案例研究：战略转型助力雅芳中国突破发展危机
雅芳案例及分析
雅芳（中国）：风雨营销路“一百多年来，雅芳恪守"谦逊、尊重、信任、诚信、信念"五大价值观，为无数女性带来了美妙的机遇。
她们实现经济独立，成就自我；她们团结互助，让每一个人的心都充满了强大的力量。
从1886年来，雅芳开启了一扇门，自那时起，数百万女性通过这扇门踏上自我发现的旅程，实现了梦想，并开创属于自我的一片天地。
这就是雅芳，一家通过做出种种努力，让世界更美好的公司。
在历史长河中，凭借着与女性建立的坦诚的关系和互信的情感联系，雅芳从美国加州的一个香氛公司发展成为颇具规模的美容品跨国公司，位居全美500强之列，向全球100多个国家和地区的女性提供优质的产品和服务，开启了全球数百万女性的事业之门，并通过全球最大的女性基金会"雅芳女性基金会"为妇女的健康和福利做出努力。
雅芳的愿景是：“成为一家最了解女性需要，为全球女性提供一流的产品及服务，并帮助女性成就自我的公司。
”—用心成就女性，是雅芳的核心魅力，更是对广大女性的郑重承诺！”一．品牌宣传困惑：国际品牌？低档化妆品？品牌是女性选购化妆品最重要的因素，树立独特的品牌个性非常重要。
于是，化妆品各大品牌都通过独特的广告风格来表达自己的品牌主张和个性。
比如：资生堂的产品质量是最可靠的，广告风格是唯美的；美宝莲的彩妆是一流的，广告风格是光彩照人的；欧莱雅的基础护理是最好的，广告风格是高贵华丽的；玉兰油的美白效果是最显著的，广告风格是自然美丽的。
120年以来雅芳一直坚持单一品牌发展的模式，雅芳总裁钟彬娴女士上任后，更是以“雅芳色彩”取代雅芳繁多的地区性品牌。
“雅芳色彩”这一国际品牌使其品牌资产得到共享最大限度地发挥了品牌价值，为雅芳公司节省了很大一笔新产品推广费用。
但是，“雅芳色彩”无法让消费者在提起雅芳时能够联想到一个具体、统一的形象。
相比而言，雅芳的产品线长度非常长，在全球约有2万种产品，在中国也有500多种左右。
这些产品包括了化妆品、香品、护肤品、礼品、装饰品、时装服饰、珠宝及饰品保健品等系列（见附表一），这些产品从包装到价位差别也都很大，由于采取了单一品牌发展战略品牌缺乏对产品的系统整合力，导致了品牌形象模糊，品牌号召力下降。
【营销案例】雅芳：品牌战略失衡 无法基业于长青
放置全球市场中审视在中国的化妆品市场，不得不提雅芳这个品牌，这个拥有100多年的历史、超过100亿美元的年收入、超过100个国家的经营范围的传奇品牌。
在上个世纪90年代，雅芳一直是中国化妆品直销品牌的第一名，同时它也是世界上最大的直销公司，直销方式的创始者，它有一支热情洋溢的销售大军，挨家挨户地推销产品（product）——“叮咚，雅芳来了！”照常理，这样的一个雅芳，在中国市场一定能够收获不菲的利润。
事实恰恰相反。
1990年，雅芳进入中国市场，度过了一段好时光之后，于1998年遭遇直销危机，而后开始陷入停滞。
2005年，雅芳在华开始走下坡路。
从2008年的“贿赂门”后就一直是多事之秋，连续出现管理层更迭、营销策略摇摆不定、直销员数量减少等市场运营问题。
2010年雅芳在华亏损超过1000万美元。
有数据称2011年雅芳在华销售收入为20亿元(相当于2005年的水平)。
2012年雅芳中国的销售额不到10亿元。
目前雅芳已经从当年的第一，跌到行业第六。
2012年下半年以来，雅芳中国又开始裁员、关掉十几家分公司。
媒体和消费者不禁疑惑，雅芳这个百年老品牌，在中国的市场业绩为何这样糟糕？先抛开雅芳中国市场的表现，单看近十年来跨国公司在华业绩情况，虽然近年有跨国公司抱怨中国的市场环境在变差，但他们的业绩整体应该处于稳定状态。
而化妆品行业与宏观经济的增长、与居民收入水平的增加应该具有正相关性。
以同样做化妆品直销的美国跨国企业安利为例，似乎正值春风得意之时：安利在2010年就突破中国市场销售额200亿元的纪录。
安利总裁德狄维士在2013年4月接受《哈佛商业评论》采访时，也不无骄傲地总结（summary）安利获得中国市场的成功所总结（summary）的“四堂课”。
