财务体系模式及组织架构方案简版

（一）某集团总部集分权式—扁平化管理财务体系某新设公司集团层级制管理弱化和投资管理项目公司较少，在集团平台层面下设专业性公司虽以法人实体成立公司仍视为部门服务管理的利润中心，财务管理工作由集团平台财务统一管控，“一套财务班底管理几家公司” 类似内部财务集中核算。

以扁平化的集分权式财务管理逐步推进，尤其在资金管理、预算管理、投融资管理、财务制度标准化等方面采用集权化业务管理与服务。

公司新设和成长期，因财务人员管理仍由项目公司管理层分权管理，财务在集权管控方面虽有集团公司关于“财务一管到底”、“资金管理全控无死角” 的管理理念支持，在财务集权管理的博弈中需砥砺前行推进财务管理体系建设。

其中需要说明的事项：
1. 各项目子（专业、参股）公司财务人员配备3 人是理论上的最少人员配备。

2. 新设集团平台公司的财务体系建议优先采用集权式管控，保障集团战略落地实施和促进财务体系建设，把下属公司视为“利润中心”管控。

随着企业的发展阶段和情况不同，适当性（或差异性）分权到下属项目公司。

二）某集团总部集权—共享式管理财务体系
集团财务
-- 财务共享中心
财务总监财务管理中心（规范财务体系、贯彻落实各项财务制度、理顺管理流程、安排财务人员配备和培训、指导和检查预算、核算等工作控预警等制系度统培维训
护管组理组
人实
上图组织架构分析：某上市公司的集团总部财务管理采用集权--- 共享式管理财务体系，依托于成熟化的财务信息化管理系统-SAP，及下属各子公司的业务收入系统与SAP系统的有效衔接，同时，全集团的大部分业务数据、生产数据、成本费用、人工成本等均可以通过SAP实现数据共享、财务核算。

在集团总部的集权财务管理体系下，通过财务共享服务中心管理各级子公司，大大减少各子公司（项目公司）的财务人员，仅需在项目现场配备1-2 名财务支持或协调人员；不但降低了财务人工成本，同时标准化、规范化的财务管理流水线作业、分工专业细化，大大提升核算准确度和效
率；由于共享财务管理的可复制性强，集中全集团资金优势，有助于行业投资的专业性分析研判，各个方面均体现了财务管理服务与集团公司的战略发展，满足集团公司未来快速扩张带来的对财务人员快速对接、资金管控、财务管理等要求。

（三）假想的集团总部集分权—嵌入式价值创造型财务体系总结中国现有的财务建设按照财务成熟度情况可以划分为：核算管控型财务体系、管理集权型财务体系、战略发展型财务体系、价值创造型财务体系等四个阶段。

财务管理体系化建设中往往以价值创造的理念推动各项工作，但若实施价值创造的财务体系，需要打破财务固有的单体法人核算制的思维局限，站在集团整个产业链的角度来审视内部协同效益最大化，运营理念、收益管理、税收筹划、绩效考评、人员配备等等都需“一盘棋”的管理布局。

嵌入式价值创造型财务体系就是“棋盘线” 。

若从企业价值链中分析，直接增值活动为：投融资管理、资金集中管理、项目营运财务管理活动；间接增值活动为：账务核算、税务筹划、成本分析、决策分析等财务活动。

无论哪一项财务活动，若能深入挖潜、顺藤摸瓜都存在价值创造空间，而且通过财务活动的挖潜为企业带来的都是实实在在的利润。

“企业越发展，财务越重要”，企业在向业务生产经营要效益的同时，转向通过财务管理要效益、要利润。

嵌入式价值创造型财务体系从首创热力现有的产业链角度出发，可以搭建的财务体系占比为：业务支撑财务（30%）、战略管理财务（20%）、资金清算财务（10%）、共享核算财务（40%）。

具体解释如下：
业务支撑财务（30%）。

主要财务活动为：财务尽调，投资分析，服务业务部门的预算编制、分析等基于平台公司的服务；税务协办，成本管控，预算编制、月度预算分析，财务二级统计核算（库存管理、产品成本归集、收入管理?）等基于项目建设、项目运营的服务等等。

战略管理财务（20%）。

主要财务活动为：战略分析，决策支持，投融资复核，预算管理，利润管控，税务筹划，项目投后经济性评价，投融资决策管理，财务制度管理、人员管理等。

资金清算财务（10%）。

主要财务活动为：银行管理，收付结算业务，资金收支计划，资金集中，资金分配、资金筹措，金融机构投融资洽谈等。

资金清算财务以清算中心或财务公司的实体出现，资金清算的资金管理以规范管理、限额核定、有偿上收、使用自由、监管统筹的原则，统一方式统筹管理
各子公司（项目公司）资金。

