第八讲 组织变革与创新
组织变革与创新
组织变革与创新随着市场变化的不断加速和激烈的竞争，企业面临着持续的压力来适应和应对不断变化的环境。
在这个竞争激烈的时代，组织变革和创新成为企业成功的关键。
本文将探讨组织变革和创新的重要性，以及如何有效实施组织变革和创新以取得商业成功。
一、组织变革的重要性组织变革是指企业对其结构、文化和流程进行调整和重新设计，以适应外部环境的变化和实现内部的优化。
组织变革的重要性主要体现在以下几个方面：1.适应市场变化：市场的快速变化要求企业能够及时响应并作出调整。
通过组织变革，企业可以更好地适应市场的需求变化，保持竞争力。
2.优化资源配置：组织变革可以帮助企业识别和优化资源的分配方式，使企业能够更有效地利用有限的资源，提高生产效率。
3.激发创新潜能：组织变革能够打破旧有的惯性思维和做事方式，激发员工的创新潜能，推动企业不断创新。
二、创新的重要性创新是企业持续发展的动力和源泉。
创新可以帮助企业开辟新的市场，提供新的产品和服务，提高企业的竞争力。
1.市场开拓：通过创新，企业可以开发出独特的产品或服务，满足消费者的新需求，获得市场竞争的先机。
2.提高效率和质量：创新可以改变企业的生产流程和工作方式，提高生产效率和产品质量，降低成本，提升利润。
3.增加竞争力：创新是企业竞争力的关键因素。
创新能够使企业与众不同，脱颖而出，取得更大的市场份额和利润。
三、有效实施组织变革和创新的方法要实现有效的组织变革和创新，企业需要采取一系列的方法和策略。
以下是一些行之有效的方法：1.明确目标和愿景：企业需要明确变革和创新的目标，并制定相应的愿景。
这可以帮助员工明确方向，并为他们提供动力和激励。
2.建立创新文化：企业需要建立一种鼓励创新的文化氛围，让员工敢于冒险尝试新事物，允许失败，并从失败中学习。
3.加强领导力：领导层在组织变革和创新过程中发挥着至关重要的作用。
领导者应该积极支持和推动变革，树立榜样，提供必要的资源和支持。
4.建立有效的沟通渠道：沟通对于组织变革和创新的成功至关重要。
如何进行有效的组织变革与创新
如何进行有效的组织变革与创新组织变革与创新在如今竞争激烈的商业环境中变得越来越重要。
不管是小型企业还是大型企业，都需要进行持续的变革和创新来跟上市场的变化。
然而，许多组织在实施变革和创新时面临许多困难和挑战。
本文将探讨如何进行有效的组织变革与创新，以帮助组织提高竞争力和持续发展。
1. 定义变革和创新的目标在进行组织变革和创新之前，首先要明确目标。
这可以通过分析市场趋势、了解竞争对手、收集客户反馈等方式来实现。
通过明确目标，组织能更好地规划变革和创新的方向，确保取得期望的成果。
2. 创建创新文化创新文化是组织创新的基石。
组织需要鼓励员工提出新想法、尝试新方法，并为他们提供学习和发展的机会。
领导者应该充当榜样，鼓励员工试错，接受失败，并从中学习。
建立一个开放、积极、尊重的工作环境，能够激发员工的创造力和创新精神。
3. 与外部合作伙伴合作组织可以通过与外部合作伙伴建立合作关系来推动创新。
与供应商、客户、学术机构等建立合作关系，可以分享资源、知识和经验，共同探索新的机会和解决方案。
外部合作伙伴可以为组织带来不同的观点和创新思路，促进组织的变革和创新。
4. 建立适应变化的机制组织变革和创新是一个持续的过程，需要建立适应变化的机制。
组织应该建立灵活的决策机制，能够快速作出决策并灵活调整战略。
同时，组织需要建立有效的沟通渠道，确保信息的流动和共享，以便员工能够理解和支持变革和创新的目标。
5. 提供培训和发展机会对组织内部的员工提供培训和发展机会是进行有效组织变革和创新的重要一环。
通过提供技能培训、创新思维训练、项目管理培训等，能够培养员工的创新能力和应对变革的能力。
组织还可以鼓励员工参加外部的培训和学习活动，扩展他们的视野和知识。
6. 监测和评估变革和创新的效果组织在进行变革和创新时需要及时监测和评估效果，以便做出及时调整和改进。
这可以通过建立关键绩效指标、开展客户满意度调查、组织内部的反馈机制等方式来实现。
第八章变革与创新管理
解冻
变革
再冻结
温勒的变革过程三步描述模型（静水行船式）
五、组织变革的阻力
个体阻力
组织阻力
1.产生个体阻力的原因
