流程再造与组织变革
管理学名词解释
一、名词解释管理：是指管理者通过行使管理职能，调动和配置组织资源，进而实现组织目标的活动及过程。
企业流程再造：即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善，将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。
知识管理：对组织的集体知识与技能进行有效的规划，并通过适当的手段和方法将这些知识与技能分布到能够帮助企业实现最大产出和环节的过程。
企业社会责任：是工商企业追求有利于社会的长远目标的义务，而不是法律或经济所要求的义务。
精细化管理：是一个将精细化的操作、控制、核算、分析、规划、思想和作风贯彻到整个企业的所有管理活动中的管理模式。
柔化管理：是以“人性化”为标志，强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏与弹性，注重平等和尊重、创造和直觉、主动和企业精神、远见和价值控制，依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作、差异性互补、虚拟实践社团等实现管理和运营知识由隐性到显性的转化，从而创造优势的管理模式。
决策：是指组织为使未来行动目标优化或达到某种满意程度，在两个或两个以上备选方案中选择一个上佳方案并组织实施的过程，即管理者为实现一定的目标，在所指定的若干方案中选择的过程。
程序化决策：是对常规的、经常重复发生的问题的决策，也就是对例行问题进行的决策。
非程序化决策：是对不经常发生的业务工作和管理工作所做的决策，也就是对例外问题进行的决策。
风险性决策：管理者在决策事件中面临者不可控因素，各种备选方案会出现多种不同结果，到底会出现哪种结果不能确定，但各种结果出现的可能性（即概率）是预先知道的。
无论选择哪个方案都存在风险，只能在计算各种方案不同的自然状态（发难结果出现的可能性）损益值的情况下，比较各方案损益值后在进行的决策。
计划：是组织在未来一定时期内关于行动方向、工作内容及方式的预案，也就是为了实现决策所确定的目标而预先进行的行动安排。
目标管理：以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
业务流程再造与组织模式变革
业务流程再造与组织模式变革
随着信息技术的飞速发展和社会经济结构的变化，许多企业在面对市场竞争时面临巨大压力。
为了适应新形势，企业需要进行业务流程再造和组织模式变革。
业务流程再造是指在全面了解企业内部流程的基础上，对已有业务流程进行重新设计，以达到高效、优化、控制成本和提高客户满意度的目的。
组织模式变革则是对企业内部的组织结构进行改造，以达到更好的协作、信息共享和资源调配。
在进行业务流程再造与组织模式变革时，企业应该注重以下几个方面：
一是重视流程的全局性。
在进行业务流程再造时，应该将整个流程看作一个整体。
要从用户需求出发，考虑整个过程中每一个环节所扮演的角色和作用，打造完整、连贯的流程，实现高效的业务运转。
二是强化信息化支撑。
信息化是支持业务流程再造和组织模式变革的关键。
尤其是在数字经济时代，企业需要建立完善的信息系统，实现数据共享和流程优化。
同时，要加强员工的信息化素养，提高信息化应用能力。
三是客户体验为中心。
面向客户，从顾客需求、产品设计到售后服务等全方位考虑，不断提升客户满意度。
这既是企业持续发展的必由之路，也是业务流程再造和组织模式变革的重要目标。
综上所述，企业需要不断进行业务流程再造和组织模式变革，以应对市场竞争的挑战。
