人员测评与甄选的方法PPT课件
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人才测评与选拔课件
03
持续研究与创新
鼓励对人才测评与选拔进行持续研究与创新，以适应不断变化的市场需
求。
THANKS。
人才测评与选拔课件
目录
• 人才测评与选拔概述 • 人才测评的主要方法 • 人才选拔的流程 • 人才测评与选拔的应用场景 • 人才测评与选拔的挑战与解决方案 • 人才测评与选拔的未来发展趋势
01
人才测评与选拔概述
人才测评与选拔的定义
人才测评
是指通过一系列科学的手段和方 法，对人的基本素质、能力、潜 力、个性特征等进行客观、准确 的测量和评价。
、心理测试、技能考核等。
实施测评
按照选拔流程，组织测评活动， 对候选人的各项能力进行评估。
综合评估
对候选人的各项能力进行综合评 估，形成候选人的能力画像。
确定人选
筛选与比较
沟通与确认
根据综合评估结果，对候选人进行筛 选和比较，初步确定适合的人选。
与最终人选进行沟通，确认其意愿和 职业规划，达成合作意向。
03
人才选拔的流程
确定选拔标准
明确岗位需求
根据组织战略和业务发展需要， 明确所需岗位的职责和要求。
制定选拔标准
基于岗位需求，制定相应的选拔标 准，包括知识、技能、能力和素质 等方面的要求。
标准化评估指标
将选拔标准细化为可量化的评估指 标，以便进行客观、公正的评估。
进行人才测评
选择测评工具
根据选拔标准和评估指标，选择 合适的测评工具，如笔试、面试
人才选拔
是指根据组织需求和岗位特点， 通过一定的标准和程序，从众多 应聘者中挑选出最适合的人选的 过程。
人才测评与选拔的重要性
01
02
03
提高组织绩效
人力资源管理-员工甄选与测试方法_2022年学习资料
三、面试的类型-结构式面试-非结构式面试-●-压力面试-行为描述面试-7
结构式面试-结构式面试指主试者事先拟好谈话提纲和-提问要点，引导被试者在这个范围内回答-问题和发表意见。5.1某外资企业结构式面试指南示例-函-工作兴取-姓名：-申请职位：-你认为这份工作（职位）包括哪些内容？ 你为什么申请这份工作（职位）？-你为什么认为你适合这份工作〔职位？-你在工资方面有什么要求？-你对我打公司 解多少？-你为什么希望加入本公司？-目前工作状态和-你现在有工作吗？口是口否。如果设有，你已经失业多长时间 ？-你为什么没有工作？-如果你有工作，那么你为什么申请这个职位？-你什么时间可以开始到本公司工作？-工作经 -8
行为描述面试-行为描述面试就是要求被试者对过去的工-作经历和某些行为进行描述，以判断被试-者对所聘岗位的工 经验、办事能力、处-事方式是否符合职位要求。-1请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后-达它 -2请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起-到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。-3请你描 一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息-发现关健的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。-4 你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的-承诺的。-5请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你 怎样-和他人进行有效合作的。·-6请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项-计划的成功起到了重要 作用。-12
