某销售公司薪酬管理设计策划方案.ppt
某公司薪酬体系教材(共 55张PPT)
目录
1 薪酬方案
2
奖金方案
3
交通费和通讯费
一、薪 酬 方 案
一、薪资结构
员工薪资
月基 本工 资
月绩 效奖 金
季 度 奖
年终 销量 （利 润） 达成 奖
年终 销量 （利 润） 超额 奖
各项 福利 项目
一、薪资结构
员工薪资=月基本工资+月绩效奖金+季度奖+年终销量（利润 销量（利润）超额奖+各项福利项目+其他补贴。
二、薪资构成
公司根据销售系统不同职务性质，分别制定销售和非销售两项
销售系列包括办事处城市经理（副经理）、各类业务主管、各类业务 非销售系列包括除销售系列以外的所有人员。
基本工资与绩效奖金比例
工资构成
二、薪资构成
销量系数 1. 主管业务代表销量系数（非大桶水）单位：万元
二、薪资构成
该项支出不列入日常费用达成考核项目，但列入年终利润清算。 算具体办法财务中心另行通知。
奖金类别 详述
四
奖金核算流程
大区人事根据奖金制度核算年终 奖金总额和分配明细，大区财务复核， 大区经理审批同意后报区总和总部人 力资源部审批后发放。
三、奖 金 方 案
一、车辆补贴
公司将实行车辆补贴，各大区经理、城市经理可自行购买车辆，在规 报销，同时取消原交通费报销。具体执行办法如下：
每个考核周期内分布在高1段的，薪资可升一档;连续 次分布在2段的，薪资可升一档;排名在低1段的，薪 降一档。
五、薪资调整原则
5. 岗位调整 主管、业代渠道、区域调整的，维持原薪资级别，按新岗 标准和销量系数定薪，如果属于公司指派到空白/困难区域工作 出现薪资标准下降，维持原薪资标准，六个月后根据现行岗位 要求再确定薪资标准。
【薪酬设计方案与技巧】“超额利润提成”薪酬激励方案.pptx
两个方法顺序有别，当项目销售期内，周边有拍卖土地参考时，优先选择地价参考法，否则选择土地评估法
2023/11/25
易可导航，共享资源库
第9页
剔除市场因素的办法之二是根据周边类似开发项目的市场增长率对 年初制定的目标利润进行调整
易可导航，共享资源库
第 16 页
最后，根据员工的绩效考核成绩，确定项目公司每个被激励对象的 具体的激励额度
项目公司个人激励薪酬＝个人提成基数×绩效成绩
（注：若员工有重大违纪违规行为，或绩效考核不合格，则不能参与超额利润提成）
“个人提成基数”来源 于超额利润提成额和 个人系数占比
个人激励 薪酬
“绩效成绩”则从个人、 公司和集团三个不同 的绩效层次进行挂钩
（四）其他单位和人员的激励办法概述
四、对薪酬激励方案实施办法的建议
2023/11/25
易可导航，共享资源库
第2页
房地产开发项目公司的超额利润提成额度的确定，取决于四个方面的 因素
项目实现的超额利润
**的薪酬激励原则
对于项目实现的超额利润予以奖励，鼓励不断 超越，多超多奖，上不封顶下不保底；
多劳多得，对那些任劳任怨、努力工作，对** 忠诚度高的人员给予重点激励；
项目公司超额利润个人提成额＝ （实际利润-目标利润-地价调整值）×提成比例×调整系数×个人系数/∑个人系数×∑（个人绩效，公司绩效，集团绩效）
2023/11/25
易可导航，共享资源库
第5页
第一步是确定超额利润额，房地产开发项目的超额利润额等于实际 利润与目标利润的差额，其中目标利润要剔除重大市场因素的影响
课件人力资源管理师三级-_薪酬管理.ppt
企业的财力状况 企业经营特点和员工特 点
2024/10/8
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怎么制定薪酬管理制度？
遵照法规要求
各地最低工资标准 最长工作时间
加班150%；休息日200%；法定休假日 300%。计薪日,11天法定
单项工资管理制度制定的基本程序
标明制度名称 明确界定作用对象和范围 明确工资支付和计算标准 涵盖工资管理的所有内容（支付原则、等级划分、过渡办法）
6、了解企业财务支付能力 8、确定工资等级间的工资差 距 2024/10/8
7、确定工资等级的等中点 9、确定工资等级的工资幅度
10、确定工资等级之间的重叠 部分大小
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41 43 45 47 49 51 53 55 57 59
怎么制定薪酬管理制度？
5、工资调查与结果分析
RMB
400,000 350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 100,000
