星巴克是怎样炼成的：星巴克创始人亲笔自传《一路向前》
我们的股东：我们知道，随着我们实践上述
这些承诺，我们也享受着成功回馈股东所带来的喜悦。 我们能够做好工作的每个环节，我们完全值得信赖， 让星巴克以及和星巴克相关的每一个人都深受裨益， 大展所长。
一路向前的意义：
“一路向前”包含着乐观与放眼世界的态度，向前是一个永无休止的旅 程，我们要向过去致敬，同时重塑未来。 “一路向前”意味着不仅要为精神和希望战斗，也要追求创新，对业务 严格要求，不断追求道德与责任的平衡。 “一路向前”意味着就要有坚定的信心，把顾客需求放在第一位，尊重 竞争对手，稳步前进。 “一路向前”意味着要出淤泥而不染，在对股东的责任与社会良知之间 保持平衡。从本能和人文关怀的角度出发，平衡财务需求和调查研究结 果之间的矛盾。 “一路向前”还诠释着星巴克在保持平衡方面的努力，目标高远，脚踏 实地。
我们的社区：每家门店都是社区的一部分，
我们认真承担邻里之间应尽的责任。无论我们在何处 营业，都希望收到社区的欢迎。我们可以成为积极行 动、带来正面影响的一股力量——汇合我们的伙伴、 顾客和社区共同创造出美好的时光。我们向更好的方 向前进的潜能——我们能变得更为强大。世界再次把 目光投向星巴克，期待我们新的标准。我们一定不负 众望，领导前行。
战略愿景背后的七大举措：
5、做道德采购和环境保护的领军者
星巴克一直强调要尊重每个咖啡农，尊重他们的人格，并且始终与一些 组织直接合作，例如公平贸易组织和保护国际组织。现在我们正在扩大 自己的影响氛围，加强已有的合作关系，同时建立新的合作关系，减少 每个门店对环境的破坏。我们还需要做更多的工作来同别人分享我们在 这方面诸多努力的成果。
引子：
2007年，星巴克几乎死掉。 过快的发展，让星巴克失去了自己的灵魂——扩张太快、范围太广， 以至于偏离了根基，最重要的是，忽略了客户的体验。星巴克不再是人 们在家庭和工作之外的“第三个生活社区”。 于是星巴克创始人霍华德·舒尔茨火线复出，重新担任CEO，他试图将 星巴克这艘驶离了航线的咖啡航母拉回正轨。 他主张：星巴克能够以咖啡品质以及其所包含的价值理念闻名于世。这 些理念就是共享、联系、尊重、尊严、幽默、人文关怀和责任。
我们的顾客：我们全身心投入，我们和顾客
真诚沟通，分享快乐，并提供振奋人心的生活体验— —哪怕只是片刻时光。当然，这一切都是从承诺制作 一杯完美的饮品开始，但我们的工作还不止如此，我 们工作的真正核心是连接彼此。
我们的门店：当我们的顾客感受到一种归属
感时，我们的门店就成了他们的港湾，一个远离外界 纷扰的空间，一个与朋友相聚的场所。它使人们得以 享受不同生活节奏带来的快乐，时而悠闲自得，时而 步履匆匆，任何时候都充满了人文气息。
星巴克的战略愿景：
成为永续发展的伟大公司，在全 球创建最著名和最令人尊重的品 牌，以激发和孕育人文精神而闻 名于世。
战略愿景背后的七大举措：
1、成为咖啡界无可争议的领袖
要求每个星巴克人都能认识到我们在采购、烘焙和制作咖啡时所展现出 来的品质和激情。为了实现这一目标，我们需要秉承我们的传统，改进 我们意式浓缩咖啡饮品的品质以及服务，重新制作星巴克的现煮咖啡。 推广创新饮品，扩大我们在家庭咖啡市场上的份额。
战略愿景背后的七大举措：
2、吸引并激励我们的伙伴
从土壤到杯中的制作咖啡的每一个环节，每个伙伴都应该对其充满激情， 并拥有技能和热忱，愿意与顾客分享自己的专业知识。我们将进一步为 所有环节的伙伴提供有明显该删的职业技能以及职业规划方面的培训。 星巴克将继续发展意义深远的、具有开创性的医疗保险、福利机制以及 激励机制。