非结构式面试-非结构式面试是指事先不拟定谈话形式和-内容的框架，以漫谈形式让被试者自由发-挥。-9
摩根斯坦利的最后一轮面试-参加摩根斯坦利的最后一轮面试时，一位分析员面无表情地与我握手寒暄后，-他不动声色 发问-了：“如果你找到一份工作，薪水有两种支付方式，一年12000美元，一次性全部给你；同样一-年1200 美元，按月支付，每月1000美元。你会怎么选择？”-我心里“嘭”地一跳，这人怎么不按常理出牌啊！我搬出课本 的名词：“这取决于现在的实际-利率。如果实际利率是正数，我选择第一种；如果是负数，我选择第二种；如果是零， 者一样-。同时，我还会考虑机会成本，即便实际利率是负数，假如有好的投资机会能带来更多的回报，-我还是会选择 一种。”说完这一长串的答案，我不禁有些沾沾自喜，因为我知道回答这类问题-时，相对于答案本身，思考的过程更被 重。-“一般人都说选择第一种，你还不错，考虑得很周全。”淡淡的一句点评后，他并没有就此罢休-“那实际利率又 什么呢？”-“名义利率减去通货膨胀率。”幸好经济学的基础知识还没有完全荒废，我庆幸。-“现在的联储基金利率 多少？通货膨胀率在什么水平？”-这一次，我真的被问住了！准备面试时，我就告诉自已要秉承一个原则，不懂的千万 能装懂，-不知道的更不能胡编乱造。于是，我老老实实地回答：“对不起，我不知道，不过如果需要，我-回去查清楚 ，马上打电话告诉你。”-那位分析员不依不饶又提出一个通常只有咨询公司才会问的智力测验：“9个硬币，：-有一 重量-和其他的不一样，你用两只手，最多几次可以找出这枚特殊的硬币？”-“三次。”我不服输地飞快回答。-“还 9枚硬币，改变其中的一个条件，两次就可以找出这枚特殊的硬币，这个条件应该怎么修-改？”-“告诉我这枚特殊的 币比其他的硬币重还是轻。”当我再一次以飞快的速度给出了正确答案，-他终于低声说了句“G0od”。-据说在我 评定书上，他填写的意见是：不惜代价，一定要雇佣！
人才甄选与评价PPT课件
典藏 PPT
常用的甄选方法
●常用的甄选方法结构图
甄选方法
笔试
人才测评
综合诊断
心理学运用
评价中心
按面试结构分
按面试组织方结构化面试 一对一面试
压力式面试
情景化面试
结构化面试
多对一面试 （小组面试） 非压力式面试 职位能力面试
半结构化面试 多对多面试 （集体面试）
一对多面试
主招聘人（需认证）
√ 专业主面试人（需认证）
√ 总经理见面会主持人
√
总经理见面会主持人 专业主面试人（需认证）
主招聘人（需认证）
招聘专员
√
一、二级部门负责人 主招聘人及其他人员
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目录
选对人才的重要性 甄选在招聘中的位置 常用的甄选方法 基于BEI的结构化面试评价体系 面试误区
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操作演练
1.讨论题目 2.操作规则 2.答题卡 3.评分表
常用的甄选方法
●无领导小组讨论
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常用的甄选方法
●行为描述面试法
什么是“行为描述面试法”？
行为描述面试法（行为事件访谈法BEI） 是通过要求应聘者描述其过去某个工作或者 生活经历的具体而真实行为事例来了解应聘 者各方面素质特征的方法。
行为面试法的基本假设是： 一个人过去的行为可以预测 这个人将来的行为。
典藏 PPT
行为事例有哪几类？
真假性
真行为事例 假行为事例
常用的甄选方法 ●行为描述面试法
完整性
完整行为事例 不完整行为事例
典藏 PPT
常用的甄选方法 ●行为描述面试法
怎样判断假行为事例？
发生过的事情
有行为过程
人才测评与选拔 PPT课件
（二）伏犀鼻：这类鼻子或者叫它艺术家型。它的特征是：直 长、细而凸出。具有这种鼻子的人，大部分是内向型，性情 和平、温柔、不走极端，富有艺术天才，爱美，富于理想。