共享核算财务（40%）。

主要财务活动为：财务性基础管理活动，会计核算，纳税申报，资产管理，工程核算管理，应收应付管理，成本管理、费用管理，财务报表，财务分析，管理报告。

共享核算财务以共享集中核算的服务外包商业模式服务于平台公司、各专业及子公司。

嵌入式价值创造型财务体系的财务组织架构，是搭建一个财务平台，不再限制每一位财务人员的岗位，而是利用产业链项目的发起组合竞聘上岗，充分调动财务人的积极性，以月底薪制保障，终了绩效考核参考财务人员参与实施财务活动的分值和产业链活动的协同效益溢价的收益系数考核。

对于那些财务基础性工作或者参与意向性低的财务活动，要适当调高财务活动分值或收益系数。

财务管理组织架构以矩阵式管理组合安排人员配备，产业链活动内的关联性财务活动需合理安排收益系数。

改变旧财务管理模式下以岗定薪，现行固化的组织架构不能有效调动财务积极性，不符合“按劳分配”的管理原则，因此设想建设以提升财务人员主动性、多劳多得的管理理念去搭建价值创造型财务体系。

挑战绩效考评体系，模糊财务组织架构，重点在预算管理、投资管理、资金管理的考核上后以全产业链协同效益总额按照一定的比例给予绩效奖金。

财务基础工作保障问题，入职首创热力的每一位财务要保障每年有一定比例的时间分配在财务基础活动工作中，全年按照计划调整工作。

同时，新入职的财务人员建议在财务基础工作至少保证入职后12 个月的财务基础培养。

通过设想嵌入式价值创造型财务体系，未来集团总部财务管理功能，将更多的由传统的管理功能和信息处理功能转向协调功能和服务功能发展。

同时，运作规范、逐步流程化的传统功能将占用较少的人力物力，而较大精力将投向协调和服务功能。

1、协调功能
协调功能是集团总部财务管理的价值延伸。

由于集团内部各个子公司均是独立的法人，因此难免会出现同业竞争、重复劳动、资源浪费等情况。

因此，发挥集团总部的协调功能，统筹集团内资源，避免子公司重复工作，成为集团总部财务管理的重要职能。

主要包括：
（1）政策研究。

集团作为一个统一的业务整体，一般来说业务相对集中，而财会政策更具普遍适用性，因此，从集团层面整合政策研究，为下属企业定期提供最新财会政策，发布业务处理指导意见，可以有效免除下属企业重复相似工作，提升集团总部的业务指导能力。

（2）资金集中。

成立资金结算中心或财务公司已经成为越来越多的大型企业集团的选择，将沉淀在各子公司的资金统筹集中使用，最大限度发挥资金的价值。

如果没有集团总部的协调作用，资金集中是很难实现的。

当然，这也是集团总部财务管理的服务功能之一。

（3）纳税筹划。

由于集团内部各子公司经营情况不同，或者位于业务上下游，或者盈亏不一，因此，从集团层面来看，纳税筹划的空间很大。

这项工作也只有集团总部财务才能承担。

纳税筹划的难点在于如何协调各子公司服从集团整体利益，而同时又不过度干涉各子公司的业务，影响各子公司的经营独立性。

（4）信息系统建设。

建立集团范围内统一的财务信息系统其实是财务管理的信息处理功能的必要基础，但此项工作更多的是信息系统基础数据的协调一致，尤其是会计科目设置、供应商和客户的统一规范等。

只有集团总部做好顶层设计，才能避免下属企业重复劳动，并为集团内部信息化处理关联交易、合并报表等工作打下基础。

2、服务功能
服务功能是集团总部财务管理价值的更高体现。

一般来说，集团总部并非经营实体，很少有盈利来
源，因此，总部常常被视作管理臃肿的机构，传统观念则是越精简越有效。

但实际上，伴随财务职能的不断拓展，集团总部的财务服务功能越来越重要，它是在协调功能基础上发展起来的，可以发挥集团的整体优势，弥补单个下属企业的劣势。

主要包括：
（1）会计集中核算。

由于会计基础账务处理的同质性，以及财务信息系统的普及，集团范围内高度集成的会计集中核算更具可行性。

目前，集团财务共享中心已经越来越多，有条件的企业集团通过构建统一的财务共享服务支撑平台，将分散在各下属企业的基础账务处理集中起来，既节省了大量基础财务人员的人工成本，将财务人员的工作推向业务前端和决策支撑分析，同时也有效加强了集团总部的集中管控，提高财务信息质量和及时性。

（2）筹融资。

与单个企业的单兵作战相比，集团作为一个整体开展筹融资的优势不言而喻。

不仅在资金成本上可以获得较大的话语权，有效降低集团整体筹融资成本，而且通过财务公司或结算中心等平台调剂不同子公司间的资金余额，也可以最大限度提高资金使用效率。

（3）业务培训及信息交流。

集团总部由于所处位置的特殊性，接触到的政策法规等较为及时，与外部培训机构的沟通也较为畅通，因此，适合开展集团范围内的业务培训。

同时，集团总部也可以通过组织会议、视频交流等方式，搭建交流平台，将各下属企业的财务人员召集起来，开展不同专题的业务研讨，互通有无，推动集团内企业取长补短，共同进步。