企业应该整体考虑，注重信息化，以客户满意度为核心，实现高效运作和持续发展。
1：《以客户为中心的业务流程再造与组织变革》
以客户为中心的业务流程再造与组织变革主讲：蒋伟良博士原华为组织变革总监惠普中国（华南区）咨询总经理蒋伟良博士曾就职于华为，领导与参与实施了对华为的业务和组织发展产生深远影响的IPD、ISC、任职资格与绩效等重大变革项目，经历了华为的低迷期到华丽蜕变，深谙其背后的关键改革思想和方法论不能因为有阵痛而不前进我们的目的地——三个层面的收益达成理念层面理解系统性开展业务流程优化和组织变革管理理念，强化变革管理思想流程层面掌握变革运作流程，领会项目的关键成功要素技术层面掌握变革项目关键技术手段，在适当客户化后能够实现在本企业的实际应用孩子的故事：企业在发展和壮大中很容易得“非典”一个健康成长的孩子，在十岁的时候突然得了多种疾病：脑膜炎、肺炎、心脏早搏、白血病、肝炎。
你是最好的医生，如何救治？请想想孩子父母期待的目光吧，请拿出方案。
发展的背景注意力管理（请比出一个“人”字）•关注上司，而不是客户•关注局部，而不是全局•关注活动，而不是输出BPR的背景：3C和企业膨胀导致关注的转移第三次管理革命这是团队问题吗？有一个企业，每次工作交流会都会变成“埋怨指责会”，吵架的原因多种多样：物料经理抱怨销售部不结合库存来销售，生产部抱怨质量部教条主义，进行质量控制时不考虑市场需求和客户要求；市场部抱怨IT支持部，发现很多数据滞后……中层经理自己也不愿吵架，他们开始自责：我们之间是不是太缺乏团队精神了，于是公司组织大家到北京参加“团队训练营”，有很多节目，比如大家分成组，一名组员站在高台上，向背后直挺挺地倒下去，其他队员在高台下要负责将他稳稳接住，我们高呼“我们是一个team！”训练结束后，大家回到企业，在工作交流会的时候，该吵的问题却还在继续吵下去……流程定义业务流程是活动的连接，是一系列结构化的可测量的活动集合这个定义正确吗？流程定义迈克尔.哈默：业务流程是把一个或者多个输入转化为对客户价值的输出的活动大师的定义① 输入资源 ② 活动 ③ 活动的相互作用④ 输出 ⑤ 顾客 ⑥ 价值流程定义的六个要素理解客户需求优秀的流程把满足客户快速、正确、便宜、容易作为目标。
向华为学习：以客户为中心的业务 《流程再造与组织变革》
四、组织变革的战略落地 1.战略中心型组织的五大法则 2.建立 EMT：保障战略落地 3.战略市场与研发组织设计 4.通过ＰＤＴ打通部门墙 5.战略落地中的ＨＲ组织设计 6.战略落地中的流程、督办和变革管理部门 7.战略绩效管理ＯＧＳＭ 8.岗位和职位的分析与设置
五、组织变革的意义和价值 1.组织永远面对的问题：熵增加 2.变革动力一致性：组织的激活 3.应对变革的几种方式 4.变革在企业管理中的定位 5.变革中的三种智障 6.变革的四大决定因素 7.变革中的阻力与应对
6.FT-BOD 模型实现业务重整的详细设计过程 流程与组织的关系 集团型组织定位与特点 总部职能定位 流程与 IT 的关系
7.业务二维模型实现流程表示 逻辑流程图关注业务、物理流程图关注岗位 二维图设计方法——物流流程图 练习：用泳道图画出就餐流程图或自己公司某业务流程图。
8.流程管理体系设计方法 华为从传统企业向流程型企业的转变； 靠什么满足客户需求？流程管理三件事 流程体系与流程的划分流程文件化管理 流程管理要素分析 流程管理关键成功要素 流程 OWNER 及其权责
为什么要向华为学“以客户为中心的流程再造与组织变革” ？为了克服阻碍我们以客户为中心的“天然 屏障”。世界主流企业中，IBM、三星、华为等逐步通过流程变革，实现了以客户为中心的转变，美 的、海康威视、方太、九鼎集团、九牧王集团、美丽田园等中国企业都正在从“职能型组织”向“流程 型组织”变革的道路上，大多数成功转变的企业已经显著领先。
