人力资源管理导论 案例分析题
人力资源管理作业及参考答案 2
《人力资源开发与管理》作业及参考答案一、名词解释：1、人力资源：所谓人力资源是指在一定范围内能够为社会创造物质财富和精神财富、具有体力劳动和脑力劳动能力的人口的总和。
2、人力资本：人力资本是通过对人的教育、训练和卫生保健等方面投资而形成的资本。
它凝结于劳动者身上，体现为知识、智慧、技能与健康等方面。
3、人力资源管理：所谓人力资源管理是依据组织和个人发展需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总称。
4、人本管理：人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和组织最重要的资源，把组织全体成员作为管理的主体，围绕着如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而同时实现组织目标和组织成员目标的管理理论和管理实践活动的总称。
5、公平理论:公平理论又称社会比较理论，该理论侧重于报酬对人们工作积极性的影响。
其基本观点是，当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。
6、强化理论：强化理论认为，当人们的行为结果对他有利时，这种行为就重复出现；当行为结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。
这就是环境对行为强化的结果。
7、德尔菲法：又称专家预测法，主要是依赖专家的知识、经验和判断分析能力，对于人力资源的未来需求作出预测。
8、绩效管理：绩效管理是有效管理员工以确保员工的工作行为和产出与组织目标保持一致，进而促进个人与组织共同发展的持续过程。
9、绩效考核：绩效考核是指收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面信息的过程。
10、绩效反馈：绩效反馈是指在绩效周期结束时，上级和员工之间进行的绩效反馈面谈，由上级将考核结果告诉员工，指出员工在工作中存在的不足，并和员工一起制定绩效改进的计划。
11、职业生涯：职业生涯是一个人一生中所有与工作相联系的行为与活动，以及相关的态度、价值观、愿望等连续性的经历过程，也是一个人一生中职业职位变迁及工作理想的实现过程。
人力资源管理课后练习参考答案(选修课)
《人力资源管理》课后练习参考答案(选修课)第一章导论一、名词解释略二、填空题1、人力资源2、人力资源3、舒尔茨4、《论人力资本投资》5、事、人6、泰勒三、选择题1、AD2、D3、AE四、判断是非题1、√2、×3、√4、√5、× 6. √五、简答题略六、论述题略七、案例分析1、沃里科公司首先通过办三件事（聚会、送收音机、与大家一起打扫厂房）拉近与美国工人的距离；然后聘用以前在本厂工作而眼下失业的工人，并且与该厂的工会携手合作，改善劳资关系；获得工会支持及大部分工人的好感之后抓劳动纪律；最后一起商量提高劳动效率，改善产品质量。
，通过以上一系列的措施使袄里科公司重新走向“第二个春天”。
2、第二个问题是主要矛盾。
因为文化和习惯的力量是强大的，况且还有民族感情方面的问题。
3、不同的同学有不同的想法。
4、三洋公司总经理井植聪，对派去的日本人员约法在先：要融入到当地的大众生活中去，参加当地的社会事务，不要把自己圈在一个“小东京”里，重要的是要打破民族间的隔膜。
八、小组讨论该公司在人力资源管理方面遇到的主要问题有：1、员工流动性大；2、产品质量有问题、顾客投诉多；3、一些员工及管理者的素质不够高；4、规章制度不够健全；5、部门岗位职责不清；6、思想政治工作没跟上。
通过讨论认为导致这些问题的最根本原因是：该公司缺乏基于公司发展的人力资源规划及实施该规划。
九、模拟角色不妥当。
1、该厂花大量的精力来处理人才外流问题，还不如反省自身的做法，对如何留住现有的技术骨干拿出具体措施，发挥现有技术人员的积极性，上海毕竟是大都市，有好的人才政策还是能把人才留住的。