（三）塌鼻型：类似中国相书所谓“狗鼻”。这种鼻子的人， 他的能力低劣，也许是肺部的能力欠缺的原因，这种人大部 分很懒惰。这种鼻子的特征是：凹进，好像没有鼻梁。假使 你遇到一个塌鼻型的人，你可以断定他缺乏创造性，缺乏力 员，缺乏奋斗力，缺乏决断。这种人常常显得犹豫不决，而 且急躁易怒，一生常是一事无成。
测量的信度
信度 (Reliability)：指 测量的可靠程度， 表现为测量结果 的一致性、再现 性和稳定性。
。 。。。。 。。。 。。。。 。
。。。。 。。。 。。
测量的效度
效度
(Validity)：指
测量到所要测
。。
的对象的准确
。。。 。。。
度和正确性。
人才测评方法的效度比较
现代人才测评技术
这种对逻辑推理能力和解决问题能力的重视，充分反 映了微软公司所处的经常性变化的竞争环境、承认变化 并快速反映的经营战略以及极力提倡活跃的智力思考的 企业文化的要求。
人－岗－组织匹配原理
工作内容 岗位职责 工作报酬 组织目标 组织文化
个人兴趣 个人素质 个人期望 个人发展 个人性格
企业人员选拔的主要方法
形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素， 都按照统一制定的标准和要求进行。它要求在面试前将 所要问的各个问题全部列举出来，面试时，主考应按照 事先所列的提纲来进行，这样可以保证所有的应聘者都 回答同样的问题，使面试的操作过程更加公正、易于操 作。目前，结构化面试时国际上普遍采用的一种选拔技 术。 非结构化面试（non-structure interview）：依据面 时考官的经验来进行的面试，关注特定的、感兴趣的问 题。
（三）塌鼻型：类似中国相书所谓“狗鼻”。这种鼻子的人， 他的能力低劣，也许是肺部的能力欠缺的原因，这种人大部 分很懒惰。这种鼻子的特征是：凹进，好像没有鼻梁。假使 你遇到一个塌鼻型的人，你可以断定他缺乏创造性，缺乏力 员，缺乏奋斗力，缺乏决断。这种人常常显得犹豫不决，而 且急躁易怒，一生常是一事无成。
测量的信度
信度 (Reliability)：指 测量的可靠程度， 表现为测量结果 的一致性、再现 性和稳定性。
。 。。。。 。。。 。。。。 。
。。。。 。。。 。。
测量的效度
效度
(Validity)：指
测量到所要测
。。
的对象的准确
。。。 。。。
度和正确性。
人才测评方法的效度比较
现代人才测评技术
这种对逻辑推理能力和解决问题能力的重视，充分反 映了微软公司所处的经常性变化的竞争环境、承认变化 并快速反映的经营战略以及极力提倡活跃的智力思考的 企业文化的要求。
人－岗－组织匹配原理
工作内容 岗位职责 工作报酬 组织目标 组织文化
个人兴趣 个人素质 个人期望 个人发展 个人性格
企业人员选拔的主要方法
形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素， 都按照统一制定的标准和要求进行。它要求在面试前将 所要问的各个问题全部列举出来，面试时，主考应按照 事先所列的提纲来进行，这样可以保证所有的应聘者都 回答同样的问题，使面试的操作过程更加公正、易于操 作。目前，结构化面试时国际上普遍采用的一种选拔技 术。 非结构化面试（non-structure interview）：依据面 时考官的经验来进行的面试，关注特定的、感兴趣的问 题。
《人员素质测评》课件
详细描述
360度反馈通常包括多个评估者对员 工的评价，包括上级、下级、同事等 。这些评价者根据员工的工作表现和 潜力进行评价，通常采用匿名的方式 进行反馈。360度反馈可以帮助员工 全面了解自己的工作表现和潜力，发 现自己的优点和不足之处，并提供改 进的建议和指导。
总结词
360度反馈具有多角度、客观性和匿 名性的优点，能够提供全面、客观的 评估结果。
心理测验具有客观性、标准化和量化等优点，能够提供相 对客观的评估结果。