（1）变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感。（2）变革威胁到个人既得的利益。 （3）变革与个人的习惯、价值观发生冲突。 （4）对变革的目的、意义了解不足。 （5）能力或资源不足。
普遍性
创新无处不在，无时不有，这就是创新的普遍性。同时，创新能力是人人都具有的一种能力。如果创新能力只有少数人才具有，那么许多创新理论，包括创造学、发明学、成功学等就失去了存在的意义。
创新活动所表现出的有利于群体创新和社会发展 的特性。群体创新与个体创新之间是辩证统一的关系。一方面，个体创新的意识、能力等主要源于社会，是社会创新力量在个体创新方面的表现。生活于一定社会形态中的创新个体，其创新体现和反映着这一社会形态的整体性质。另一方面，每个人的创新活动都在社会分工中占有一定的地位，是社会整体创新活动中必不可少的一个细胞。这表明，个体创新是社会创新的一部分，具有社会的性质。
从哲学层面上说
社会学层面
从经济学层面说
创新内涵的理解一般包括狭义和广义两个层次。狭义的创新就是技术创新，即一个从新思想的产生经过研究开发或技术组合，到产品设计、试制、生产、营销各环节，并产生经济、社会效益的商业化全过程。
广义的创新将科学、技术、教育以及政治与经济融合起来，即创新表现为不同参与者和机构之间的交互作用的网络。在这个网络中，任何一个结点都有可能成为创新行为实现的特定空间。创新行为因而可以表现在技术、制度或管理等不同的侧面。如技术创新、工艺创新、制度创新、市场创新、管理创新等。
萨克斯：放开物价、紧缩银根、私有化
组织变革与创新
组织变革与创新
组织变革的重要性
组织变革对于一个企业或组织的生存和发展至关重要。
以下是几个重要的原因：
1. 适应环境变化：社会和市场环境变化迅速，组织需要不断调整和改进自身以适应新的环境要求。
2. 提高竞争力：变革能够使组织提高效率、降低成本，并在市场竞争中占据优势地位。
3. 创新发展：变革为组织带来新的思维模式和创造力，推动创新与发展。
实施变革的关键因素
要成功实施组织变革，以下几个关键因素是至关重要的：
1. 领导层的承诺：组织的高层管理人员必须对变革持积极态度，并提供资源和支持。
2. 员工参与：员工是组织变革的重要参与者，他们的参与和贡
献对于变革的成功至关重要。
3. 沟通与培训：组织需要建立有效的沟通渠道，向员工解释变
革的目的和意义，并提供培训和支持。
4. 风险管理：变革过程中会存在风险和阻力，组织需要事先进
行风险评估，制定相应的风险管理策略。
5. 监测和评估：组织需要建立监测和评估机制，以确保变革的
实施效果和目标达成情况。
结论
组织变革与创新是一个不可避免的过程，对于一家企业或组织
来说，没有变革就没有发展。
在实施变革过程中，领导层的积极承
诺、员工参与、有效沟通和风险管理都是关键因素。
只有通过这些努力，组织才能在竞争激烈的市场中保持竞争力并实现创新发展。
管理学中的组织变革与创新
管理学中的组织变革与创新组织变革与创新作为管理学的核心概念，一直是企业家、CEO 和市场营销人员所念念不忘的关键词。
实际上，每个组织在面临不同的挑战和机遇时，都需要改变和创新以应对市场的需求和发展。
因此，本文将探讨组织变革和创新在管理学中的重要性、影响力和应用方法。
组织变革指的是企业在市场竞争中面临巨大挑战时，根据行业形势和公司发展方向，为了加强核心竞争力而采取的组织性和管理模式的调整。
组织变革通常包括以下几个层面：战略-,文化-,组织-和个人-层面。
战略变革意味着重新定义市场定位、核心竞争力和目标客户群；文化变革是指公司价值观、道德标准和行为准则的升级和调整；组织变革涉及公司结构、协调机制和流程和角色的调整和优化，而个人层面则指员工技能、素养、态度和能力的提升和转型。
组织创新是组织变革的重要手段之一，旨在创造新的产品、服务、工艺和管理模式，以增加公司利润、减少成本、提高效率和客户满意度。
组织创新通常需要企业重新思考其战略方向和资源配置，利用新技术、工具和人才资源，从市场和客户需求出发，创造新的商业模式和价值链。
在组织变革和创新中，采取正确的方法和策略至关重要。
首先，企业应该欣然接受市场竞争和变化，而非任由公司陷入困境。
其次，企业应该建立宽容的企业文化，支持员工尝试新的方法和思维模式。
重塑企业文化需要公司领导的积极参与、理解和管理。