低 2024/10/8
等级/绩效
高
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怎么制定薪酬管理制度？
9、确定工资等级的工资幅度
Q4
—一般期望 = 标准工资
—工作表现
—技能
Q3
—服务年期
Q2
Q1
2024/10/8
最高点
中点 = 竞争性工资
最低点
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薪酬曲线——纵向差异的重叠模式
四薪等
950 900 850 800
薪酬曲线——纵向差异的接合模式
一薪等
二薪等
三薪等
950
900
850
800
800
750
薪酬结构设计演示幻灯片
第一节 薪酬等级结构概述
1 薪酬结构的基本内容 2 薪酬结构的基本政策
3 企业薪酬结构设计的基本步骤
•2
一、薪酬结构的基本内容
薪酬重 叠度
薪 酬 幅 度
职位价值体系
强调内部一致性
职位评价 外部市场薪酬调查
薪酬结构
•7
（二）薪酬结构设计的基本方法
职位等级的确定 工作评价方法 非工作评价方法
市场薪酬 薪酬水平 调查
确定 非市场薪 酬调查
基准职位定价法 设定工资调整法
直接定价法 当前工资调整法
•8
薪酬政策线的制定 ---薪酬中值点所形 成的趋势线
基
薪酬等级的确定---多少等级 、级差
三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与 重叠关系
•5
三、企业薪酬结构的基本原则、方法与步骤 贯彻内部一致性原则
兼顾外部竞争性的原则
基
本 原
动态调整性的原则
则
按工作流程支付的原则
与组织目标相符的原则
•6
薪酬结构确定的流程
职位分析
采用何种方法建立薪酬结构？
强调外部竞争性
外部市场薪酬调查 职位评价
薪酬外部竞争性和 内部一致性之间的平衡
本
步
骤
薪酬等级范围的确定 ---薪酬标准交叉
或重叠度
薪酬结构的调整 幻灯片 5
•9
第二节 薪酬等级序列设计
1
最高与最低等级薪酬差的确定
2
薪酬等级数目的设计
3
薪酬等级级差的设计
某某公司组织管理体系设计方案
某某公司组织管理体系设计方案一、前言在当今竞争激烈的市场环境中，一个科学合理的组织管理体系对于公司的发展至关重要。
它不仅能够提高公司的运营效率，还能够增强公司的竞争力，实现公司的战略目标。
本方案旨在为某某公司设计一套完善的组织管理体系，以适应公司的发展需求。
二、公司现状分析1、公司业务范围某某公司主要从事具体业务领域 1、具体业务领域 2和具体业务领域 3等业务，业务覆盖具体地区 1、具体地区 2等地。
2、组织架构目前，公司采用的是传统的直线职能制组织架构，分为部门 1、部门 2、部门 3等部门。
各部门之间的职责划分较为明确，但在跨部门协作方面存在一定的障碍。
3、人力资源状况公司现有员工X人，其中管理人员X人，技术人员X人，营销人员X人，生产人员X人。
员工的整体素质较高，但在专业技能和管理能力方面仍有待提高。
4、管理流程公司的管理流程较为繁琐，审批环节较多，导致决策效率低下。
同时，在信息传递方面存在不畅的情况，影响了工作的进度和质量。
三、组织管理体系设计目标1、提高运营效率通过优化组织架构和管理流程，减少不必要的环节和重复劳动，提高工作效率和决策速度。
2、增强协同能力加强部门之间的沟通与协作，打破部门壁垒，实现资源共享和优势互补，提高公司的整体协同能力。
3、提升员工满意度建立公平合理的绩效考核和激励机制，为员工提供良好的职业发展空间，提高员工的工作积极性和满意度。
4、支持公司战略发展根据公司的战略规划，调整组织架构和资源配置，确保组织管理体系能够支持公司的长期发展。
四、组织架构设计1、总体架构公司采用事业部制组织架构，分为事业部 1、事业部 2和事业部 3等事业部。
每个事业部下设若干个职能部门，如研发部、生产部、营销部、财务部等。
2、事业部职责（1）事业部 1负责具体业务 1的研发、生产和销售，制定本事业部的发展战略和年度经营计划，完成公司下达的各项经营指标。
（2）事业部 2负责具体业务 2的研发、生产和销售，开拓市场，提高市场份额，实现本事业部的可持续发展。
某商管公司运营方案(PPT 43张)
销 售 组
会 计 组
出 纳 组
人员配置和岗位描述
经营模式
盈利模式 管理模式 风险和应对措施
盈利模式阐述
主要盈利渠使用费 4、租赁和转让
（商业街内外公共场地部分）
（有偿委托和转让中介收费 ）