4.发明阶段运作 里程碑：发明总结会议 交付件：流程模板、操作指导书、重整方案、KPI 文档 流程优化的策略 TO-BE 流程设计思路的确定 BPR 发明工作：三种工作会议 发明工作展开至模板级 详细流程发明的核心方法：活动分析和引导法、BENCHMARK 方法
业务流程再造与组织模式变革
业务流程再造与组织模式变革随着市场竞争的加剧和科技的快速发展，企业在不断寻求变革和创新的道路上，业务流程再造与组织模式变革成为了关键的议题。
业务流程再造是指企业对现有的业务流程进行全面的审视和重构，以提高效率、降低成本、增强竞争力；而组织模式变革则是指企业对组织结构、职能分工、决策机制等方面进行调整，以适应外部环境的变化和内部业务的需求。
业务流程再造的核心是对现有业务流程的重新设计和优化。
传统的业务流程往往存在着许多不必要的环节和冗余的工作，导致资源浪费和效率低下。
通过再造业务流程，企业可以将工作流程精简化，减少冗余环节，优化资源配置，提高工作效率。
例如，传统的销售流程需要多个环节的审批和报批，通过再造流程，可以将审批流程简化为一次或几次，加快销售速度，提升客户满意度。
业务流程再造需要以客户为中心，关注客户需求和价值创造。
通过对客户需求的深入研究和理解，企业可以重新设计业务流程，使其更加符合客户期望，提供更好的产品和服务。
例如，一家快递公司通过再造业务流程，将配送时间缩短到最短，提供更加快速、准确的快递服务，满足客户对时间的紧迫需求。
组织模式变革是业务流程再造的重要支撑。
企业组织模式的合理性和灵活性决定了业务流程的执行效果和持续改进的能力。
传统的组织模式往往以职能为中心，各部门之间存在信息壁垒和相互制约，导致决策缓慢、沟通不畅。
通过变革组织模式，企业可以实现横向协作、跨部门协同，提高决策效率和资源利用率。
例如，一家制造企业通过变革组织模式，将原来的职能部门改为项目团队，实现了各部门之间的紧密合作和信息共享，提高了产品质量和交付效率。
业务流程再造和组织模式变革需要全员参与和支持。
企业的每个员工都应该对业务流程再造和组织模式变革有清晰的认识和理解，积极参与到变革过程中。
同时，企业需要加强对员工的培训和沟通，帮助他们适应新的工作方式和角色，提高工作能力和创新意识。
只有全员共同努力，才能推动业务流程再造和组织模式变革的顺利实施。
企业组织变革与流程再造案例
企业组织变革与流程再造案例企业组织变革与流程再造案例随着市场竞争的日益激烈，企业面临着日新月异的挑战，要想在竞争中立于不败之地，企业必须不断进行组织变革与流程再造。
本文将以一家大型制造业企业为例，详细介绍其经历的组织变革与流程再造的案例。
该企业是一家国内领先的重型机械制造企业，拥有庞大的生产线和员工队伍。
然而，由于市场需求的变化，该企业逐渐发现自身的组织结构不再适应市场的要求，传统的流程和管理方式已经成为了制约企业发展的瓶颈。
因此，企业决定进行组织变革与流程再造，以增强企业的竞争力。
首先，企业对自身的组织结构进行了全面的梳理和分析。
通过对不同部门的职能和责任进行重新定义，企业重新规划了各部门的职能和责任，实现了职能的清晰划分和相互配合。
此外，企业还对部门之间的沟通与协作进行了优化。
通过重新设置沟通渠道和流程，企业实现了部门之间的信息共享和协同工作。
其次，企业对生产流程进行了全面的再造。
由于传统生产线的生产效率较低，企业决定引入先进的自动化设备，并优化生产流程。
通过引进机器人和自动化生产设备，企业实现了生产效率和质量的提升。
此外，企业还优化了供应链管理流程，通过与供应商的密切合作和信息共享，实现了供应链的协同管理和高效运作。