处于变革和创新的企业也需要检查组织结构、决策流程和员工准备情况，并为他们提供必要的培训和人力资源投资。
与此同时，企业还需要采取创新的营销和客户关系管理策略。
推动市场创新意味着企业需要创新产品设计、交付方式和营销策略，以迎合客户需求和市场趋势。
创新的客户关系管理意味着企业关注客户的需求、提供更好的客户数据驱动决策、更有效的支持和服务以及更好的反馈和沟通。
通过采取这些创新方法，企业可以提高客户满意度和忠诚度，并达到更高的市场份额和盈利能力。
在组织变革和创新方面还需要注意的问题是合理的风险管理。
组织变革与创新
• • • • • •
管理平台产生的作用
•
• • • • • • 成本费用下降 经营业绩上升 工作效率提高 人员相对稳定 权责到位.各守其职 企业形象提升 稀缺资源输出
组织变革的两种方法
风平浪静式
急流险滩式
排除变革阻力的措施
• • • • • • • 领导层保持思想统一 让员工参与组织诊断和讨论 各种途径宣传变革的必要性 提供大量与变革配套的培训 制定过渡方案 大胆起用有开拓精神的年轻干部 妥善安置变动人员
• • • •
未来企业组织的基本特征
• • • • • • • • • • • • 有一个流程定义指挥部门， 有一个流程定义指挥部门 其职能是明确工作要求．流程路线，组建流程小组，指定流 程和负责人等． 进一步分权． 进一步分权 任何流程小组，无论成员多寡，在执行工作任务时，都必须要 有独立自主的权力和空间，即必要的分权．这种分权也是动态 的，因工作任务的不同而不同． 扁平化. 扁平化 由于分权和流程小组的工作主动性，经理人员可以有更大的管 理幅度，使新型组织结构更趋于扁平化． 职能部门减少， 职能部门减少 原属于它们的工作，已在很大程度转移到了流程小组身上．
组织变革的方向
• • • • • • • 法人治理结构（管理体制、领导体制） 部分职能部门社会化、专业化、商品化 各级领导单职制 横向管理大部制 组织形式多样化 组织结构扁平化 强化基层管理
组织变革推动程序及要点
组织变革的程序
• 阶段 •
• • • • • • • • • 评估 规划 诊断
步骤
贯彻执行五字秘诀
•
• • • • 教——教育培训、更新观念、提高技能、统一思想 带——领导带头、以身作则、勇于示范、树立威信 查——不断检查、定期考核、发现问题、及时纠正 奖——以奖为主、以罚为辅、赏罚严明、奖惩适度 严——有章必循、违章必究、严格要求、决不姑息
第8章组织变革与创新概要
8.3
8.4
组织发展
组织创新
管理学基础
公共管理核心课程系列教材
8.4.1
组织创新概述
“创新”（innovation）一词最早是由美籍奥地利经济学 家熊彼特（J.A. Schumpeter）于1912年出版的《经济发展 理论》一书中提出。他认为“创新”就是把生产要素和 生产条件的新组合引入生产体系，即“建立一种新的生 产函数”，其目的是为了获取潜在的利润。
管理学基础
公共管理核心课程系列教材
8.3.2
组织发展的干预技术
按照组织发展专家温德尔· L· 弗伦奇（Wendell L. French）和小塞西
尔· H· 贝尔（Cecil H. Bell. Jr.）的定义，组织发展干预技术（OD intervening technique）是指：各种有组织的工作活动，以及推动组织中
外部动力
• 经济的力量 • 技术的进步 • 社会和政治变革 • 就业人口的改变
内部动力
• 组织目标的改变
• 管理条件的变化
• 组织发展阶段的变化 • 组织成员社会心理及价值观的改变
• 组织内部的矛盾与冲突
管理学基础
公共管理核心课程系列教材
8.1.2 组织变革的类型
管理人员可以致力于组织内的四种变革类型，以获 取战略优势。这四种变革的战略类型是：技术变革、 产品与服务变革、战略与结构变革以及人员与文化变 革。
管理学基础
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8.3.2
•
组织发展的干预技术
组织发展干预技术的选择：
1. 确定变革问题 2. 确定进行变革的准备状态和实施能力 3. 鉴定变革专业人员本身的能力和动机 4. 确定过渡性的改革策略或目标
管理学中的组织变革和创新
管理学中的组织变革和创新组织变革和创新是管理学中的重要主题，它们对于组织的发展和竞争力具有至关重要的作用。