孙纳豆2013第一场 读书分享会 之《一路向前》 ------2012年1月10日
Onward
How Starbucks Fought Its Life Without Losing Its Soul
星巴克创始人
董事会主席 霍华德·舒尔茨亲笔自传
曾经迷失，却从未远离信仰； 可被战胜，但仍能卷土重来。
激发和孕育人文精神，从每个人、 每杯咖啡、每个街区开始。
我们的咖啡：我们一直追求卓越品质，并将
永远如此。我们致力于通过以道德采购的方式购买高 品质的咖啡豆，精心烘焙，并提高种植者的生活水平。 我们积极地关心着这一切，我们的工作任重而道远。
我们的伙伴：我们称彼此为伙伴，因为这不
仅仅是一份工作，而是我们的激情所在。我们拥抱多 元化，一起创造一个可以自由工作、发挥特长的场所。 我们永远相互尊重，维护对方的尊严。我们将始终以 此作为彼此相待的标准。
战略愿景背后的七大举措：
6、打造与我们的咖啡匹配的创新发展平台
星巴克的发展将不仅要增加门店和咖啡的销量，也要将我们的品牌扩展 到新产品领域，比如茶、冷饮、免煮咖啡、食品以及蓬勃发展的健康食 品市场，填补我们的咖啡业务在这些市场上的空白。革新与我们的核心 业务以及价值理念相关的产品，这将是我们变革的标志。
终极领悟：
当你身处一个紧要关头，一切都 对你不利，甚至到了似乎你连一 分钟都无法忍受的地步，也不要 放弃，因为趋势逆转仅仅是时间 和地点的问题。
心得感悟：
遵循规范。注重直觉和保持严谨态度之间的平衡。围绕核心创新，不安 于现状，尝试寻找新方法，从不期待灵丹妙药，积极行动，认真倾听、 真诚沟通，自我主宰，不被别人的意见所左右，亲身实践。坚持自己的 价值观，它们是你为人处事的基础。学会分配工作，派专人负责，并辅 以他们取得成功的工具。作出艰难的抉择后，如何执行才是重点。危机 时期坚毅、果断、随机应变。在危机中寻找真理，从错误中吸取教训。 对自己的所见、所闻、所为负责。相信自己！
【美】霍华德·舒尔茨
乔安·戈登 著 张万伟 译
一路向前
本书简介：
这是一个关于动荡、迷失、找回灵魂和重获新生的故事。2008年，星巴克总裁 兼董事会主席霍华德·舒尔茨出人意料地决定重返首席执行官一职，这距离他上次 放手公司日常事务，担任董事会主席已达8年之久。是的，星巴克迷失了方向。 在星巴克30余年遭遇的最大危机面前，舒尔茨决定帮助它重新回归核心价值，不 仅要恢复良好的财务状况，更要重塑它的灵魂。 这是一个基于大量采访、上百个资料提供者，还包括从未向外披露过的一手资料 的戏剧般的故事。书中叙述了2007~2010年舒尔茨回归期间，在星巴克内外产? 的一系列令人叹为观止的变革以及星巴克如何一如既往地坚守价值观以重新实现 赢利和可持续发展的故事。 “不仅要赢，而是要赢得体面。”这就是舒尔茨的领导哲学。他希望给读者传达 的终极思想——也是他每时每刻都在努力践行的——要怀有希望：无论世事多 么艰难，未来总会变得比往昔更美好，不论这种“美好”将如何定义。
因为，我心有猛虎，细嗅蔷薇。
THANKS！
这本书对我的影响：
1、爱去星巴克，把那里当作我的第三社区；即使别人说我爱装逼装小资 我都无所谓，因为我知道我是在体验一种不一样的文化。 2、坚定了我做品牌做广告的信念；我期望我可以为中国的企业做自己力 所能及的努力；期望有一天帮助国内的企业能做到像星巴克这样的境界。 3、想做一个像霍华德·舒尔茨这样的人，自己牛逼的同时，能让这个世 界更加的美好。所以我现在不再去想回不去的过去和尚未到来的将来， 过好当下的每一分钟。珍惜如今拥有的一切。不抱怨，不生气，不推诿， 不后悔。
