变革中的阻力与应对
6.FT-BOD 模型实现业务重整的详细设计过程 流程与组织的关系 集团型组织定位与特点 总部职能定位 流程与 IT 的关系
7.业务二维模型实现流程表示 逻辑流程图关注业务、物理流程图关注岗位 二维图设计方法——物流流程图 练习：用泳道图画出就餐流程图或自己公司某业务流程图。
8.流程管理体系设计方法 华为从传统企业向流程型企业的转变； 靠什么满足客户需求？流程管理三件事 流程体系与流程的划分流程文件化管理 流程管理要素分析 流程管理关键成功要素 流程 OWNER 及其权责
为什么要向华为学“以客户为中心的流程再造与组织变革” ？为了克服阻碍我们以客户为中心的“天然 屏障”。世界主流企业中，IBM、三星、华为等逐步通过流程变革，实现了以客户为中心的转变，美 的、海康威视、方太、九鼎集团、九牧王集团、美丽田园等中国企业都正在从“职能型组织”向“流程 型组织”变革的道路上，大多数成功转变的企业已经显著领先。
4.发明阶段运作 里程碑：发明总结会议 交付件：流程模板、操作指导书、重整方案、KPI 文档 流程优化的策略 TO-BE 流程设计思路的确定 BPR 发明工作：三种工作会议 发明工作展开至模板级 详细流程发明的核心方法：活动分析和引导法、BENCHMARK 方法
业务流程再造与组织模式变革
业务流程再造与组织模式变革随着市场竞争的加剧和科技的快速发展，企业在不断寻求变革和创新的道路上，业务流程再造与组织模式变革成为了关键的议题。
业务流程再造是指企业对现有的业务流程进行全面的审视和重构，以提高效率、降低成本、增强竞争力；而组织模式变革则是指企业对组织结构、职能分工、决策机制等方面进行调整，以适应外部环境的变化和内部业务的需求。
业务流程再造的核心是对现有业务流程的重新设计和优化。
传统的业务流程往往存在着许多不必要的环节和冗余的工作，导致资源浪费和效率低下。
通过再造业务流程，企业可以将工作流程精简化，减少冗余环节，优化资源配置，提高工作效率。
例如，传统的销售流程需要多个环节的审批和报批，通过再造流程，可以将审批流程简化为一次或几次，加快销售速度，提升客户满意度。
业务流程再造需要以客户为中心，关注客户需求和价值创造。
通过对客户需求的深入研究和理解，企业可以重新设计业务流程，使其更加符合客户期望，提供更好的产品和服务。
例如，一家快递公司通过再造业务流程，将配送时间缩短到最短，提供更加快速、准确的快递服务，满足客户对时间的紧迫需求。
组织模式变革是业务流程再造的重要支撑。
企业组织模式的合理性和灵活性决定了业务流程的执行效果和持续改进的能力。
传统的组织模式往往以职能为中心，各部门之间存在信息壁垒和相互制约，导致决策缓慢、沟通不畅。
通过变革组织模式，企业可以实现横向协作、跨部门协同，提高决策效率和资源利用率。
例如，一家制造企业通过变革组织模式，将原来的职能部门改为项目团队，实现了各部门之间的紧密合作和信息共享，提高了产品质量和交付效率。
业务流程再造和组织模式变革需要全员参与和支持。
企业的每个员工都应该对业务流程再造和组织模式变革有清晰的认识和理解，积极参与到变革过程中。
同时，企业需要加强对员工的培训和沟通，帮助他们适应新的工作方式和角色，提高工作能力和创新意识。
只有全员共同努力，才能推动业务流程再造和组织模式变革的顺利实施。
企业组织变革与流程再造案例
企业组织变革与流程再造案例企业组织变革与流程再造案例随着市场竞争的日益激烈，企业面临着日新月异的挑战，要想在竞争中立于不败之地，企业必须不断进行组织变革与流程再造。
本文将以一家大型制造业企业为例，详细介绍其经历的组织变革与流程再造的案例。
该企业是一家国内领先的重型机械制造企业，拥有庞大的生产线和员工队伍。