再次，企业注重员工的培训和发展。
在组织变革和流程再造过程中，企业始终将员工培训和发展作为重要的一环。
企业与培训机构合作，组织了一系列的培训和学习活动，帮助员工提升自身的技能和素质。
此外，企业还通过激励机制和晋升通道，为员工搭建了发展的平台，提高员工的工作积极性和主动性。
最后，企业还进行了企业文化的塑造和价值观的传承。
通过对企业文化的重新定义和价值观的明确，企业在组织变革和流程再造中注重塑造了积极向上、团队合作和客户至上的企业文化。
此外，企业还与员工共同制定了行为准则和企业战略，在企业内形成了共同的价值观和行为规范。
通过上述的组织变革与流程再造，该企业取得了显著的成效。
首先，企业的生产效率和质量得到了明显提升。
流程再造组织变革与绩效改进培训讲义
流程再造组织变革与绩效改进培训讲义流程再造组织变革与绩效改进培训讲义一、导言流程再造组织变革与绩效改进是当今企业发展中不可或缺的环节。
本次培训旨在帮助各位理解流程再造组织变革与绩效改进的概念、原则和实施步骤，并掌握相关工具与技巧，以提升企业的效率和竞争力。
本讲义将围绕以下几个方面展开：1. 流程再造组织变革的概念与重要性2. 流程再造组织变革的原则与步骤3. 绩效改进的概念与目标4. 绩效改进的方法和工具5. 绩效改进案例分析二、流程再造组织变革的概念与重要性1. 概念：流程再造组织变革是指对企业内部流程进行全面的重新设计和改造，以达到提升效率、降低成本、增强竞争力的目的。
2. 重要性：（1）提升效率：通过流程再造，可以优化企业内部流程，消除冗余环节，提高工作效率。
（2）降低成本：重新设计流程可以节省人力、物力和财力资源，从而降低企业的运营成本。
（3）增强竞争力：优化流程可以使企业更加灵活和快速地响应市场变化，提高企业的竞争力。
三、流程再造组织变革的原则与步骤1. 原则：（1）从顾客需求出发：流程再造的目的是为了满足顾客需求，因此在重新设计流程时应从顾客的角度思考。
（2）跨部门合作：流程一般涉及多个部门，因此在重新设计流程时需要各部门紧密合作，共同参与设计与实施。
（3）简化与标准化：重新设计流程时应遵循简化与标准化的原则，减少冗余和重复操作，确保流程的一致性与效率性。
2. 步骤：（1）明确目标：确定流程再造的目标，例如提高客户满意度、降低成本等。
（2）分析现状：对现有流程进行详细的分析，包括流程图制作、流程成本分析等。
（3）设计新流程：根据分析结果，进行流程的重新设计，优化流程，消除冗余和非必要环节。
（4）实施方案：制定详细的实施方案，包括时间表、责任分工等。
（5）监控改进效果：在实施流程再造后，及时监控改进效果，进行必要的调整和优化。
四、绩效改进的概念与目标1. 概念：绩效改进是指通过调整和改进各项业务活动，以提高企业的工作效率、质量和创造力，从而达到组织目标和使企业更具竞争力的过程。
以流程再造BPR为中心的组织变革
管理论坛摘要：本文以流程再造为出发点，拟从流程再造理论的产生和发展、以流程再造为中心的组织变革模式、实施原则、实施步骤及注意事项等几个方面，浅析以流程再造为中心的组织变革，并阐述其具体内容。
关键词：流程再造 组织变革上世纪90年代在西方企业界兴起的业务流程再造(Business Process Reengineering，简称BPR)被认为是继全面质量管理之后的又一次企业管理革命（也被称为“毛毛虫变蝴蝶的革命”）。
它突破了传统的劳动分工理论，强调以“流程导向”取代原有的“职能导向”，重新构建企业组织结构和管理模式。
一、流程再造理论的产生和发展1.产生的历史背景伴随着经济全球化和信息化的发展，企业所处的商业环境“日新月异”。