战略愿景背后的ห้องสมุดไป่ตู้大举措：
4、扩大全球业务—— 让每个门店都成为当地社区的核心
我们希望继续扩大我们在全球各地的业务——星巴克全球咖啡市场的零 售份额不到1%——但是我们努力让星巴克的每个门店都可以为每个社区 的文化提供服务和支持。加强我们同本地的联系，意味着我么必须重新 设计现有门店以及新开的门店，提供复合特定文化氛围的新产品，并且 伸出援助之手，通过志愿工作或捐款为当地的活动或其他事业提供支持。
战略愿景背后的七大举措：
7、建立可持续发展的经济模式
在我们重新专注于我们的顾客以及核心业务时，改善自己的经营和业务 是必要的。我们可以通过削减成本、建立一流水平的供应链，创建一种 可以持续提高品质、速度和管理成本的企业文化。
星巴克的使命宣言：
霍华德·舒尔茨认为： 星巴克最崇高的目标是激发和孕育人文精神。 因此，他修改了星巴克的使命宣言：
战略愿景背后的七大举措：
3、点燃顾客的热情，与顾客建立情感纽带
因为对咖啡的青睐以及与他人交流，人际交往，人们经常光顾星巴克。 我们要将顾客的需求反馈到体验中心，提供符合品牌定义的服务，开展 活动寻找并奖励我们的忠实顾客。在门店，我们会获得令人瞩目的业绩， 寻求提供一流服务和完美饮品的新方式，与此同时还要控制成本，并保 证伙伴充分投入其中。
警惕错误的KPI
说起近期优秀的商业类书籍，一定不能漏掉星巴克创始人霍华德·舒尔茨的自传《一路向前》。
2008年1月，随着经济危机的来袭，星巴克也正在经历一场始料未及而愈演愈烈的滑坡，舒尔茨临危受命，回到星巴克担任CEO并试图挽救星巴克的颓势。
这本书介绍的正是这段时间。
上任不久，舒尔茨就采取了一项特别的措施：将每家门店都关闭半天的时间，让所有的员工重新学习把注意力集中在做好每一杯咖啡、每一杯拿铁、每一杯意大利特浓咖啡等各种饮品上。
在此之前的几年内，星巴克一直在努力通过音乐、纪念品和食品提高收入，星巴克已经毫无疑问地偏离了制作每一杯完美的咖啡、创造最佳用户体验的立足点。
霍华德·舒尔茨决定让星巴克回归本源。
他所采取的另一项惊人举措是将1万名门店经理请到新奥尔良参加一场动员大会。
这是卡特里娜飓风来袭之后在新奥尔良召开的第一场大型会议。
每一个门店经理都花费了至少5个小时的时间清扫城市的街道和公园以及粉刷房屋等等，舒尔茨想借此在星巴克内部传递一个信息：星巴克不仅是星巴克，更是社区的一部分。
以上两项举措都耗费了数千万美元的开销，大笔开销的背景则是随着经济危机加重和经济紧缩，2008年失业率的上升导致消费者们降低了到星巴克消费的频率，当时的星巴克已经开始亏损了。
很显然，多数经理、股东和董事会成员都对舒尔茨斥巨资“务虚”的行为表示质疑。
但舒尔茨寻找的正是星巴克的灵魂。
削减开支、提供更大的折扣，这些看上去似乎是应对萧条环境下亏损的最佳方法，舒尔茨却选择了另一条路。
在节省所有可节省开支的同时，他对重新寻找星巴克的灵魂却从不吝啬。
用军队中的术语来说，他决定“向前撤退”（fleeforward）。
舒尔茨是这样解释他的决定的：“人的一生中总有一些时刻要鼓起勇气做出选择，尽管这些选择是违背理性、违背常识、违背我们所信任的人给出的忠告的。
我们之所以义无反顾地做出选择，是因为尽管有各种各样的风险和理性的劝阻，我们依然相信自己脚下的道路是最正确、最好的。
星巴克：一路向前
星巴克：一路向前搬出故宫5年之后，星巴克再次被中国媒体放在聚光灯下烘烤，这次的话题是价格。