2、明智的办法应向哪些离开钢琴厂的员工对为厂多年工作表示感谢，并拿出一系列办法解决要离开厂的员工的实际问题。
这些员工实在想走，就应该让高兴地他们走，说不定以后还会有合作的机会呢。
第二章人力资源管理的理论基础一、名词解释略二、选择题1、A2、A3、B三、简答题略四、论述题略五、案例分析1、罗拔通过精神奖励和物质奖励、员工参与的管理方法，使职工具有成就感、荣誉感，从而提高职工的积极性。
人力资源管理导论复习提纲
复习提纲1、概念连线人力资源：企业所雇佣的整个人是所有资源当中最富生产力、最具多种才能，同时也最丰富的资源。
人力资源管理：一个组织为实现自己的战略或经营目标，围绕一整套员工管理理念而展开的吸引、保留、激励以及开发员工的政策、制度以及管理实践。
人力资源管理哲学：对一半人力资源管理的世界观与方法论的总称，是人们对人力资源管理认识的高度概括与总结。
问卷调查法：通过让职位上的在职人员或相关人员填写与其工作职责有关的调查问卷来进行职位分析的方法。
职位扩展：将几个相对简单的职位合并在一起，形成一个包括更多工作任务的职位。
工作流：一个组织、单位或者个人为了生产某种产品或提供服务而需要完成的各种工作任务的集合。
访谈法：职位分析人员通过访谈的方式来获取职位信息的职位分析方法。
职位丰富化：强调通过增加员工的工作决策权来实现对员工的授权。
胜任素质：导致一个人在某种职位上取得有效或卓越绩效的一系列潜在特征。
胜任素质模型：在特定的职位、职位族、组织以及行业中承担某种具体工作角色时必须具备的各种胜任素质的组合。
人力资源需求预测方法：人力资源需求既可以根据组织的粽叶经营状况或未来的产品或服务数量从宏观层面进行预测，也可以根据组织内部各种职能或职位的具体数量变化从微观层面进行预测。
人力资源供给预测方法：人力资源供给的历史变化趋势可能并非总是能够作为预测未来人力的可靠指标，因此，人力资源供给的统计学预测方法也同样需要用专家主观判断法来加以补充。
简历筛选：对求职者进行初步筛选，把明显不合格的求职者提出出去，以免让这些人进入后续的甄选阶段，给组织带来不必要的成本负担。
背景调查：通过接触求职者过去的同学、同事、直接上级、雇主甚至客户等，对求职者所提供的种种信息加以考证，或者对组织通过甄选测试获得的求职者印象加以证实或证伪。
绩效指标值：帮助人们理解理想的绩效结果在多大程度上已经得以实现的一种尺度。
关键职责员工需要在其中达成结果的主要工作职责在哪些范围内。
加里德斯勒《人力资源管理》系列案例
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散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧
第3章
工作分析
职位说明书
詹妮弗根据自己对洗衣店的逐项了解所得出的结论是，她所要做的第一件事就是为洗 衣店管理人员编写职位说明书。 正保詹妮弗所说，她在大学所学的一般管理课程和人事管理课程都强调了职位说明书 的重要性，但在学习时，她一直不相信职位说明书在一家企业的顺利运行中会有如此重要 的作用。但在她上班的最初几周内，她多次发现每当她问及洗衣店的管理人员为什么违反 既定的公司政策利办多程序时，这些人总是回答：“因为我不知道这是我的工作内容”或 “因为我不如道应该这么做”。詹妮弗这时才知道，只有花大力气编写职位说明书并制定 一整套标准和程序来告诉大家应该做些什么以及如何去做， 才能使这一类的问题得到缓解。 从总体上说，洗衣店的管理人员负责指挥店里的所有活动，其目标包括：生产服务质 量的监督、顾客关系的维护、营业额的增长，以及通过有效地控制劳动力、物资、能源等 方面的成本实现利润的最大化等。 在完成这些总体目标的同时，洗衣店管理人员的任务和职责还包括：质量控制、店铺 的外观和清洁、顾客关系、账簿和现金管理、成本控制和生产率、事故控制、价格掌握、 库存管理、机器维修、衣物的接收与清洗、雇员安全、人力资源管理、不良事件控制等。 詹妮弗现在必须回答的问题如下： 问题： 1．编写洗衣店管理人员的职位说明书应该用什么样的格式，最终格式应该是什么？ 2．是应当将工作标准和程序写进职位说明书．还是应当将它们单独分列出来? 3．詹妮弗如何才能搜集到编写工作标准、工作程序以及职位说明书所需要的信息？