那么为什么雅芳未能搭上中国经济发展的快车，反而出现业绩减速、退步的情况呢？伴随全球经济一体化进程的加深，任何一个经济体的发展状态都或多或少、或直接或间接地与全球经济融为一体。
雅芳使用心得资料(二)
雅芳使用心得资料雅芳的市场营销分析雅芳在中国营销模式的转变：1）1998年6月15日，雅芳成为中国首家获政府批准转型的企业，采用批发、零售方式销售产品；2）1998年9月又获国家对外经济贸易合作部的批准，采用店铺销售并雇佣推销员的体制销售产品式销售产品；3）1999年3月，雅芳遵守国家法令从直销转型为批发零售的经营模式；4）2021年11月，中国雅芳开始进行产品的网上销售。
雅芳是中国出现的第一家直销企业。
自1990年进入中国以来，雅芳就没有停止前进的步伐：1990年11月14日，雅芳在中国正式投产，它在中国的第一家分公司——广州陵园西分公司，也开始了雅芳在中国的首次业务。
1997年，雅芳在全国开设了70多家分公司，拥有2021名员工和数万名雅芳小姐，年净销售额超过六亿元人民币。
1998年5月，雅芳第一个专柜落户东莞。
1998年6月15日，雅芳成为中国首家获政府批准转型的企业，采用批发、零售方式销售产品;同年9月又获国家对外经济贸易合作部的批准，采用店铺销售并雇佣推销员的体制销售产品。
1998年转型后，雅芳开始走上店面扩张的道路。
1998年11月，雅芳投资4300万美元在广州从化太平工业区兴建的生产基地正式投产。
1999年3月，雅芳遵守国家法令从直销转型为批发零售的经营模式，第一家雅芳专卖店在广州开张。
1999年5月，“广州雅芳有限公司”更名为“雅芳（中国）有限公司”。
2021年10月，雅芳第一个旗舰店在北京东方广场成立。
2021年11月，中国雅芳开始进行产品的网上销售。
2021年，标准、规范的雅芳产品专卖店典范——雅芳概念店，在北京、上海和广州三地落成。
2021年7月，推出第三代雅芳产品专卖店标准形象，第一次将售后服务引入到专卖店。
2021年4月8日，雅芳获批成为国内唯一一家直销试点企业，试点范围为北京、天津、广东。
2021年2月底，雅芳获得了《直销法》颁布以后的第一张直销牌照。
在获得直销牌照八个月后，雅芳已经招聘了30万名直销员，而且数量还在持续增长。
雅芳案例分析报告
雅芳的供应链突破案例分析组名：雅研【摘要】2 0 0 5 年4 月8 日，雅芳成为中国首家被国家批准的直销企业，雅芳能受到这样的待遇，同行都好生羡慕。
也是从那天起，雅芳便成了中国直销的代名词。
雅芳在世界各地具有多年的直销经验，因此我们很有必要了解它是如何解决其关键的供应链问题，从而打造出富有效率的供应链的。
相信这对于即将引入直销模式的美容企业，会有很好的借鉴意义。
雅芳在供应链改造过程中实施了DRM系统并借力于第三方物流企业，本文试从对雅芳公司发展的现状分析中，揭露雅芳在发展中遇到的一些问题，展现其相应的解决措施，从雅芳供应链的成功改造中获得化妆品行业发展的启示。
【关键词】雅芳供应链改造DMR 第三方物流目录1. 引言2. 案例背景2.1 雅芳简介2.2 雅芳运营现状分析3.案例问题3.1化妆品行业供应链在综合管理中存在的问题3.1.1化妆品供求信息流繁杂3.1.2库存随着化妆品供应最增大而增大3.1.3货中易造成损失3.2雅芳问题分析3.2.1销售周期与供应链根本不匹配3.2.1信息共享性差，系统落后3.2.3库存水平高3.2.4经销商自提成本高，3.2.5网点建设缺乏规划3.2.6语言问题4. 案例评析4.1经销商管理系统：开发DRM系统，4.2通优化市场预测管理：4.3 物流外包4.4供应商管理流程的优化5，案例启示与总结雅芳案例分析1. 引言爱美之心，人皆有之。
随着我国社会经济的发展和人民生活水平的提高，人们对美的追求表现得越来越强烈，对化妆品的消费能力也在不断增强。
在中国2001年加入WTO之后，越来越多的外资化妆品企业涉足国内市场，使得竞争更加激烈。