风波与利润2007年，在央视主持英语《财经中国》（Biz China）等频道节目多年的芮成钢写了一篇博客《请星巴克从故宫里出去》，且用英语加了段小标题“Why Starbucks Needs to Get Out of the Forbidden City？”（为什么星巴克Starbucks必须搬出紫禁城？）搬出故宫5年之后，星巴克再次被中国媒体放在聚光灯下烘烤，这次的话题是价格。
2013年10月，央视公开报道星巴克的价格差异化策略，指出星巴克咖啡在中国的售价比美国贵三分之一。
央视举例，一杯星巴克拿铁咖啡的售价在中国是27元人民币（约4.43美元），在美国芝加哥卖3.22美元（约19.9元人民币）、在印度孟买卖2.35美元（约14.6元人民币）、在伦敦卖3.9美元（约24.25元人民币）。
2010年，星巴克在中国的门店数不足400家，两年之后，星巴克在中国的门店数达到1000家，增幅为100%以上。
现在，星巴克已经盯住了中国的二三线城市，预计将在中国的70个大中城市出现（这似乎暗合了国家统计局统计房价的样板标本数），且计划在2015年星巴克中国门店数增加到1500家。
独立商业调查机构敏特尔（Mintel）的数据表明，中国的咖啡厅消费市场目前约有30亿元人民币的规模，到2015年将达到50亿元人民币。
2013年7月，星巴克创始人兼现任老板舒尔茨宣布，本年度的第三季度财报是星巴克历史上最耀眼的财报，令人喜出望外的成绩超出原先的预期，其三季度的营收大增26%，净收入大涨13%到37.4亿美元。
在这份厚重的蛋糕中，中国和亚太地区的贡献超过欧洲市场和中东非洲市场，在中国和亚太地区的营收增幅高于其总水平达到29%，而星巴克在亚洲的营运利润高达36%，而其在美洲大陆的利润率为22%，差距明显。
星巴克的投资者们更指出，其营收增长贡献最大的要数中国市场。
星巴克是怎样炼成的：星巴克创始人霍华德—舒尔茨解读
平安夜，舒尔茨在街上流浪着，又冷又 饿的他边走边哭，最后累得倒在地下通道里 睡着了。 后来母亲找到了他，带他回家，当然他 还是没能躲过父亲的暴揍。从此以后，他对 父亲的惧怕变成了憎恶，他们之间很少说话。 甚至和女友说父亲早已死了。
亲爱的儿子，作为一个父亲我确 实失贤，既没有给你一个好的生活环 境，也没有办法供你去上大学，我的 确如你所说是个粗人。 但是孩子，我也有自己的梦想， 我最大的愿望是能够拥有一家咖啡屋， 能够穿上干净的衣服，悠闲地为你们 铁罐子上盖子上刻着一行字：“儿子送的礼物， 研磨和冲泡一杯浓香的咖啡，然而， 1964年圣诞节”。 这个愿望我无法实现了，我希望儿子 罐子里有一张皱巳巳的信纸，日期是他大学入学 你能拥有这样的并福。 前。 可是我丌知道怎么让你明白我的 心事，似乎只有打骂才能让你注意到 我这个父亲……
他支付给员工高于最低 薪资要求的工资，提供大量 的福利，幵为所有的员工提 供股票期权。为星巳兊的员 工们提供了舒尔茨的父亲未 享受过的待遇。星巳兊的价 值观使得员工流失率丌到其 他零售商的一半。
鉴于星巳兊独特的企业文化和理 念，公司连续多年被美国《财富》杂 志评为“最受尊敬的企业”
1971年，星巳兊在西雅图派兊市场成立第一家庖，开始经 营咖啡豆业务 1982年，舒尔兹加入星巳兊，担任市场和零售营运总监 1987年，舒尔兹先生收购星巳兊，幵开出了第一家销售滴 滤咖啡和浓缩咖啡饮料的门庖 1992年，星巳兊在纽约纳斯达兊成功上市，从此迚入了一 个新的发展阶段。 目前，星巳兊在全世界39个国家拥有超过13,000家门庖， 145,000名伙伴（员工）。