本文将探讨组织变革和创新的概念、重要性以及实施的方法和策略。
通过深入研究和理解管理学中的组织变革和创新，可以帮助管理者更好地应对复杂的环境和挑战，推动组织的进步和成功。
一、概念解析组织变革是指组织内外部环境的变化所引起的组织结构、流程、文化等方面的调整。
随着时代的变迁和市场的竞争加剧，组织必须不断变革以适应新的环境和需求。
组织创新则是指组织通过引入新的理念、方法、技术等来改善和加强自身的竞争力和能力。
二、组织变革与创新的重要性1. 适应变化：组织变革能够使组织及时应对外部环境的变化，从而增强竞争力。
2. 提高绩效：组织创新可以促进组织内部资源的优化配置，提高工作效率和绩效。
3. 增强竞争力：组织创新能够为组织带来新的竞争优势，占据市场的制高点。
4. 改善员工满意度：组织变革和创新能够激发员工的创造力和动力，提高员工的满意度和忠诚度。
三、组织变革与创新的方法和策略1. 设置明确的目标：组织变革和创新的首要步骤是确立明确的目标和方向，明确变革的范围和内容。
2. 建立变革的团队：组织应该组建专门的变革团队，负责推动和执行变革计划，确保变革的顺利进行。
3. 制定详细的计划：组织需要制定具体的变革计划，包括时间表、资源分配和绩效评估等内容。
4. 推动组织文化的变革：组织的文化是影响变革成功的重要因素，管理者应该积极引导和塑造符合变革目标的组织文化。
5. 提倡创新思维和实践：组织应该鼓励员工提出新的想法和创新，并提供相应的支持和资源。
四、典型案例分析1. 苹果公司：苹果公司通过不断的产品创新和组织变革，从一家小型电脑公司发展成为全球知名的科技巨头。
2. 丰田汽车公司：丰田汽车公司通过推动生产方式的变革和质量管理的创新，成功实现了持续的增长和发展。
五、总结与展望组织变革和创新是管理学中重要的议题，对于组织的发展和竞争力有着重要的影响。
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3. 业务流程再造的创意思路
• 标杆瞄准：以优秀公司为标杆，定量分析 比较本公司与其差距，确定流程再造目标。
• 零基思考：忽略现有流程的存在，从期望 达到的目标出发重新设计流程。
• 价值链分析：业务流程中的每个环节都应 增加对顾客价值的贡献，否则应在流程再 造中坚决去掉。
• 成熟阶段：组织中高层参谋部门激增，规 章制度庞杂。后期产生“硬化危机”。
• 成熟后阶段：通过主动变革获得再发展； 或因循守旧而走向衰退。
三、组织变革的三个层面
• 硬件层面：组织整体特征 • 行政层面：组织结构与运行机制 • 文化层面：价值观念与行为规范
四、业务流程再造
• 1993年，迈克·哈默（Michael Hammer） 与 詹姆斯·钱辟（James Champy）提出
第八讲 组织变革与创新
• 是包括管理理念、组织文化、组织结构、 业务流程、 运行机制、工作方式、员工队 伍等多方面的自我更新过程。
• 企业生存与发展的3C因素 • 组织生命周期 • 组织变革的三个层面 • 业务流程再造
一、企业生存与发展的3C因素
• 顾客（Customer）：顾客主宰着买卖关系，怎 样使顾客满意成为企业奋斗的目标和一切工作的 归宿。
IBM信贷公司的传统业务流程
专业人员
客户贷款请求
电脑查询
现场销售员
接线员纪录 人送 信贷部
信用审核
电话
楼上
联 专线 邦 快 递
查统 询一 结表 果格
主管审定 报价信 文秘
核定利率 修订标准合同 核价员 附加条款
商务 惯例部
全流程6—14天，有何问题？
2. 业务流程再造的含义
• 利用现代信息技术手段，对业务流程做 根本的重新思考和彻底的重新设计，以 取得质量、成本、服务和业务处理周期 等绩效指标显著改善的组织创新活动。
• 竞争（Competition）：凭借物美价廉的商品就 能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面 全方位的竞争方式—TSCQ所取代。
• 变化（Change）信息时代加快了变化的节奏， 企业面临着越来越变化莫测的客户、市场以及日 新月异的科技。
二、组织生命周期
组织生命周期
• 创业阶段：企业的重点是开发产品和开拓市 场，创业者集权指挥。组织结构一般为简单 型，职责分工较粗，规章制度不健全，但灵 活性较高。后期产生“领导危机”。