然而，由于市场需求的变化，该企业逐渐发现自身的组织结构不再适应市场的要求，传统的流程和管理方式已经成为了制约企业发展的瓶颈。
因此，企业决定进行组织变革与流程再造，以增强企业的竞争力。
首先，企业对自身的组织结构进行了全面的梳理和分析。
通过对不同部门的职能和责任进行重新定义，企业重新规划了各部门的职能和责任，实现了职能的清晰划分和相互配合。
此外，企业还对部门之间的沟通与协作进行了优化。
通过重新设置沟通渠道和流程，企业实现了部门之间的信息共享和协同工作。
其次，企业对生产流程进行了全面的再造。
由于传统生产线的生产效率较低，企业决定引入先进的自动化设备，并优化生产流程。
通过引进机器人和自动化生产设备，企业实现了生产效率和质量的提升。
此外，企业还优化了供应链管理流程，通过与供应商的密切合作和信息共享，实现了供应链的协同管理和高效运作。
再次，企业注重员工的培训和发展。
在组织变革和流程再造过程中，企业始终将员工培训和发展作为重要的一环。
企业与培训机构合作，组织了一系列的培训和学习活动，帮助员工提升自身的技能和素质。
此外，企业还通过激励机制和晋升通道，为员工搭建了发展的平台，提高员工的工作积极性和主动性。
最后，企业还进行了企业文化的塑造和价值观的传承。
通过对企业文化的重新定义和价值观的明确，企业在组织变革和流程再造中注重塑造了积极向上、团队合作和客户至上的企业文化。
此外，企业还与员工共同制定了行为准则和企业战略，在企业内形成了共同的价值观和行为规范。
通过上述的组织变革与流程再造，该企业取得了显著的成效。
首先，企业的生产效率和质量得到了明显提升。
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第二阶段：矩正组织结构
第三阶段：市场链管理模式
市场链就是把外部市场效应内部化，海尔采用 SST制度（索赔、索酬、跳闸）。
海尔市场链有三个重要的流程：获取定单流程、 物流、资金流。保证海尔市场链模式有效运转 的基础是海尔文化和OEC管理模式。
⑸流程再造是活力
流程再造的思路：创建有序的非平衡结构
⑶士气更加旺盛，因为员工热衷于参与。
⑷上层管理工作减少了，因为团队取代了管理工 作。
劣势：
⑴向横向型结构的转变可能是一个漫长和困难的过程， 需要在工作设计、管理哲学以及信息和奖励系统方面进 行重大调整。
⑵管理者需要培训自己懂得参与或管理的概念，提高技 能、成为教练并为别人提供便利条件，而不是成为监工。
支 管理系统 持 企业人力资源管理 活 动 技术开发
企业采购
内部后勤 经营 外部后勤 市场和销售
服务
主要活动 图-11 价值链分析工具
案例：好又多的价值链分析图
支 管理系统：简单组织结构
持 人力资源：非专业化化储备经理
活
收款员出现错误就被解雇
动 技术开发：现代化仓储设施，方便的收款方式
采购：简单品牌购买，高折扣
国际化的海尔（1998- ）：先难后易创名牌。
⑵观念创新是先导
海尔的“三只眼”理论：计划经济下，企业只需 一只眼盯住政府；市场经济下需要两只眼：一只 眼盯住内部员工，一只眼盯住外部用户；海尔认 为在市场经济下还需要第三只眼——洞察外部机 遇。
⑶技术创新是手段
引进、吸收消化、创新。
⑷组织创新是保障
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
班
班
班
组
组
组
长
长
长
直线式组织结构特征描述
关联背景 结构：直线式 环境：稳定 技术：例行、简单 战略和目标：内部效率
优势 设置简单、职责分明 容易沟通 便于统一指挥、集中管理 小规模、产品单一时最优