（外立面和商业街内部广告位）
5、活动赞助费用
盈利模式阐述
重要管理制度
《某某新天地商业业主公约》—与销售合同捆绑的合同或协议性质文件 《某某新天地商户服务手册》 《某某会会员手册》—会员服务、联盟商家手册 《某某新天地委托租赁合同》—为业主或转租商户提供代租服务 《某某新天地经营管理条例》—对商户日常经营行为进行规范化管理 《某某新天地商户经营承诺书》 《某某新天地消费者投诉管理制度》—结合相关工商规定执行 《某某新天地消防安全管理制度》—结合相关消防规定执行
经营范围
•
商业经营管理服务、商业顾问咨询、商业项目策划、商业企业 开店指导、商业推广活动、营销策划、商业代理招商、物业 租售代理、各类广告设计、制作、发布等。
糖、烟、酒、钟表、珠宝、金银饰品、工艺品、化妆品、家电 、照相器材、通讯器材、服装、鞋帽、皮具、箱包、饰品、 玩具、床上用品、运动器材、文化用品、办公用品、电子产 品、百货等
主营：
•
兼营：
主要职能
• 四大职能
市场 招商 销售 管理
市场职能
1、入驻商家现阶段经营对策辅助； 2、区域市场、竞争对手的调查分析； 3、旺市商业应对策略的制订； 4、项目对外关系的协调和维护； 5、下阶段营销推广和商业活动的策划组织和执行。
招商职能
1、一期一阶段开业后的补位招商（包括项目业主 的商铺转让、经营者的转租等）； 2、商家的储备工作； 3、不同业态商家的合理布局及引导； 4、招商政策的进一步调整与细化。
某纸箱包装公司销售管理中心薪资方案-最终版
某纸箱包装厂销售部2021年薪资提成方案一、目的为适应企业开展要求，充分发挥薪酬的鼓励作用，更好地鼓励销售人员的工作主动性和积极性，吸引并留住优秀人才，为企业创造更大的价值，根据公司实际情况，特制定销售部薪资方案。
二、适用范围销售部销售一部、销售二部、销售三部及大客户部及客户效劳部所有人员。
三、制定原那么本方法遵循公平、竞争、鼓励、经济的原那么制定。
四、人员分类及薪酬结构1.销售人员总体划分为：销售总监、销售经理、大客户经理、销售代表〔业务员〕、销售内勤〔含内勤主管，内勤〕。
2.薪资结构按如下：3.名词解释➢根本工资：薪酬的根本组成局部，根据相应的职等和岗位予以核定，按月依据出勤时间核算；➢绩效奖金：是指依据员工当月绩效目标的完成情况，公司予以考核并支付的薪酬局部；➢业务提成：是指公司按照一定比例从销售收入中提取的作为员工鼓励的薪酬局部；➢其他考核奖惩：是指业务人员开发新客户奖励、预付款奖励、提前回款奖励、超期库存扣款，超期回款扣款等；➢试用期一般为3个月，员工如在试用期内表现优异可酌情考虑提前转正；对于试用期内表现优秀或有业绩产生的员工可适当给予提成奖励；➢假设销售代表〔业务员〕长期驻外，可另写呈报申请驻外补贴。
4.业务人员薪级核定参照附件1?XX公司销售部薪资结构表?五、绩效考核销售部将设置以数据作为考核指标的绩效考核方案实施考核，旨在通过数据衡量个人绩效，通过提升个人绩效从而提升组织绩效，绩效考核表依据附件2所示，每月初对上月数据实施绩效考核。
六、业务提成方法1.销售总监提成方法销售总监提成=当月销售回款×提成比例，提成比例为0.03%2.销售一部、二部、三部提成方法销售代表〔业务员〕提成=销售回款×提成比例➢新客户指销售代表〔业务员〕自己开发的客户，和公司发生业务24个月以后，自动升级为老客户；目前现有客户，需重新梳理一遍，确定客户分类及新老客户转换时间，由销售总监核准，总经理核决；➢业务员以本公司与各个客户核对无误的?结算单?为基准，根据合同账期，足额收回全部货款以后才能发放对应月份的业务提成；3.大客户部提成方法大客户经理/销售代表〔业务员〕提成=大客户回款额×提成系数4.销售内勤提成方法内勤提成=效劳客户回款×提成系数七、其他奖罚制度1.新客户开发奖励符合以下条件开发的客户可认定为新客户，对应业务人员可享受新客户开发奖励：1)新客户必须是销售代表〔业务员〕自己开发，未曾在公司下过单，订单经工艺主管进行评审后下单制作，在我司与新客户签订销售合同且连续下单3个月以上可视同新客户开发成功；2)假设是公司领导开发并划拨，或者是有合作历史而重启合作的，均按照老客户提成方法计算提成；3)销售代表〔业务员〕开发新客户后，可填写?新客户开发奖励申请表?经财务，销售总监及总经理签字核准后按照如下标准发放一次性奖励，在当月工资中表达。
薪酬体系设计方案(详细版)