• 流程再造的最后结果是：简化工作，提高效率； 减少财务人员75%，而非原计划的20%；付款及 时准确，供应商满意。*
原有的业务流程 *
再造后的业务流程*
• 业务流程再造不能仅面向单一部门而是作为 企业全局的业务流程来处理。倘若福特公司 仅仅再造财务应付账款部门，将徒劳无功。 流程再造应将注意力放在整个物料获取的流 程上，其中涉及采购、仓库和财务应付账款 部门，才能获得显著改善绩效的成就。
• 提高顾客满意度 • 取得企业整体绩效的巨大飞跃
IBM信贷公司再造后的新业务流程
交易员
交易员
现场销售员 电话
E_mail
交易员 交易员
交易员
配套措施：1.建立交易员负责制，无论是哪位交易员接到报告， 都必须负责完成全部工作，给出回答。 2.开发一套专家支持系统， 可以帮助交易员处理好80%比较规范的贷款申请。3.设立一个专家 委员会负责处理余下的20%疑难情况。
北美福特汽车公司付款流程再造
• 北美福特汽车公司有三分之二的汽车部件需要从 外部供应商购买，为此需要有相当多的雇员从事 应付账款管理工作。在业务流程再造之前，公司 应付账款部门有雇员 500多人。最初，管理层想 通过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将 人员减少20%。
• 日本马自达公司在福特公司占有22%的股份，而 在马自达公司做同样工作的只有5 人。尽管两公 司在规模上存在一定差距，但5：500的差距让福 特公司震惊了。于是福特公司决定对公司与应付 账款部门相关的整个业务流程进行彻底再造。
效果：4个小时完成了全部流程。业务量增加了100倍！
业务流程再造的4个核心内涵
• 业务流程：一组相互关联共同为顾客创造 价值的活动
• 根本地再思考：不受现有业务流程框架的 束缚，以顾客满意为出发点，对业务流程 及运行规则进行根本性的反思。
• 彻底地再设计： 从期望达到的目标出发重 新设计业务流程及运行规则，而不是对现 有业务流程及运行规则的改良与调整。
• 业务流程再造的提出 • 业务流程再造的含义 • 业务流程再造的创意思路1. 业务流 Nhomakorabea再造的提出
• 现代社会的快节奏使时间成了稀缺资源， 节省时间、快速服务成为企业争取客户 的有效手段。
• 传统劳动分工将业务流程割裂成一段段 的环节，人们关注的焦点是单个任务或 工作。虽然局部取得最佳效果，但妨碍 全局的最高效率，致使企业不能在最短 时间内满足顾客需要。
• 显著地改善整体绩效：巨大飞跃 !
• IBM 信用卡公司通过业务流程再造，使信 用卡发放周期由原来的七天缩减到4个小时， 业务量增加了100倍。
• 柯达公司对新品开发实施业务流程再造后， 将35毫米焦距一次性相机的开发时间从原 来的38周降低到19 周。
• 美国某矿业公司实施业务流程再造后，总 收入增长30%，市场份额增长20%，成本压 缩12%。
• 聚合阶段：企业在市场上站稳脚跟谋求发展， 组织规模迅速扩张。创业期的简单型结构明 显不适应要求，常需要设置一些新的部门， 结构较快调整。后期产生“自主危机”。
• 规范化阶段：企业有了稳定的产品和市场， 各部门分工明确、规章制度比较健全；增 加了许多生产经营单位，组织开始分权式 管理。后期产生“失控危机”。
• 福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购 部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应 商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查 看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间消耗 在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。*
• 业务流程再造后，应付账款部门不再需要发票， 需要核实的数据减少为三项：零部件名称、数量 和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单 和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机 进行电子数据匹配。*