舒尔茨对父亲的看法开始 有所改变，他逐渐发现了父亲 身上的一些好品质：为人诚实、 对工作兢兢业业、对家庭负责 等。他开始意识到，其实是父 亲所处的组织摧垮了他。 “父亲去世后，我意识到 自己以前对他的看法是丌公平 的。他一直都没有机会在工作 中获得满足感和尊严。”
《一路向前》
一路向前这是一个关于动荡、迷失、找回灵魂和重获新生的故事。
2008年，星巴克总裁兼董事会主席霍华德?舒尔茨出人意料地决定重返首席执行官一职，这距离他上次放手公司日常事务，担任董事会主席已达8年之久。
是的，星巴克迷失了方向。
在星巴克30余年遭遇的最大危机面前，舒尔茨决定帮助它重新回归核心价值，不仅要恢复良好的财务状况，更要重塑它的灵魂。
这是一个基于大量采访、上百个资料提供者，还包括从未向外披露过的一手资料的戏剧般的故事。
书中叙述了2007~2010年舒尔茨回归期间，在星巴克内外产?的一系列令人叹为观止的变革以及星巴克如何一如既往地坚守价值观以重新实现赢利和可持续发展的故事。
“不仅要赢，而是要赢得体面。
”这就是舒尔茨的领导哲学。
他希望给读者传达的终极思想——也是他每时每刻都在努力践行的——要怀有希望：无论世事多么艰难，未来总会变得比往昔更美好，不论这种“美好”将如何定义。
这本书给我最多的感触就是星巴克体验。
通过建筑特色、环保元素、综合当地特色的地区风味以及舒适的“第三空间”，星巴克以平衡而可持续发展的方式为每周来到门店体验的54个国家的近6000万名顾客提供咖啡体验。
在一个没有太多技术含量、进入门槛相对较低的传统行业，星巴克是靠什么从“1小杯咖啡+1块方糖”的咖啡小屋发展成为国际最著名的跨国公司？其成功的秘密究竟何在？星巴克的最大成功之处在于为顾客营造了一种“非家、非办公”的中间状态——第三空间，星巴克出售的不仅仅是咖啡，而是以为顾客创造“第三空间”为主题，营造出全新的顾客体验。
正是这种体验成为星巴克独特魅力之所在。
星巴克一直推崇“第三空间”的理念，着力于把星巴克咖啡店打造成独立于办公室和家庭之外的首选休闲场所。
依照星巴克的分析，公司、家是当代人生活的两大空间，一边是辛苦拼搏的工作之所，一边是饮食起居的生活之所。
在工作和家庭生活之外，人们往往需要另外一个空间来放松自己以及相互沟通——星巴克称之为精神栖息之所。
1 1 霍华德·舒尔茨 星巴克CEO：企业的成功秘诀 演讲稿(全文) 20090912
星巴克总裁霍华德-舒尔茨：小企业的百年之路2009-9-12 14:59:54艾瑞网0推荐本文【艾瑞网消息】9月12日，由中国国际贸易促进委员会、新加坡工商联合总会、杭州市人民政府、阿里巴巴集团主办的2009 年APEC中小企业峰会。
峰会的主题为“小企业大梦想”，大会围绕“技术、教育、融资、社会责任”四大主线进行探讨。
以下是星巴克咖啡公司主席、总裁兼首席执行官霍华德·舒尔茨演讲霍华德-舒尔茨：我代表星巴克公司来到这里，我非常高兴，非常荣幸。
我今天没有特意准备什么去演讲，我想从内心深处跟大家谈一谈，对我来说非常重要的东西就是人性。
前面一个讨论上面，大家在讨论资金方面一些难题，我想在我的讲话里，我也会谈一下，我曾经遇到在融资方面的巨大的挑战，我们当时很小，可能比在座的还要小。
一个月之前，我在非洲大陆、我在卢旺达，我是第三次去过，在过去的五年间去过三次，卢旺达发生很多的事情，他们出现过种族屠杀，但是由于他们的总统的领导力，他们终于克服了度过了这个难关。