薪酬体系设计方案(详细版) 公司薪酬体系设计方案目录第一章薪酬体系第二章薪酬结构第三章决策层管理人员工资制第四章中高层管理人员及一般职能人员工资制第五章营销部人员工资制第六章技术研发人员工资制第七章生产部人员工资制第八章试用期员工工资制第九章临时聘用人员工资制第十章特别奖励计划前言公司的薪酬战略定位是控制人员队伍的薪酬收入在市场中上水平，以保证员工队伍的稳定，调动员工的工作热情，并形成一定的外部吸引力。
我们将调整薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值和工作业绩的价值分配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质和工作贡献方向倾斜。
同时，我们将建立职位等级制度，开辟员工横向发展跑道，以满足员工个体发展的需求，特别是在职位晋升机会不足的情况下。
在具体的薪酬结构方面，我们将分别制定决策层管理人员、中高层管理人员及一般职能人员、营销部人员、技术研发人员、生产部人员、试用期员工和临时聘用人员的工资制，并设立特别奖励计划以激励员工的工作表现。
我们相信，这些措施将有助于公司建立一个有效的薪酬体系，吸引和留住优秀的人才，提高员工的工作积极性和效率，从而为公司的发展做出更大的贡献。
调整薪酬体系，是企业管理中的重要一环。
为了保证员工收入水平的大幅度提升，同时增强薪酬的激励效应，促进公司薪酬制度与市场接轨，应该调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例。
同时，引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能与工作热情。
为了满足员工多元化的需求，应该完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基础上自助式的福利体系。
这样可以将福利制度引导到增强员工归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。
企业薪酬体系需要根据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪酬行情的变化等因素进行适时调整。
这样可以保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实现市场化、企业化。
公司薪酬体系包括六种不同类型：与年度整体经营业绩相关的决策层管理人员工资制、与部门管理相关的中高层管理人员和一般职能人员工资制、与营销业绩相关的营销人员工资制、与研发相关的技术人员工资制、与生产相关的作业人员工资制以及临时聘用及试用人员工资制。
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13300 11480
9940 9940 9660 9520 9520 9380 9380 9380 8120 8120 7840 7700 7700
2.3 岗位薪酬区间
• 通过岗位评估确定各岗位的薪点之后，以该薪点为 起点来确定各岗位所处的薪酬区间；
• 各岗位所在薪酬区间划分为九级；
• 同一岗位，不同人员在进入同一薪酬等级区间后， 其级差会因个人具体情况的不同有所差别。
12
2.4 岗位薪酬区间示例
部门
1 销售公司 2 销售公司 3 销售公司 4 销售公司 5 销售公司 6 销售公司 7 销售公司 8 销售公司 9 销售公司 10 研发中心 11 研发中心 12 研发中心 13 研发中心 14 研发中心 15 研发中心 16 研发中心
确定职位等级，进而确定薪酬等级
• 外部竞争 保障薪酬的行业与地区竞争力，结合公司战略定位， 薪酬总体水平与行业内中高水平企业相比照
3
1.1 薪酬管理的原则
• 总额控制 依据集团的相关管理办法及运销公司销售收入和销售 利润的状况，控制公司工资总额；
• 保密原则 人力资源部负责制定并对员工的薪酬水平和标准进行 调整，公司全体员工有义务保守公司薪酬政策的秘 密，并对内外保证不泄露其个人的薪酬水平和标准。
某销售公司薪酬管理设计策划方 案
1
核心议题
1. 薪酬管理体系介绍 2. 岗位薪点 3. 基本工资的确定 4. 绩效工资的确定 5. 工资特区 6. 新进及调出人员的薪酬管理
2
1.1 薪酬管理的原则
• 内部公平
– 公司内部采用基本一致的薪酬结构 – 个人收入水平与其绩效表现相关 – 调整职务级别与薪酬等级的绝对对应关系，通过职位评估
1.3 薪酬总额的核定
• 薪酬总额构成
– 根据公司实际情况，薪酬总额由可供分配的工资总额及总 经理基金两部分构成。