人力资源管理--《加里·德斯勒人力资源管理(第六版)系列案例》
加里·德斯勒《人力资源管理》（第六版）系列案例卡特洗衣公司本书的主要论题是人事管理，像雇员的招募、甄选、培训、报酬等一类的活动。
人事管理不仅是某些人事管理专业人员的特定工作，而且是每一位管理者都必须从事的工作。
这一点大概在典型的小型服务型企业中表现得最为充分。
因为在这一类企业中，业主或管理者往往没有专门的人事职员可以依赖。
不过，他或她的企业却能够取得成功（他或她及其一家人能否为衣食而保持脑子清静），在相当大的程度上有赖于他们在雇员的招募、雇用、培训、评价以及招聘方面的效率如何。
因此，为了有助予描述和强调一线管理者的人事管理角色，我们在全书中将运用一个以位于美国东南部的小型服务企业为实际依据而编写的连续案例。
这个案例分布于各章，它将运用各章所讲述的人力资源管理概念和技术来描述此案例的主角——业主／管理者詹妮弗·卡特（Jennifer Carter）——在日常工作小所面临的各种人事管理问题以及她是如何解决的。
第1章人事／人力资源管理导论案例背景詹妮弗·卡特于1984年6月毕业于州立大学，在对几种可能的工作机会进行考虑之后，她决定从事自己一直计划去做的事情——进入她的父亲杰克·卡特（Jack Carter）的企业。
杰克·卡特分别于1970年和1972年开了自己的第一和第二家洗衣店。
对他来说，这些自动洗衣店的主要吸引力在于它们是资本密集型的而不是劳动密集型的，这样，一旦对机器的投资已经做出，洗衣店靠一个没有什么技术的看管员就足可以维持了，而平常在零售服务业中所常见的那些人事问题就不会出现了。
尽管靠一名无技术的劳动力就能维持运转是卡特开洗衣店的主要原因，但是到1974年，他还是决定扩大服务内容，在各洗衣店中增加干洗和衣物熨烫服务。
换句话说，他增加此项服务所依据的战略是相关多角化经营战略，即增加与现有的自动洗衣业务有关联的那些服务项目。
他增加这些新服务项目的一部分原因是：他所租用的场地当时尚未得到充分的利用，因此，他希望能够更为充分地把场地利用起来；另一方面，正如他所说的：“我已经厌烦了把我们自动洗衣店顾客的衣物送到五英里以外的干洗店去干洗和熨烫，而且还让它们拿走了本属于我们的大多数利润。
第一章 人力资源管理概述new
人力资本理论
实践意义
促进了许多国家把人力资源开发纳入国家经济发展规划或计划；
使人们认识到物质资本和人力资本的高度互补性，从而使经济发展 规划制定得更为科学； 极大地促进了国家、社会和家庭对教育的投入，推动了教育的迅速 发展和人口质量的提高； 有力地促进了研究与开发投入和科学技术的发展； 推动了人力资源管理的发展。
人力资本（Human Capital）
人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。 对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。 人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。
人力资本理论
人力资本理论产生的历史背景
两个阵营：西方与东方的对峙 战后欧洲重建经验的反思：马歇尔计划的成功与欧洲的迅速复兴 “具有技术知识和所有必需的技能以及学习新技术能力的工人” 是马歇尔计划成功的基本条件 经济学面临着挑战：求解“经济之谜”
财力 资源
人力 资源
生产力
信息 资源
概念
广义 智力正常的人 狭义