企业在“红海”挣扎，竞争日趋激烈；市场从卖方市场转向买方市场，顾客需求更加个性化和多样性。
企业内部传统金字塔式的科层组织已不能适应环境的变化，这一切都逐步成为组织变革的强大驱动力，基于流程再造思想的组织变革理论就在这种背景下应运而生了。
2.理论的发展（1）“业务流程重新设计”概念的提出。
最初的流程再造思想以美国著名信息、技术与管理专家托马斯H达文波特的定义为代表，其使用的是“业务流程重新设计(Business Process Redesign，BPR)”这一概念。
他认为业务流程重新设计是指对组织内部或组织之间的工作流和流程进行分析和设计。
（2）价值链管理理论的产生。
1990年彼得・圣吉在《第五项修炼》一书中，强调了“系统思考”、“团队”等要素是流程再造理论的重要组成部分。
同时，迈克尔・波特提出“价值链”概念，强调在向顾客提供产品的流程中，价值链上基本活动之间的紧密衔接有助于物流和信息流在这些活动之间的顺畅、高效运作。
每项活动及活动间的衔接都强调对顾客的增值，价值链的概念可以说是流程概念的雏形。
（3）流程再造思想与理论的提出。
现代意义上的企业流程再造与流程重组的思想萌发于1984年至1989年美国麻省理工学院就“90年代的治理”所做的调查研究。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
目的：探讨流程再造与组织变革 基本内容：流程再造；组织变革 重点：流程再造；组织变革 难点：流程再造与组织变革的关系
一、流程再造
1、流程再造的动因
环境的不确定性加剧 竞争激烈 顾客需求的多样化 传统的组织结构难以应付上述变化
2、组织结构：优点与缺陷
绝大多数大医院都是按造许许多多的、小的以治疗为中 心的护理单位组成的，各种专业人员统一分配服务（理 化治疗、静脉注射、护理等）。往往有60-100个部门， 150个责任中心，管理层次有7-9个，而且每个职能部门 有额外的处理能力。有60%-80%的医疗处理需要日常服务 （X光胸透、基础化验）。因此，对于一个简单的病例， 主要的成本是空闲成本，占总成本的75%。
案例1：福特公司货款支付处的流程再造
案例2：秀马纳医院业务重组
秀马纳医院传统结构
业务重组前，对病人医疗服务按专业组织的职能部门 提供：外科、护理以及专业性科室（验血、X光等）。
医疗收入项目：
医疗服务（对病人的直接医疗服务成本） 时间安排 文件处理（填写病历） 空闲时间（等待病人到达） 病人服务 交通（轮椅帮助） 管理与监督 总计 0.16 0.14 0.29 0.20 0.08 0.06 0.07 ＄1.00
2、职能式结构
总裁
营销
市场研究 营销计划 广告 销售管理
生产
人事
研发
财务
职能式组织结构特征描述
关联背景
结构：职能式 环境：低不确定性、较稳定 技术：例行、较低相互依存 目标：内部效率、技术质量 优势 鼓励部门内规模经济 促进深层次技能提高 促进组织实现组织目标 小到中型规模最优 一种或少数种产品时最优
业务重组：以病人为中心 业务重组后：对病人的护理是通过小组形式
（护士和医生两人护理小组）提供的。 特征： 每一位医护人员都要学会基本的护理服务 根据病情的严重程度和宽泛的医疗分类安排组 织结构 官僚组织被解散，代之以医疗中心来提供服务 每位病人被分到一个单位，按照标准的治疗方 案接受治疗。
5、从价值链的角度看流程再造
支 持 活 动 管理系统
企业人力资源管理
技术开发 企业采购 内部后勤 经营 外部后勤 市场和销售 主要活动 图-11 价值链分析工具 服务
案例：好又多的价值链分析图
管理系统：简单组织结构
支 持 活 动
人力资源：非专业化化储备经理 收款员出现错误就被解雇