– 可供分配的工资总额 包含发放给员工的基本工资和绩效工资，即发放给员工的货 币性报酬的总额。
– 总经理基金 包含特别奖金及对新招募员工、临时聘用人员等预留的工资 额。
7
1.4 适用对象
6级
125% 11875 10250 8875 8875 8625 8500 8500 8375 8375 8375 7250 7250 7000 6875 6875 6875
7级
8级
9级
130%
135%
140%
12350
12825
10660
11070
92本30 岗位95工85 92资30 最高95点85
1000
942
900
800
754
754
700
603
600
603
565
500
482
400
岗位薪点
317
300
244
362 254
200
195 156
195
100 0
125 100
75
125 94
156
117
146
190
岗位-1 岗位-2 岗位-3 岗位-4 岗位-5 岗位-6
452
岗位-7
岗位-8
11
4
1.2 薪酬结构划分
工资性收入 津贴福利
固定工资
月基本工资
全员享有，按岗位评估结果 定标准
绩效工资
月绩效工资
全员享有，按岗位评估结果 定标准，按业绩发放。
员工固定工资与绩效工资的 比例核定为50:50至35:65
年终绩效工资
全员享有，按岗位评估结果 定标准，按业绩发放。
年终发放3个月绩效工资。
全员享有，福利项目依据国 家、地方、行业及企业规定 执行并支付。
5
1.3 薪酬总额的核定
• 薪酬总额是根据集团的相关规定、运销公司的发展 战略、年度经营目标、利润目标、成本控制策略等 因素综合决定的。
• 本方案中所指薪酬总额是在公司年度目标达成情况 下的人力成本控制标准。超出目标之外的薪酬发放 标准另见集团及运销公司相关规定。
• 薪酬总额确定方式：每年度末由财务部及人力资源 部根据公司确定的年度经营目标，共同拟订下年度 6
7035
…
670
6700
7035
…
580
5800
6090
…
580
5800
6090
…
560
5600
5775
…
550
5500
5775
…
550
5500
5775
3级
110% 10450 9020 7810 7810 7590 7480 7480 7370 7370 7370 6380 6380 6160 6050 6050 6050
岗位 薪点
1级 100%
2级 105%
…
950
9500
9975
…
820
8200
8610
… 本岗71位0 工资710起0 点，74参55
… 考影71响0 因素710计0 算工74资55
… 标准690
6900
7245
…
680
6800
7140
…
680
6800
7140
…
670
6700
7035
…
670
6700
4级
5级
115%
120%
10925
11400
9430
9840
本8165岗位工8520
资8165中点值8520
7935
8280
7820
8160
7820
8160
7705
8040
7705
8040
7705
8040
6670
6960
6670
6960
6440
6720
6325
6600
6325
6600
6325
6600
• 本薪酬方案适用于以下人员： 公司本部全体正式聘用员工。
• 不适用于以下人员： 公司临时聘用人员、部分实行谈判工资制（工资特区） 的高级人才、各下属单位人员（暂不适用于本制度 规定）。
8
核心议题
1. 薪酬管理体系介绍 2. 岗位薪点 3. 基本工资的确定 4. 绩效工资的确定 5. 工资特区 6. 新进及调出人员的薪酬管理
9
2.1 岗位薪点核定程序
在核定各岗位的薪酬标准时，首先确定各岗位的薪点，即 运用《岗位评估因素表》，对各岗位的相对价值和贡献度进 行客观的评价，以此来确定各岗位的岗位薪点，薪点是岗位 价值在薪酬方面的直接体现。
工作分析
岗位评估
核定 岗位薪点
市场薪酬 调研数据
确定岗位 薪酬标准
10
2.2 岗位薪点示例
7150
7425
7700
13
2.5 岗位薪酬区间内的等级确定
• 在确定员工的薪酬标准时，首先由该员工的上级管 理人员确定该员工所任职岗位，报人力资源部审核；
• 人力资源部根据公司薪酬政策确定该员工所在岗位 薪酬区间，进入对应的薪酬区间后，以该区间的第1 级作为该员工的薪酬起点，然后再参考“薪酬等级 进入影响因素”核算该员工在该薪酬区间内的具体 薪酬等级，报公司总经理批准执行。