详细描述
心理测验通常采用标准化的程序，以确保评估结果的客观 性和准确性。同时，心理测验的评估结果通常以量化的形 式呈现，方便进行比较和分析。
总结词
心理测验在人员素质测评中具有重要的作用，能够提供全 面、客观的评估结果，帮助组织更好地了解应聘者的能力 和潜力。
通过人员素质测评，企业可以对员工培训 后的效果进行评估，了解培训是否有效。
在绩效管理中的应用
制定绩效标准
通过人员素质测评，企业可以制定出符合岗 位要求的绩效标准。
评估员工绩效
通过人员素质测评，企业可以对员工的工作 绩效进行评估，为员工的晋升、奖励等提供 依据。
05
人员素质测评的挑战与展望
Chapter
详细描述
通过心理测验，组织可以对应聘者的智力、能力倾向、性 格特点、价值观等方面进行全面的了解，从而更好地评估 其是否符合岗位的要求和组织的文化。
面试
总结词
面试是一种通过面对面的交流来评估应聘者能力和素质的 方法。
详细描述
面试通常由一位或多位面试官对应聘者进行提问和观察， 以了解其知识水平、技能、工作经验、性格特点等方面的 信息。面试可以采用结构化面试、半结构化面试或非结构 化面试等形式。
人力资源管理学PPT 第五讲 员工测试与甄选
四、工作样本和背景调查
1、工作样本 试图通过要求职位候选人完 成一项或多项基本工作任务的样本， 对他们的工作绩效进行预测。 例如：日本河豚厨师资格考 试：厨师至少要接受两年的严格培 训（每条河豚鱼的加工去毒需要经 过30道工序），考试合格以后才能 领取执照开张营业，厨师也必须考 出上岗证才可操作。
字体小、笔画伸展
字体很小、笔画伸展：专注、喜欢细节，讲究精确（精 益求精），有耐心，有奉献精神，有全局观，有决断力，智 力水平高，有自己的主见，是批评主义者。 如图例：字体大小2.5mm×6mm，不算很小，笔画向上下 伸展，尤其是向上伸展明显。表现出书写者有良好的观察力 和决断力，智力水平较高。
字体很小、笔画不舒展
第五讲 员工测试与甄选
本讲内容
一、为什么员工测试与甄选如此重要
二、与员工测试有关的基础概念 三、员工测试的工具和方法
四、工作样本和背景调查
一、为什么测试与甄选如此重要
“疏忽雇佣”意味着企业雇佣 了有犯罪记录或其他问题的员工， 这些员工利用接近客户家庭的机 会从事一些犯罪活动。 例如，一名公寓管理人员利 用万能钥匙进入一名女士的房间 并侵犯了她。法院裁定，追究该
5、效度的交叉检验与重新检验
二、与员工测试有关的基础概念
1、职位分析 编制职位描述和任职资格说明书：求职者必须具备良好口头表 达能力；身体协调能力；良好服务意识。 2、选择测试
专业公司提供测试工具：事务处理技能测试、电话销售能力测
试、管理能力测试、团队技能测试等。 3、实施测试
对在岗员工实施测试，并与他们的工作绩效比较；
测试的依据：
当一个人解释一个含义模糊的社会情境时，他 很容易象他所关注的现象一样暴露出他自己的性格 来。他完全倾心于解释那个客观的现象，变得非常 天真，没有意识到他自己，也没有想到别人正在仔 细地看他。这样一来，他也就毫无戒备，没有平日 那么有警惕性，受试者暴露出了自己内心深处的一 些幻想而丝毫没有察觉。
第五章 人员测评与选拨PPT课件
知识考试主要指通过纸笔测验的形式对 被试的知识广度，知识深度和知识结构 了解的一种方法．
2020/10/13
考试163 提供职业资格考试辅导的
6
专业网站
２ 、知识考试的意义
３ 、知识考试的种类
４ 、知识考试的注意事项
５ 、知识考试的优缺点
四、绩效模拟技术
１ 、定义
绩效模拟指根据被试可能担任的职务，
2020/10/13
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9
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谢谢您的指导
THANK YOU FOR YOUR GUIDANCE.