星巴克我们是开了第二个支持农民的办事处，专门让他们获得可持续的发展，在未来可以赚更多的钱，我们当时去一个咖啡的种植园，我们做一个政府的直升机，我们准备降落之前，我们从窗户看出去，可能有五千人等在那里迎接我们，他们非常欢迎我们到来。
可能很多人一生之中没有见过一个白人，我下了飞机，一下子被巨大的热情所淹没了，虽然说他们很穷，所有无己。
我当时跟政府官员说，能不能让我跟这些农夫单独相处五到十分钟，跟他们有一个推心置腹的交流，不希望有任何人插足，只要有翻译就可以，我想让他们用自己的语言告诉他们，他们在卢旺达的生活是怎么样，我又可以帮助他们做些什么，一开始这个对话进展非常缓慢，后来让我感觉惊讶的是，一个女的农民站了起来，在翻译的过程当中，这个翻译也停顿了，他好象因为这个女农民说的话感到镇静，然后他说，舒尔茨先生，你问她你可以帮助她做什么？她的回答是什么？她的回答是能不能帮我买一头奶牛。
星巴克的励志创业史
星巴克的励志创业史星巴克的励志创业史1981年，霍华萧兹突然发现西雅图居然有家星巴克咖啡店跟他们公司订购了很多的滴泡式咖啡壶，而且订购数量比西雅图当地的知名百货公司还多，好奇的霍华萧兹觉得事出必有因，于是便千里迢迢地从纽约杀到了西雅图一探究竟。
到了西雅图星巴克咖啡、喝下第一杯星巴克咖啡之后，霍华萧兹立即惊为天人、不能自已，霍华萧兹认为与星巴克的咖啡相比，美国人所喝的咖啡简直是马尿、是污水!所以霍华萧兹当下就决定放弃一切、投入星巴克，让美国人告别喝劣质咖啡的时代，迎向如同上帝所调配的星巴克烘焙咖啡时代!不过1981年的星巴克咖啡并不是现在我们耳熟能详的连锁咖啡厅，而是一家成立十年、专门贩卖烘焙咖啡豆的迷你连锁店。
霍华萧兹回到纽约之后，马上辞去了高薪的工作，在亲朋好友的质疑下，立即投入了星巴克的行列中。
霍华萧兹跟麦当劳之父克罗克不同，克罗克是帮麦当劳兄弟贩卖加盟权，而霍华萧兹却是选择直接进入星巴克上班、担任行销经理的职位。
在霍华萧兹加入星巴克行列的两年后，某次意大利米兰之行，霍华萧兹又开始对米兰拥有一千五百家咖啡厅的浓缩咖啡文化惊为天人!所以他开始对于星巴克只卖咖啡豆、而不卖咖啡的经营方向产生极大的怀疑，而与公司的同事、股东们发生了极大的争执。
星巴克的元老们认为星巴克应该要坚持咖啡豆零售的本业，不应该变成咖啡厅，而霍华萧兹则鼓吹引入米兰的意识咖啡厅文化、应该立即将星巴克转型成咖啡厅。
经过了两年的不停争论，一直想卖咖啡的霍华萧兹终于与只愿卖咖啡豆的星巴克分道扬镳，冒险地借了一笔钱去开意式连锁咖啡店，这家由霍华萧兹创业的咖啡厅叫做每日咖啡厅(I1Giornale，很难发音的意大利文，如果有人可以正确地发音，霍华萧兹就会放一大串鞭炮以示庆祝)。
幸运的霍华萧兹在创业之初，星巴克的元老们不但没有扯后腿、而且还鼎力相助、担任霍华萧兹的咖啡顾问。
不过跟绝大部分的创业故事一样，霍华萧兹也是为了资金周转的问题而尴尬万分。
星巴克董事长舒尔茨：后退一步大步向前
烹 煮 意 式 浓 缩 咖 啡是 门艺 术 。要 求
咖啡 师 关注 饮 料 的 特 性 。 如若 咖啡 师 只
是 机 械地 完 成 动 作 ，因 为 并未 用心 而造 出太 淡 或 是太 苦 的 下 等 浓 缩 咖 啡 ，那 么
东 。这 就 意 味 着 要 尽最 大 的努 力 ，庄 重 地 对待 每 个 人 ，无 论 是 咖 啡农 还 是 咖 啡
ＭＯＤ Ｒ Ｅ Ｎ Ｅ Ｔ Ｒ ＲＳ Ｎ Ｅ Ｐ ＩＥ Ｃ Ｔ ＲＥ ＵＬ Ｕ
产 经视 点
星 巴克 董 事长 舒 尔茨 ：
后 退一 步
文， 名 佚
２ ０ 年 ２ 某 个 星 期 二 的 下 午 ，星 ０８ 月 巴克 门店 停业 并对 其 下 属的 １ ５ ０ 名 咖 ３００