能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已 直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。 （清华大学 张德） 包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者 的数量和质量表示的资源。 （南京大学 赵曙明） 企业组织内外具有劳动能力的人的总和。 （复旦大学 郑绍濂等）
学习建议
听课 课后认真阅读资料和案例 多结合实际思考 交流 积极参与课堂讨论
第一章
人力资源管理导论
（Introduction to HRM）
第一节 人力资源管理概述 第二节 人力资源管理的基本理论
【学习目标】 １.掌握人口资源、劳动力资源、人力资源的相关概 念； ２.掌握人力资源管理的含义极其职能； ３.了解人力资源管理发展历程和发展趋势； ４.了解人力资源管理面临的挑战； ５.了解人力资源管理的理论渊源； ６.掌握传统的人事管理和人力资源管理的区别．
人力资源管理作业-导论
单选题1.在管理学上关于人力资源管理的概念，最初是由（）提出来的。
CA。
舒尔茨B。
巴克C。
德鲁克D。
贝克尔2.“人力资本之父”指的是（）。
BA。
德鲁克B。
舒尔茨C。
丹尼森D。
明塞尔3.“人事管理之父”指的是（）。
AA。
罗伯特·欧文B。
舒尔茨C。
泰勒D。
法约尔4.“科学管理之父”指的是（）。
DA。
梅奥B。
法约尔C。
马斯洛D。
泰勒5.人际关系阶段的代表人物是（）。
BA。
泰勒B。
梅奥C。
马斯洛D。
法约尔6.行为科学阶段的代表人物是（）。
BA。
泰勒B。
梅奥C。
马斯洛D。
法约尔7.第一个提出“人本管理”的思想的是（）。
CA。
舒尔茨B。
贝克尔C。
德鲁克D。
明塞尔8.现代企业管理的核心思想是（）。
AA。
以人为本B。
人性化管理C。
网络化管理D。
知识管理9.人力资源是所有资源中的（）资源。
DA。
德鲁克B。
第三C。
第二D。
第一10.人力资源概念一般是指（）的劳动能力的总和。
AA。
智力+体力B。
智力+能力C。
智力+经验D。
智力+价值观11.人力资源体现了（）指标。
DA。
数量B。
质量C。
质量或数量D。
质量和数量12.人力资源管理在西方国家出现的时间是（）。
CA。
20世纪90年代初B。
20世纪70年代初C。
20世纪80年代初D。
20世纪80年代末13.人力资源管理传入我国的时间是（）。
AA。
20世纪90年代初B。
20世纪80年代初C。
20世纪90年代末D。
20世纪80年代末14.研究表明：一个计时工人只要发挥个人潜力的20%～30%即可保住饭碗，但通过恰当的激励，这个计时工人的个人潜力可以发挥出（）。
BA。
90% ～100% B。
80% ～90% C。
50% ～60% D。
40% ～60%15.智力正常的人指智商IQ在（）。
AA。
90 ～109 B。
69以下C。
140以下D。
69 ～9016.从时间进程上看，人力资源管理能力和水平的提高（）经济效益的产生。
BA。
同步于B。
先于C。
落后于D。
不确定17.保姆是一种职业，而家庭主妇则不是，因为职业具有（）。
00147人力资源管理(一)重点考点详解与解析
人力资源管理（一）课后习题答案第一章：人力资源管理导论1.人口资源、人力资源、人才资源、人力资本的概念是什么？答：人力资源是指一定范围内的人口中所具有智力和体力劳动能力人的总和；人口资源是指一定范围内所有人员的总和；人才资源是指一定范围内人力资源中能力较强，素质较高的人的总和；人力资本是体现在人身上的技能和知识的存量，是后天投资所形成的知识、技能和健康等的总和。
2.人力资源与人力资本的区别有哪些？答：理论界普遍认为，人力资源与人力资本是二个不同的概念，人力资源更多强调的是生理性、物理性和来源性等特点，而人力资本则更多强调人的经济性、功能性和利益性。
(1)二者概念的范围不同。
人力资源包括自然性人力资源与资本性人力资源。