内部系统 经营目标：强调个人目标 计划和预算：成本预算 正式权利：职权
缺陷 缺乏横向协调 对外界环境变化反应迟钝 高层决策堆积，下属受压 抑，导致缺乏创新。
流程再造的途径：零距离、零库存、零营运成本 （现款现货）。
理念“现金流第一，利润流第二”
⑹市场创新是目标
海尔的市场创新目标：创世界名牌。
创世界名牌的三步曲：就是播种、扎根和结果三 个阶段。播种是先难后易进入市场；扎根阶段就 是要形成设计、生产、营销三位一体；结果阶段 就是“三融一创”——融资、融智、融文化，创 本土化世界名牌。
缺陷
对外界环境变化反应较慢 高层决策堆积，层级超负荷 部门间缺乏横向协调 导致缺乏创新 对组织目标认识有限
3、事业部式结构
职能部门
产品
事业部门1
总裁
职能部门
产品
事业部门2
研发 生产 财务
事业部式组织结构特征描述
关联背景
结构：事业部式 环境：较高度不确定性、变化性 技术：非例行、较高相互依存 目标：内部效率、技术质量
内部系统
经营目标：强调产品线 计划和预算：利润中心 正式权利：产品经理
优势
适应环境的变化 跨职能的高度协调、决策分权 有利于实现顾客满意的目标 分部适应不同产品、顾客和区域 多种产品的大公司中最优
缺陷
缺乏专业化经济 产品线之间缺乏协调 缺乏深度竞争和技术专门化 产品线之间的整合和标准化困难
4、矩阵式结构
⑵团队包括各种技能的员工，如工程、生产、财务和营销。团 队消除了部门之间、科目之间、专业之间的障碍。团队成员经 过交叉培训可以完成别人的工作，这种综合技能足以完成重要 的组织任务。
⑶团队被赋予决策权，这意味着团队成员可以自主进行计划、 解决问题、决定优先次序、支配资金、监督结果、协调与其它 部门或团队的有关活动。因此，团队必须拥有自主权以处理一
⑶员工需要培训以便能在团队环境中高效的工作。需要 重新设计信息系统，以给团队成员提供所需要的信息， 不仅是组织内部的信息，而且也包括供应商和顾客的信 息。
⑷员工不得不耗费更多的时间用于冗长的会议来协调， 达成一致的决策。
3、学习型组织
有两个因素加速了现代管理的变革：其一是市场 （或全球化）竞争的加剧；其二是组织技术或工 艺流程的变化。因此，组织形式必须作出相应的 调整才能适应这种变化，在许多行业中，比竞争 对手学习或变化的更快的能力是唯一持久的竞争 优势。在这种情况下，许多公司都把自己的组织 变成学习型组织。
2、职能式结构
总裁
营销 生产
市场研究 营销计划
广告 销售管理
人事 研发 财务
职能式组织结构特征描述
关联背景
结构：职能式 环境：低不确定性、较稳定 技术：例行、较低相互依存 目标：内部效率、技术质量
内部系统
经营目标：强调职能目标 计划和预算：成本预算、统计 正式权利：职能经理
优势
鼓励部门内规模经济 促进深层次技能提高 促进组织实现组织目标 小到中型规模最优 一种或少数种产品时最优
案例1：福特公司货款支付处的流程再造
案例2：秀马纳医院业务重组
秀马纳医院传统结构
业务重组前，对病人医疗服务按专业组织的职能部门 提供：外科、护理以及专业性科室（验血、X光等）。
医疗收入项目：
医疗服务（对病人的直接医疗服务成本） 时间安排 文件处理（填写病历） 空闲时间（等待病人到达） 病人服务
自我管理团队，是新型横向型组织的基本单位，是早期团队发 展方式的产物。它一般由5到30名员工组成，这些员工拥有不同 的技能，轮换工作，生产整个产品或提供整个服务接管管理工 作。自我管理团队的设计一般包括以下要素：
⑴团队被授权可以获得完成任务所需的资源，比如原材料、信 息、设备、机器以及供应品。
二、组织变革
现实中的组织一般包括两个层次：组织结构图反 映了组织的大体形状；流程是其实际运作层次。