大 步 向前
虽然 星 巴 克 所 涉 足 的领 域 远 不 只 是 咖啡 ，但 没有 了顶 级 的 咖 啡 ，就 失 去 了 存 在 的理 由。 “ 们 筛 选 了所 有 可 供 选 择 的 方 我 法，”周围的小组成员说 ， “ 在３ 要 月 之 前 完 成 所 有 人 的再 培 训 ，我 们 别 无 ｌ
生 命 ，坚信 自 己所 创 造 的 东西 有 装 点 他 人 生 活 的 潜 力— — 因 为 它 先点 亮 了 自己
的人生 。
２ ０ 年 ２ 某个 星 期 二 的下 午 ，星 ０８ 月
巴 克 在 美 国 的店 铺 统 一 停 业 。 锁 着 的 ７ Ｏ 家 店 门上 贴 着 相 同 的 原 因 告 示 ： １０ “ 们 正 从 容 地 完 善 我 们 的 意 式 浓 缩 我
客提 供上 等
的产 品 ，传 递着 醇厚 的 享受 。 作 为董 事长 ，舒 尔
星巴克的成功之道
星巴克的成功之道1986年霍华德·舒尔茨购买并改造星巴克。
15年后，星巴克已经成为全球最大的咖啡。
以下是店铺为大家整理的关于星巴克的成功之道，欢迎阅读!星巴克的成功之道--------我们能从星巴克学到什么 ?一.星巴克的成功之路星巴克原本不过是西雅图一家名不见经传的小咖啡馆，曾几何时，它已成为许多人生活中不可或缺的一部分。
不仅全球展店逾万家，更难得的是，星巴克还能维持稳定的咖啡质量与独特的待客风格。
无疑地，星巴克是个成功的经营与管理典范，而主管可藉由星巴克的经营哲学，获得那些管理启示呢?约瑟夫.米其里在《星巴克模式》一书中，归纳星巴克成功的原因，包括视为己有、注重每个细节、惊喜与欢乐、拥抱阻力与留下轨迹等五大法则。
在此五大法则中，又以“视为己有”最为关键。
唯有员工视“星巴克”为己有，才能在工作中真正落实其它的四个成功法则。
管理团队照顾与尊重员工，不仅致力于提供优良的工作环境，更将组织气氛塑造成大家庭的感觉，才能让员工对公司产生归属感，而将星巴克视为己有。
重视员工，并努力营造组织氛围，可满足员工社会及自尊等高层次的需求，也无怪员工乐于参与，并以身为其中一员为荣。
这群认同组织文化与企业愿景的员工，具有使命必达的企图心，也为星巴克全球展店的宏图大业，奠定优质的人力基础。
二.星巴克给中小企业的10个忠告1、从良好的经营理念开始星巴克之所以取得极大的成功，是因为其前所未有的投资理念：将咖啡馆打造成社交场所。
咖啡馆不再只是去喝杯美味咖啡的去处，而是成了社交和谈天说地的场所，尤其为学生和年轻的城市职场人员所青睐。
星巴克既提供了相关服务，却又与众不同。
它让一种不起眼的产品变成了顾客们乐意接受的非常体验。
2、志向远大星巴克1971年在西雅图的派克市场开了第一家店。
当时公司规模很小，但创业初期就有远大的抱负。
公司1982年公开上市，离最初创办已有10年。
起步时虽不起眼，公司现在已占有了专业咖啡市场的40% ，并且这方面的预期增长让其有进一步增长拓展的大量机会。
一路向前
《一路向前》读后感----牛广顺因个人饮食习惯的因素及其他原因，咖啡、星巴克至今未出现在我的生活中，从行业来讲，把星巴克与饲料行业相提并论总觉得有点太牵强，距离有些遥远。
从看完几张彩页与引言后，逐渐产生读下去的兴趣。
霍华德.舒尔茨全文时刻流露出自己对星巴克深厚的情感和信仰；对管理的“伙伴”及其家人承担的责任与爱；在危机中表现出来的“淡定”品质；对变革的实施有着“战则必胜”的信心和策略……所有这些都是我们目前面临的挑战和接受变革所需要的素质根本。