自然性人力资源是指已经具有了劳动能力和素质但还没有进入劳动力市场与交易的劳动者所蕴含的体力和脑力的总和；资本性人力资源是不仅具有劳动能力和劳动素质而且已经进入劳动力市场，通过市场交易。
(2)二者所关注的焦点和研究的角度不同。
人力资源是个管理学概念，关注度是不断提高员工潜能、提高劳动生产率；人力资本是个经济学概念。
3.人力资源的特征与作用是什么？答：人力资源的特征有：（1）生成过程的时代性。
（2）开发对象的能动性。
（3）使用过程的时效性。
（4）开发过程的持续性。
（5）闲置过程的消耗性。
人力资源的作用有：（1）人力资源是现代组织中最重要的资源。
（2）人力资源是经济增长的主要动力。
（3）人力资源是财富形成的关键要素。
4.人力资本理论和人性假设理论的主要内容是什么？答：舒尔茨的人力资本理论，概括起来有以下4个基本要点：（1）人力资本体现在人身上，表现为人的知识、经验、技能和熟练程度，即表现为人的体力、智力、能力等素质的总和。
（2）人力资本通常用人的数量、质量、及有效劳动时间计算。
（3）人的能力和素质是通过人力投资而获得的，因此人力资本又可以理解为对人力的投资而形成的资本。
（4）人力是一种资本，无论是对个人还是对社会，其投资必然有收益，即人力资本可以带来利润。
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人力资源管理导论（案例分析）1、人力资源管理外包作为新生事物正逐步被人们所认知，大多数企业对人力资源外包是持肯定态度的。
一些人认为人力资源外包会降低成本、提高服务质量。
华润物流的胡经理说，他们人事部门本来只有一个人负责，人少事却很多。
但“人力资源外包”后，只需给人才服务中心交费，这个费用要比给员工付工资低几倍，而且可以减少人事上的纠纷。
金鹰软件的宋经理也认为“人力资源外包”的推出给企业带来了方便——降低了企业的人力成本，提高了企业的工作效率。
但是另一方面，也有一些企业对“人力资源外包”的某些优点提出了质疑，认为外包会置企业于代理方的一些机会主义行为中，以至于限制企业发展其独特的核心竞争力；而且由于代理方不熟悉企业的战略和文化，会产生低效。
如广东星宝集团的人力总监赵珂女士指出：“企业架构、高层培训等若外包出去，势必要让外包机构的顾问对公司的每个岗位设置、岗位描述，对每个人员的评估、及对职员的核心技能、相关技能是否达到需求进行全方位的了解，才可以设置相关的培训课程，那么，这个顾问若不熟悉公司的运作、企业文化、企业目标与政策，是不可能设置到位的培训课程的。
”如果真能做到对公司以上情况了若指掌，此顾问就必须常驻企业，而且这个顾问也不能是想换就换，那么，这样的费用会比公司内部的HR工作者支付的更少吗？这些顾问会更可信，更可靠吗？企业为什么要把HR管理外包出去呢？完全是为了减轻HR工作者的压力吗？若真是这样，完全实现HR业务外包的时候，也是HR工作者失业的时候了。
请问：人力资源管理业务外包具有的优势和存在的风险？优势：1、能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上；2、可以有效地降低和控制企业的运营成本，舒缓资金压力，实现高效运作；3、降低企业的风险；4、适用于各个不同发展阶段的企业；5、能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度；6、有助于企业留住优秀员工。
风险：1、收费标准问题；2、专业咨询公司的规范经营和专业化问题；3、安全问题；4、员工的利益如何保障问题；5、可控性问题。
2、东大阿派公司的招聘途径非常多，包括打媒体广告、参加人才交流会、和人才网站合作进行网上招聘、还有跟院校建立合作关系，在学校里重点培养学生、在企业内部鼓励员工推荐人才、用猎头公司招聘中高级人才等。
东大阿派每年通过院校招聘的人才数量比较大，由于软件开发的人才需求特征，东大阿派侧重在学校选拔人才。
公司一般对进人都进行笔试和面试，而且非常严格。
东大阿派认为将基础素质好的员工招进来，通过对他们进行企业化的培养，帮助他们进行职业生涯规划，他们对企业文化有很好的认同，在东大阿派就能够得到较好的职业发展。