伴随着组织围绕关键目标和核心竞争能力来组织 设计流程，它会在组织结构、文化、信息系统方 面也带来了一些根本的变化。因而，组织的具体 形式也要作出相应的调整。
㈠、组织的基本模式
1、直线式结构（军队式结构）
⑴围绕工作流程或过程而不是部门职能来建立结构，传 统部门的边界被打破。
⑵纵向的层级组织扁平化，可能只在传统的支持性职能 部门，如财务和人力资源部门存留少量高级管理者。
⑶管理的任务委托到更低的层级。多数职工在多职能、 自我管理型团队中工作，这些团队围绕着诸如新产品的 开发之类的过程而组织。
⑷顾客驱动了横向型组织结构。为了使横向型组织结构 设计有效，流程必须以满足顾客的需要为基础。
1、海尔大学校训：创新是海尔的灵魂，创 新是新经济的核心。
2、海尔创新原则 创新目标：创造有价值的定单 创新的本质：创造性破坏 创新途径：创造性借鉴和模仿。
3、海尔的创新体系
⑴战略创新是方向
名牌战略阶段（1984-1991）：有缺陷的产品 就是废品。
多元化战略阶段（1991-1998）：东方亮了再 亮西方。
第5讲：流程再造 与组织变革
李孔岳 博士
中山大学管理学院
目的：探讨流程再造与组织变革 基本内容：流程再造；组织变革 重点：流程再造；组织变革 难点：流程再造与组织变革的关系
一、流程再造
1、流程再造的动因
环境的不确定性加剧 竞争激烈 顾客需求的多样化 传统的组织结构难以应付上述变化
3、组织过程的割裂
Hale Waihona Puke 研发技术销售
价值
过程流
顾客
典型的职能式的组织结构并非顾客所期 望的，顾客不愿意从一个职能部门跑道 另一个职能部门。职能碉堡的存在使得 所有的跨部门决策被上推到组织的更高 一级，这降低了组织对顾客要求作出迅 速反应以及与顾客联系更加紧密的能力。
组织实际上是如何跨部门、跨职能去 “做那些应当去做的事”，而不是如何 构成的。
业务重组：以病人为中心
业务重组后：对病人的护理是通过小组形式
（护士和医生两人护理小组）提供的。 特征： 每一位医护人员都要学会基本的护理服务
根据病情的严重程度和宽泛的医疗分类安排组 织结构
官僚组织被解散，代之以医疗中心来提供服务
每位病人被分到一个单位，按照标准的治疗方 案接受治疗。
5、从价值链的角度看流程再造
总裁
生产 营销 研发 财务
事业部1 事业部2 事业部3
矩阵式组织结构特征描述
关联背景
结构：矩阵式 环境：高度不确定性、变化性 技术：非例行、高相互依存 目标：产品核心和技术专门化
优势
适应环境的变化 产品间实现人力资源弹性共享 有利于职能和生产技能的改进 有利于在不确定的环境中决策 在多种产品的中等公司中最优
学习型组织不存在单一的模式，它是关于组织的 概念和雇员作用的一种态度或理念，是一种用新 的思维方式对组织的思考。
案例1：联想“组织学习鱼”
鱼身
（组织学习架构）
鱼尾
（行动）
鱼鳍鱼鳞
（组织学习促进 与保障机制）
鱼头
（观念）
鱼头：真正有生命力的企业是那些善于学习 的企业；学习就是工作的核心，
鱼身： ㈠取向构架
交通（轮椅帮助） 管理与监督 总计
0.16 0.14 0.29 0.20 0.08
0.06 0.07 ＄1.00
绝大多数大医院都是按造许许多多的、小的以治疗为中
心的护理单位组成的，各种专业人员统一分配服务（理
化治疗、静脉注射、护理等）。往往有60-100个部门， 150个责任中心，管理层次有7-9个，而且每个职能部门 有额外的处理能力。有60%-80%的医疗处理需要日常服 务（X光胸透、基础化验）。因此，对于一个简单的病例， 主要的成本是空闲成本，占总成本的75%。
内部系统
经营目标：强调产品和职能 计划和预算：职能和产品线 正式权利：产品和职能经理联合