自1971年星巴克诞生，到1987年“星巴克咖啡公司”的成立，星巴克成为美国最棒的就业单位，公司也转而关注全球性战略扩张，扩建门店；自信心膨胀；股价暴涨；销售业绩不断提高；直到2007年，星巴克的一切停止；2008年1月，霍华德.舒尔茨重新出山，拯救星巴克；2010年9月，星巴克创造了历史上盈利最高的财务季度。
这一切得益于战略转变为针对性战术应用。
面对目前的变革，我们应汲取更多的思路与做法带到我们的工作中。
下面摘取自己感觉核心的几点与大家分享。
一、负责、希望、求变在经济危机出现，销售额急剧下滑，星巴克危机重重，面临巨大的压力下，作出重要的战术方案，激励人心、团结伙伴，灵活做事，实行改革新计划。
霍华德首先是一个对自己高度负责的人，对于生活、事业有着更高的追求而不是安于现状，如果说在困难面前不知如何是好，不想改变或者根本意识不到危机的出现，那么或许看不到现在的星巴克。
所以说“灵活做事”才是重中之重的策略。
求变、创新，星巴克始终追求创新，大胆尝试。
因为霍华德意识到，除了开拓进取，勇于创造外，星巴克别无选择。
“创新的因子从来就深植在我们的基因里”这是霍华德的一句话，“成为咖啡界无可争议的领袖”是他的最终目标。
在当前倡导变革时期，我们每个人都应感受到变革带来的压力与危机，群策群力，以回归基本层面的心态、快速行动，解决当前亟待解决的问题，担责任、尽义务，把每项工作、每件事做好。
听《将心注入,一路向前——追求幸福的教育生活》讲座有感
听《将心注入，一路向前——追求幸福的教育生活》讲座有感舒尔茨——伟大的星巴克文化的缔造者，告诉了我们只有执着于伟大的梦想，才能创造伟大的企业。
作为一个成功的商人是如此，作为一个成功的教师亦是如此。
只有将我们对孩子们的爱满满地注入孩子们的心中，带着孩子们一路向前，让孩子们的学习生涯里满满都是幸福的回忆，这就是成功。
众所皆知自然是孩子的本性，自由是孩子的天性。
不一样的教育决定不一样的结果，未来的主宰属于什么样的人相信大家都很清楚，而我们则是在为人家输送打工仔，再优秀充其量也就是个高级打工仔，这是值得我们深思的问题。
如何培养学生的创新精神和实践能力是一个教师必须好好深思并且付诸实践的问题，一个民族的强大必须靠科技和教育来支撑，而其中一个重任就落在了我们身上。
首先我们要激发学生的学习兴趣。
“兴趣是最好的老师”，数学家陈景润因为爱好数学而发明“哥德巴赫猜想”；瓦特小的时候观察到壶里的水沸腾后壶盖会跳动而深受启发，长大后发明了蒸气机。
兴趣是创造的动力，成功的先导，一个人的创造性成果，无一不是在对所研究的问题产生浓厚的兴趣的情况下所取得的。
所以，我们在课堂教学中就要激发学生的学习兴趣，来培养学生创新精神和实践能力。
这就要求我们在教学设计上要打破教材的条条框框，努力创新，灵活运用各种教学手段，发挥现代化教学手段集声、像于一体的教学场面，让学生在课堂教学中不断获取新的感受、新的想法、新的发现，进而激发其浓厚的学习兴趣，产生强烈的求知欲，从而萌动创新意识。
其次营造良好的课堂氛围。
课堂教学是师生情感交流的情感场。
加强师生情感的沟通，创造平等、和谐的学习环境是培养学生创新精神与实践能力的关键。
为创造良好的学习环境。
再次激励学生质疑问难。
要实施创新教育，我们就必须打破被动的学习方式，让学生渴望创新，追求创新，参与创新。
几年的教学实践使我体会到：学生能够提出一个问题往往比解决一个问题更重要。
只有善于发现问题和解决问题，学生才能产生创新意识，因此，我们首先要注意，捕捉那些善于质疑，敢于发问，思维敏捷，好奇心强的学生，并善于保护他们的好奇心和求知欲。