感谢阅读！为了方便学习和使用，本文档的内容可以在下载后随意修改，调整和打印。欢迎下载！
汇报人：XXXX 日期：20XX年XX月XX日
10
第五章 人员测评与选拨
第一节 人员测评概述 第二节 人员测评方法 第三节 人员选拨
2020/10/13
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1
专业网站
第一节 人员测评概述 一、什么叫人员测评？
人员测评是指在人员选拨过程中，运用 各种科学方法和经验方法对应聘者加以 客观鉴定的各种方法的总称． 二、人员测评的意义 １ 、使事得其人，人适其事 ２ 、形成人员队伍的合理结构 ３ 、保证人员个体素质优良
５ 、绩效模拟技术运用时的注意事项
６ 、绩效模拟的优缺点
第三节 人员选拨
一、人员选拨的基本过程
１ 、评价人力资源状况
2020/10/13
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２ 、确定人员选拨方案（招聘决策） ３ 、发布招聘信息 ４ 、招聘测试 ５ 、人事决策 二、人员选拨的主要形式 １ 、内部选拨 • 内部选拨的方法 • 内部选拨的优缺点 ２ 、外部征聘 • 外部征聘的渠道 • 外部征聘优缺点
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２ 、知识考试的意义
３ 、知识考试的种类
４ 、知识考试的注意事项
５ 、知识考试的优缺点
四、绩效模拟技术
１ 、定义
绩效模拟指根据被试可能担任的职务，
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第五章 人员测评与选拨
第一节 人员测评概述 第二节 人员测评方法 第三节 人员选拨
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第一节 人员测评概述 一、什么叫人员测评？
人员测评是指在人员选拨过程中，运用 各种科学方法和经验方法对应聘者加以 客观鉴定的各种方法的总称． 二、人员测评的意义 １ 、使事得其人，人适其事 ２ 、形成人员队伍的合理结构 ３ 、保证人员个体素质优良
５ 、绩效模拟技术运用时的注意事项
６ 、绩效模拟的优缺点
第三节 人员选拨
一、人员选拨的基本过程
１ 、评价人力资源状况
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２ 、确定人员选拨方案（招聘决策） ３ 、发布招聘信息 ４ 、招聘测试 ５ 、人事决策 二、人员选拨的主要形式 １ 、内部选拨 • 内部选拨的方法 • 内部选拨的优缺点 ２ 、外部征聘 • 外部征聘的渠道 • 外部征聘优缺点
人员甄选探究：甄选方法的类型PPT课件
上次我组织了一个客户会议。会议上遇到客户的反对意见，我先了解了对方 的观点， 然后说明产品如何能满足客户的需求，最后对方被说服，接受了我们的产品。 . 9
“STAR”原则 （探询/跟进）
当面谈者提问： 应聘者回应： 那样，面谈者便要：
假的行为事例 完整的 行为事 例
跟进，以取得真正的行为事例
不完整的行为事例
有形成本
人员费用 时间支出 间接成本 管理成本 岗位空缺损失 企业放弃其他 应聘人员损失 企业放弃其他 机会损失
员工招聘成本
机会成本 无形成本 企业风险 企业信誉
返 回
.
21
招聘是否成功，取决于招聘者和应聘者的需求是否吻合
招聘开始
招聘者： 岗位特点 企业特点 外部因素 招聘者-应聘者互 动 应聘者对招 聘者的影响 招聘者对应聘 者的影响 应聘者 个人特点 外部市场的选择可能
• R(Result)：
应聘者的行为结果，或行为对事件、任务的影响。
. 7
完整的行为事例
背景/ 任务( S/ T):
在地震发生后两个月内,客户致电公司保险部的次数比从前 多三倍。
行动( A ): 客户购买家居保险的需求突然提高了。来不及聘任和训练新 一批业务员, 我于是提出推行奖金计划,鼓励公司各级员工,包 括行政人员, 接待员,打字员及营业员等推销家居保险。 结果( R ): 虽然员工需要加班工作,但每人显得疲倦,大家都想得到额外 的奖金, 赞成多劳多得. 后来我们办事处取得全季最高的营业 . 8 额。
跟进：你是如何管理你的团队的？作为团队领导你采取了哪些步骤指导 你的员工达成业绩？请举最近的一个例子好吗？
•针对不完整的行为事例： 例如： 上次与客户洽谈合约，我是洽谈代表之一。那次的洽谈气氛很紧 张，双方各不 让步，但最后我们还是争取了大部分客户的要求。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
整理记录，填写评价表，核对有 关材料，最后作出总体评价。 注意： 1.结束时要给应聘者提问的机会 2.不管录用如何都要保持友好的气氛 3.对对某一对象是否录用产生分歧时不要急于下结 论，可进行二次面试 4.在做总体评价时对不能提供良好的离职理由，家 庭问题突出，经常变换工作者要提高注意。
返回提纲
典藏PPT
• 以品质为基础：感情的稳定性与倾向性 • 以个人动机为基础：成就，情谊，权利等