公司给员工的待遇包括薪金、奖金、股票、福利、发展机会。
工作时间长短在薪金上的体现不大，跟岗位关系很大，在评价一个人进入一个管理岗位，就已经考虑了学位、能力、经验。
1996年东大阿派的股票上市，公司有许多员工通过股票回报，拥有百万财产，这样的人不是个别，而是一批，这也真正实现了当初东软创业时对人才的承诺：在国外享有的环境，我们同样有；在国外享有的高收入，我们同样也有。
东大阿派为了让知识和头脑成为企业资本的一部分，变过去员工与企业简单的劳动契约联结为员工拥有企业股份的资本联结，知识与智力劳动参与分配，企业与员工结成命运共同体，员工与企业形成互利共生的关系。
1．对员工推荐、校园招聘等招聘渠道的优缺点进行比较；2．请对东大阿派的报酬体系作出自己的评价。
回答要点：1．员工推荐优点：对候选人了解，会在心目中作一次筛选；被推荐者可以通过推荐者对企业有一比较现实了解；成本较低。
缺点：容易形成小团体和非正式组织；若被推荐者未被录用，推荐人可能会对企业产生不满。
校园招聘优点：高素质人员较多；录用手续相对简便；可塑性强。
缺点：缺乏工作经验；需要培训；成本较高、招聘时间较长。
2．评价：员工报酬的多元化(包括薪金、奖金、股票、福利、发展机会)；报酬做到了物质和精神激励的结合、短期和长期激励的结合；报酬与岗位密切相关，但岗位的竞争则综合考虑了学位、能力和经验。
1．某著名公司的董事长何江，在中学毕业时便立志要成为一名优秀的企业家。
抱着这样的梦想，何江开始设计自己的职业生涯，他为自己描绘出了职业生涯的蓝图，即大学毕业去读企业管理专业，然后运用这些知识进入企业界。
蓝图是描绘好了，但在父亲和老师的分析之后，认为要成为一位真正的企业家，应进入理科班学习，因为在创业过程中，更需要的是技术基础，而且工科学习不仅是知识技能的培育，还能帮助建立一套严谨求实的思维体系，训练逻辑推理能力，养成一种严谨踏实的工作态度。
在学习工科的同时，还可以选择学习企业管理知识，这样能使知识结构达到最优化。
在大学期间，何江在学习工科知识的同时，大量涉及了企业管理、经济方面的知识，并参加了大量的实践，使自己各方面的素质都得到培养。
在毕业之后，他已经具备了发展成为企业家的知识和素质。
但何江毕业时，并非立即进入企业工作，而是进入一家研究院工作，于是何江开始了科学创造的追求。
在这一时期，何江的努力有了成果，并申请了专利，但作为职务发明，何江使不能带走该发明的。
此时，何江提出了辞职，与另一合伙人创办了一家公司，并将其发明创造向应用性发展，为自己公司的发展提供了拳头产品。
这时，何江又发现自己的管理水平和知识与现实已有点不大适合，于是，边工作边考取在职的MBA学位，为其职业生涯打下坚实基础。
何江使自己的职业生涯与公司同步发展，成为以为出色的企业家。
请问：何江作出每一步决定的依据是什么？如何进行个人职业生涯设计？2．吴鹏是一家跨国公司中国公司市场部经理，年近不惑，虽然做着一个部门的“掌门人”，但他并不感到多么风光，总有隐痛在心头。
他知道：在这种国际化的大企业，如果到了45岁还不能做到高层，就意味着你在这个公司的升迁也就到此为止了。
朋友劝他：以他的能力何不自己出来做?他不是没有动心过，但是他的担忧是：办一个自己的公司，对外的身份变了，游戏规则也变了。
现在他折腾得红红火火，是因为背着企业的牌子，一旦自己来开公司，客户能认可他的实力吗?跨国公司开拓市场的贯用方法是，大笔的票子开路，强大的广告宣传先行，大造声势，这个路子个体小公司无法模仿。
因此，他的感觉是，现在在外企的经验不是财富，他的创业没有资源可以利用。
所以，明知道自己已经碰到了事业的天花板，但他还不得不犹豫观望一段时间。
请问：什么是“天花板”效应？试分析形成此现象的原因有哪些？1．充分考虑了自己的兴趣、素质、能力和职业技能的要求作出自己人生的每一决定。
个人职业生涯设计步骤：确定人生目标；自我评估；职业生涯机会的评估；职业的选择；职业生涯路线的选择；设定职业生涯目标；制定行动计划与措施；评估与回馈。