技术开发：现代化仓储设施，方便的收款方式 采购：简单品牌购买，高折扣 大量库存 低成本的地理位置， 基本的仓储设计 经营 外后勤 低价促销 集中经营 市场和销售 无
4、流程再造：含义与目的
流程是指完成一项任务、一件事或一项活动的全 过程，这一全过程由一系列工作环节或步骤所组 成，相互之间有先后顺序，有一定的指向。 流程再造：从根本上对业务过程的重新考虑，完 全重新设计，以便达到重要业绩指标的大幅度改 善，比如成本、质量、服务和速度等。流程再造 的对象是过程而不是组织，公司并不是要重组销 售和生产部门，而是这些部门人们所做的工作。
内部系统
经营目标：强调职能目标 计划和预算：成本预算、统计 正式权利：职能经理
缺陷 对外界环境变化反应较慢 高层决策堆积，层级超负荷 部门间缺乏横向协调 导致缺乏创新 对组织目标认识有限
3、事业部式结构
总裁
职能部门 职能部门
产品
事业部门1
产品
事业部门2
研发
生产
财务
事业部式组织结构特征描述
关联背景
研发
技术
销售
价值
过 程 流
顾客
典型的职能式的组织结构并非顾客所期 望的，顾客不愿被上推到组织的更高 一级，这降低了组织对顾客要求作出迅 速反应以及与顾客联系更加紧密的能力。 组织实际上是如何跨部门、跨职能去 “做那些应当去做的事”，而不是如何 构成的。
㈠、组织的基本模式
1、直线式结构（军队式结构）
厂长 车间主任
班 组 长
车间主任
班 组 长 班 组 长
车间主任
直线式组织结构特征描述 关联背景 结构：直线式 环境：稳定 技术：例行、简单 战略和目标：内部效率 优势 设置简单、职责分明 容易沟通 便于统一指挥、集中管理 小规模、产品单一时最优 内部系统 经营目标：强调个人目标 计划和预算：成本预算 正式权利：职权 缺陷 缺乏横向协调 对外界环境变化反应迟钝 高层决策堆积，下属受压 抑，导致缺乏创新。
结构：事业部式 环境：较高度不确定性、变化性 技术：非例行、较高相互依存 目标：内部效率、技术质量 优势 适应环境的变化 跨职能的高度协调、决策分权 有利于实现顾客满意的目标 分部适应不同产品、顾客和区域 多种产品的大公司中最优
内部系统
经营目标：强调产品线 计划和预算：利润中心 正式权利：产品经理
缺陷 缺乏专业化经济 产品线之间缺乏协调 缺乏深度竞争和技术专门化 产品线之间的整合和标准化困难
内部后勤
服务
流程再造是一种绩效改进理念。它的目标 是通过重新设计组织经营的流程，以使这 些流程增值的内容最大化，其他方面的内 容最小化，从而获得绩效改善的跃进。这 种方法既适合于单一流程，也适合于整个 组织。
二、组织变革
现实中的组织一般包括两个层次：组织结构图反 映了组织的大体形状；流程是其实际运作层次。 伴随着组织围绕关键目标和核心竞争能力来组织 设计流程，它会在组织结构、文化、信息系统方 面也带来了一些根本的变化。因而，组织的具体 形式也要作出相应的调整。
4、矩阵式结构
总裁 生产 营销 研发 财务
事业部1 事业部2 事业部3
矩阵式组织结构特征描述 关联背景
结构：矩阵式 环境：高度不确定性、变化性 技术：非例行、高相互依存 目标：产品核心和技术专门化 优势 适应环境的变化 产品间实现人力资源弹性共享 有利于职能和生产技能的改进 有利于在不确定的环境中决策 在多种产品的中等公司中最优
董事长
财务
研发
营销
人事
化工产品部 财务 生产 人事 销售
金属产品部 财务 生产 人事 销售
优点：显示公司的构成状况、权利与责任明 确界定。 缺点：结构图主要供内部使用，目标观众是 内部员工；没有表示出顾客与市场；没有反 映出不同的部门是如何以过程的方式相互协 作，从而为顾客创造价值的。
3、组织过程的割裂