动机 • 以认知风格为基础：收集信息（感觉型，
直觉型），处理信息（感情型，思维型） • 以职业风格为基础：“工匠”型（专家），
“斗士”型（领袖），“企业人”型（大 多数），“赛手”型（竞争者）
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个性的测量
• 自陈式测评：调查问卷 • 投射测评：①**罗夏赫墨迹测评
善于控制局面
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• 压力面试：在开始就给应聘者意想不到的 一击，以考察应聘者的应变能力和解决紧 急问题的能力。
• BD面试：即描述面试，所提问题不集中在 某一点，而是一个连贯的工作行为以判断 其在本组织发展的原因和了解他对特定行 为采取的行为方式。
• 能力面试：关注他们如何实现他们所最求 的目标
典藏PPT
主讲人：
典藏PPT
• 方法一： 面试法 • 方法二：*测评法
典藏PPT
面
试
• 一：*面试程序 • 二：**面试的类型 • 三：面试需遵守的法则 • 四：影响面试有效性的因素 • 五：提高面试有效性的法则 • 六：面试中的提问技巧 • 七：面试提问举例
法
典藏PPT
• 确定面试目的 • 认真阅读求职申请表，制用正规的工作分析决定工作的 要求
2.主义影片中是否拥有相关知识， 技能和有关特性
3.利用工作分析得到的资料制定面 谈的问题
4.在轻松环境下进行面谈 返回提纲 5.剧不同应聘者的 工作知识技能，评
价其工作绩效
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• 面试结构：结构性比非结构性有效 • 聘用压力：没压力的结果更准确 • 工作资料：充分掌握资料更可靠 • 对比效果：与前一位比较会更好 • 预早决定：期间人选确定，后面的是用来肯定的 • 理想人选：面试者只按心里评价是不可靠的 • 负面资料：过度挑剔应聘者负面资料是不公正的 • 性别差异：因工作性质而产生性别差异 • 资料数量：有关空缺职位资料越多，面试越可靠
针对不同对象确定不同面试侧重 • 确定面试时间，地点，并制定面试测
评表
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开始时，面试者要努力创造一种和谐气 氛，如寒暄，问候，微笑等方法，使双方 建立一种信任亲密关系。可先让面试者先 进行自我介绍，面试者注意力要高度集中， 注意倾听和观察。
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一般按提纲进行，先易后难一一提 出。要注意：
• 结构是式试：提纲已制定 • 非结构式面试：无固定问题 • 混合式面试：结合二者，扬长避短
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• 初步面试：增进用人单位和应聘者的相互 了解
• 诊断面试：双方深层次了解各自信息，考 察应聘者的实际能力
3.面 试 人 员 典藏PPT
• 个别面试：可深入了解，但易受面试人员 主观因素干扰
• 小组面试：提高准确性，克服个人偏见 • 集体面试：效率较高，面试者应善于观察，
1.多问开放性问题 2.不要暴露自己的观点和想法 3.提问要直截了当 4.不随意打断应聘者的讲话 5.针对某一项可同时提几个问题，主要了
解应聘者修养和态度 6.面试中除了倾听回答还要注意其行为，
以反应对方的个性，诚实度，自信心等
更要注意应聘者 的动机，如高职低求， 高新低求等
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④面试的结束阶段
上级不同，但你又确信自己的想法好，此 时你怎么办？ • 请你谈谈我公司在本行业的发展前景！
返回提纲
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测 评法
• 一：人才测评中心 • 二：*个性心理测试 • 三：心理素质和潜质测试 • 四：**能力测试
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由美国从20世纪40年代起到70年 代渐趋成熟的一种测评人才的活动， 方法，形式，技术和程序。它可由 企业人力资源部，管理咨询机构， 大学教研机构等采用诱发被测评者 在选定被测评方面表现出有关行为 而提出评价。除心理测试，笔试， 面试外最典型的就是工作情景模拟 测试，如“公文处理模拟测试”， “无领导小组 讨论”，“企业决 策模拟竞赛”等。
• 简单提问：目的是缓解紧张气氛
• 递进提问：深入了解应聘者能力和潜力
• 比较式提问：解应聘者了人品，动机等
• 举例提问：解应聘者解决实际问题能力
• 客观评价提问：更加深刻的
了解应聘者
返回提纲
典藏PPT 面试提问举例
• 你为何要申请这项工作？ • 你认为这项工作的主要职责是什么？ • 你认为最理想的领导是怎样的？ • 对你来应聘你家庭的态度怎样？ • 你的同事当众批评，你时，你怎么办？ • 你上级要求你完成某项工作，你的想法与