2．“天花板”效应也被叫做职业生涯高原，是指员工已不大可能再得到职务晋升或承担更多的责任，尽管发展通道和更高层次的职位是清晰可见的，但在职务晋升时似乎被一层玻璃挡着，可望而不可及。
员工遇到事业的“玻璃天花板”的原因包括：（1）缺少培训；（2）低成就需求；（3）不公平的工资制度或工资提升不满意；（4）岗位职责不清；（5）由于缺少发展机会而造成的职业成长过慢。
1．某公司聘请了一位企业管理顾问，在一次谈话中，常务副总裁问起在管理者发展方面的问题。
他对顾问讲：“我们知道你对于各种类型的企业中各个层次管理人员的培养发展有丰富经验，你是否已经发现了什么接近于普通真理或者说原则的东西？”顾问回答说：“尽管我不想断言在管理者发展这一方面有普遍原则，但我坚信管理者发展计划的作用。
首先，企业最高层管理人员必须详细地了解管理者发展计划要求完成的内容，必须确信这种计划是必由之路，必须有耐心和决心去促使每一个管理人员把理论与实践结合起来。
其次，计划必须由业务经理来实施，而不是由顾问或人事部门来实施。
第三，对每一项计划的评价都应以其对公司成果所作的贡献为依据。
最后，我肯定当主要的高层管理人员对计划失去了直接兴趣，不再与计划保持联系时，计划的质量和效果就会降低。
”常务副总裁说：“我们怎么能像你所说的那样直接地参与这类训练计划呢？我们有这么多的事要做，而且，正因为如此，我们才在人力资源部门设了一个培训科?请回答：1）你同意顾问的意见吗？如果同意，作为人力资源部经理，你认为首先要做哪项工作?2）管理人员的培训开发方法有哪些?2．麦当劳为了追求高品质、一致性，对加盟者进行必要的培训一直是其重要的举措。
1957年，麦当劳制作了一部训练影片，打算在各加盟店里分别讲习训练。
后来麦当劳的经理们觉得必须制造出教室的气氛，才能教这些加盟者一般的经营的哲学和理论，而这些在各个店里是做不到的。
当时，没有任何经营连锁业者想到开设一个全天候的训练中心，但麦当劳为了使所有加盟者对标准化有充分认识，决心付诸实践，努力达到这一目的。
最初，麦当劳在一个店里的地下室建造了一间教室，配备了必要的教学器材，并且聘请全天专职的教师任教。
这样，1961年2月麦当劳成立了著名的汉堡大学。
联想集团的新员工在上岗之前，都要指定一对一的指导人。
公司有一系列的规范来选择指导人，包括要求和资格认定及指导工作评价，在新员工报到前一周，各部门就要将名单报人力资源部，进行资格审查。
新员工在没有指导人的情况下，该部门要暂缓进人计划，待有合格的指导人后方可进人。
指导人负责带新人并考察新员工在试用期间的表现能力等，其作用一是代行人力资源部的考察职责，二是通过帮带行使部门职责。
在这种体制下，新员工通过指导人的帮助，能够尽快进入角色。
请问：这两种培训方式具有哪些特点？3．LG培训的形式不仅仅限于“大家坐在教室里集中听课”，而相当一部分培训已经采用最新的网络工具来实现，如使用在线培训课堂软件进行远程教育等。
其培训的新渠道是IBL课程（InternetBasedLearning的缩写），即基于互联网的学习。
公司设计了以网络为基础的学习软件，活用网络提供的资源，以远程教育的形式营造有利的环境来促进学习。
目前LG开发的课程有《新人社员课程》、《社员能力向上课程》、《超一流亲切课程》。
把培训的课程输到软盘里，每个员工可以随时随地按照自己的方式和进度进行自我培训，完成课程中的课题，最后指导人员会把这种学习的效果评估反馈给员工。
请问：这种培训方式具有哪些特点？1、1）顾问的意见是正确的。
作为人力资源部经理首先要做的是人力资源的规划。
2）管理人员的培训开发方法有：脱产培训、专题讲座、角色扮演、案例研究、头脑风暴法等。
2．麦当劳采用的这种方法是课堂讲授法。
这种培训方法的优点在于传授内容量大，有利于大面积培养人才；传授的知识比较系统、全面；对培训环境要求不高；学员可利用教室环境相互沟通；学员能够向教师请教疑难问题；而且这种培训中员工平均培训费用较低。