②*主题统觉测评 ③句子完成式量表 ④笔迹学测评
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将一套墨迹图有次序的
呈现在被测人面前，询问
一些问题，记录其每条反
应语句，单图反应时间，
各反应间的时间间隔，其
他行为与动作等，最后询
问哪部分墨迹让其产生反
返回提纲
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• 设定面试目的和 范畴
• 建立和维持友善 气氛
• 主动和细心聆听 • 留意身体语言 • 坦诚回应 • 提有效问题
• 把客观和推断分 开
• 避免偏见和定 性错误
• 避免容貌效应 • 提防晕轮效应 • 控制面谈过程 • 问题的标准化 • 仔细记录
返回提纲
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面试中的提问技巧
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• 可用于招聘，在一批申请者有选择的招聘 合格的人。
• 可用于早期鉴别有潜力的人。 • 可用于合理的职务委派，但不多见。 • 可用于发现员工与所担任岗位要求的差距。
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• 明确测试目的。 • 评测维度（能力）的选择与测定。 • 测评活动形式的选择，设计和安排。
返回提纲
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个性心理测试
• 主要是对被测评人的个 性特征和素质的确定
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个性是一个人的全部内在于外在独 特品质的总和，是一个比较稳定的心 理特征，但不是不可改变的，只是深 层的不易改变。它能影响人的行为， 却不是唯一的因素。成功的管理者掌 握了员工的个性，利于量才使用，以 达到较好的工作效果。
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返回提纲
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• 以品质为基础：感情的稳定性与倾向性 • 以个人动机为基础：成就，情谊，权利等
动机 • 以认知风格为基础：收集信息（感觉型，
直觉型），处理信息（感情型，思维型） • 以职业风格为基础：“工匠”型（专家），
“斗士”型（领袖），“企业人”型（大 多数），“赛手”型（竞争者）
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个性的测量
• 自陈式测评：调查问卷 • 投射测评：①**罗夏赫墨迹测评
善于控制局面
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• 压力面试：在开始就给应聘者意想不到的 一击，以考察应聘者的应变能力和解决紧 急问题的能力。
• BD面试：即描述面试，所提问题不集中在 某一点，而是一个连贯的工作行为以判断 其在本组织发展的原因和了解他对特定行 为采取的行为方式。
• 能力面试：关注他们如何实现他们所最求 的目标
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主讲人：
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• 方法一： 面试法 • 方法二：*测评法
典藏PPT
面
试
• 一：*面试程序 • 二：**面试的类型 • 三：面试需遵守的法则 • 四：影响面试有效性的因素 • 五：提高面试有效性的法则 • 六：面试中的提问技巧 • 七：面试提问举例
法
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• 确定面试目的 • 认真阅读求职申请表，制用正规的工作分析决定工作的 要求
2.主义影片中是否拥有相关知识， 技能和有关特性
3.利用工作分析得到的资料制定面 谈的问题
4.在轻松环境下进行面谈 返回提纲 5.剧不同应聘者的 工作知识技能，评
价其工作绩效
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• 面试结构：结构性比非结构性有效 • 聘用压力：没压力的结果更准确 • 工作资料：充分掌握资料更可靠 • 对比效果：与前一位比较会更好 • 预早决定：期间人选确定，后面的是用来肯定的 • 理想人选：面试者只按心里评价是不可靠的 • 负面资料：过度挑剔应聘者负面资料是不公正的 • 性别差异：因工作性质而产生性别差异 • 资料数量：有关空缺职位资料越多，面试越可靠
针对不同对象确定不同面试侧重 • 确定面试时间，地点，并制定面试测
评表
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开始时，面试者要努力创造一种和谐气 氛，如寒暄，问候，微笑等方法，使双方 建立一种信任亲密关系。可先让面试者先 进行自我介绍，面试者注意力要高度集中， 注意倾听和观察。
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一般按提纲进行，先易后难一一提 出。要注意：
• 结构是式试：提纲已制定 • 非结构式面试：无固定问题 • 混合式面试：结合二者，扬长避短
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• 初步面试：增进用人单位和应聘者的相互 了解
• 诊断面试：双方深层次了解各自信息，考 察应聘者的实际能力
3.面 试 人 员 典藏PPT
• 个别面试：可深入了解，但易受面试人员 主观因素干扰
• 小组面试：提高准确性，克服个人偏见 • 集体面试：效率较高，面试者应善于观察，
1.多问开放性问题 2.不要暴露自己的观点和想法 3.提问要直截了当 4.不随意打断应聘者的讲话 5.针对某一项可同时提几个问题，主要了
解应聘者修养和态度 6.面试中除了倾听回答还要注意其行为，
以反应对方的个性，诚实度，自信心等
更要注意应聘者 的动机，如高职低求， 高新低求等
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④面试的结束阶段
上级不同，但你又确信自己的想法好，此 时你怎么办？ • 请你谈谈我公司在本行业的发展前景！
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测 评法
• 一：人才测评中心 • 二：*个性心理测试 • 三：心理素质和潜质测试 • 四：**能力测试
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由美国从20世纪40年代起到70年 代渐趋成熟的一种测评人才的活动， 方法，形式，技术和程序。它可由 企业人力资源部，管理咨询机构， 大学教研机构等采用诱发被测评者 在选定被测评方面表现出有关行为 而提出评价。除心理测试，笔试， 面试外最典型的就是工作情景模拟 测试，如“公文处理模拟测试”， “无领导小组 讨论”，“企业决 策模拟竞赛”等。
• 简单提问：目的是缓解紧张气氛
• 递进提问：深入了解应聘者能力和潜力
• 比较式提问：解应聘者了人品，动机等
• 举例提问：解应聘者解决实际问题能力
• 客观评价提问：更加深刻的
了解应聘者
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典藏PPT 面试提问举例
• 你为何要申请这项工作？ • 你认为这项工作的主要职责是什么？ • 你认为最理想的领导是怎样的？ • 对你来应聘你家庭的态度怎样？ • 你的同事当众批评，你时，你怎么办？ • 你上级要求你完成某项工作，你的想法与
②*主题统觉测评 ③句子完成式量表 ④笔迹学测评
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将一套墨迹图有次序的
呈现在被测人面前，询问
一些问题，记录其每条反
应语句，单图反应时间，
各反应间的时间间隔，其
他行为与动作等，最后询
问哪部分墨迹让其产生反
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• 设定面试目的和 范畴
• 建立和维持友善 气氛
• 主动和细心聆听 • 留意身体语言 • 坦诚回应 • 提有效问题
• 把客观和推断分 开
• 避免偏见和定 性错误
• 避免容貌效应 • 提防晕轮效应 • 控制面谈过程 • 问题的标准化 • 仔细记录
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面试中的提问技巧
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• 可用于招聘，在一批申请者有选择的招聘 合格的人。
• 可用于早期鉴别有潜力的人。 • 可用于合理的职务委派，但不多见。 • 可用于发现员工与所担任岗位要求的差距。
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• 明确测试目的。 • 评测维度（能力）的选择与测定。 • 测评活动形式的选择，设计和安排。
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个性心理测试
• 主要是对被测评人的个 性特征和素质的确定
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个性是一个人的全部内在于外在独 特品质的总和，是一个比较稳定的心 理特征，但不是不可改变的，只是深 层的不易改变。它能影响人的行为， 却不是唯一的因素。成功的管理者掌 握了员工的个性，利于量才使用，以 达到较好的工作效果。
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