而跨国企业在进入策略、竞争策略、营销模式、品牌形象的建立等方面各不相同，而品牌的竞争，在很大程度上是销售渠道的竞争，对销售成本和制造成本几乎没有压缩空间的化妆品行业而言，作为“第三利润源”的物流环节就变得日益重要了，因此外企的供应链体系对公司的盈利很重要。
雅芳案例分析
雅芳小姐/门店仓库 工厂仓库 分公司仓库 经销商专卖店/商场仓库
双重成本压力
经销商转嫁成本 更明显的成本负担来 自雅芳自己的物流运 作体系
销售额扩大 经销商要货量上 升 分公司订货数量放大
• 牛鞭效应
•
此外，分散在各类城市的75个大大小 小的雅芳分公司仓库，使得雅芳不得不投 入大量的人力去从事仓储、出纳、打单等 营运作业。显然，这种以"分公司仓库"为中 心的物流模式消耗大、速度慢、管理难， 越来越不能跟上销售的步伐。
谢！ 谢！！
• 1. 公司销售周期和供应链周期不匹配。 • 2. 包装语言的不同导致低效 。
• 3. 总成本的控制问题 。
全球市场上雅芳的供应链优化和改造
由于供应链出现的诸多问题 ,雅芳遭受了巨大
的损失 。为了保持其在全球的龙头地位 ,雅芳不得 不改造其供应链 , 使之适应其产 品的营销策略 , 尽量减小其成本 ,增加利润 。
经销商管理系统(DRM系统)
从2000年底开始，雅芳经过将近一年的摸 索、研究，决定通过重新整合物流来提高竞 争力。 2000年10月开始构筑的DRM系统， 其实就是通成本和时间成 本在内的交易成本。
信息流
商流
资金流
物流
直达配送
客 户 满 意 度
双赢：中邮物流与雅芳合作效益
由77个省市分公司仓库 减少为8个区域分拨中心， 物流人员由600人 减少到182人， 降低了物流成本 和物流资产占用
将专卖店到仓库自提产品改为 雅芳公司 各分公司专注于市场开拓， 由分拨中心向专卖店配送产品， 一年间产品销售量平均提高了45%， 加上信息跟踪和网上代收货款， 北京地区达到70%， 明显提高了对专卖店的服务水平。 市场份额不断扩大。
雅芳全直销转型——被指霸王条款
雅芳全直销转型——被指霸王条款1、雅芳转型事件概述2、雅芳转型直销遭非议新合同被指霸王条款雅芳遭遇转型阵痛雅芳正在遭遇全直销转型之痛。
雅芳内部人士还透露，续约后的雅芳经销商能够选择仅仅销售产品，也能够选择不提供直销方面的服务。
只是，上述人士还透露，一些门面形象不合规或者者销售其他公司产品的专卖店未予续约。
而雅芳声明还称，根据政府批文，雅芳的6000多家独立专卖店自2006年起就已同时具备雅芳直销服务网点的功能，为雅芳的直销员与消费者提供直销服务。
一位业内人士还向记者透露，其接触的部分雅芳店面二季度销售在一季度基础上进一步下滑，“这是由于很多经销商二季度处在观望状态，不卖雅芳的产品。
”雅芳专卖店转型直销服务点经销商叹:去留两难随着新一年度合同文本现身，数以千计的雅芳专卖店向直销服务网点的转变已经起步。
早报记者日前从一名雅芳经销商处获得新合同文本。
与2009年度“雅芳产品专卖经营合同”不一致，2010年6月新出台的合同文本名为“雅芳服务网点授权经营合同”。
新合同文本规定，雅芳产品专卖店除了可能作为雅芳产品经销商外，“还将受雅芳委托成为直销服务网点……获得雅芳支付的有关咨询费、服务费及其他费用”。
值得注意的是，为了给下一步调整计划留下腾挪空间，此次雅芳的新合同注明，“雅芳能够不时修改有关的营运政策、服务网点经营范围”。
经销商进退两难雅芳的转变，关于经销商来说却是一次进退两难的选择。
上述江苏经销商表示，尽管明白可能随时都会被关店，但是他还是选择了续约，“不然手中积压的库存没法处理。
”雅芳“正确的转变”在部分专家眼中，雅芳的转变是正确的。
知名直销专家、北京商业管理干部学院副教授王义表示，新合同文本名称由“专卖”向“服务网点”转变，标志着雅芳已经开始向直销运作转变。
通常来说，服务网点与单纯进行产品销售的专卖店的区别就在于“除了销售产品外，还将承担代理公司服务功能，并对直销员队伍进行管理”。
3、雅芳经营模式弊端明显雅芳一季度在华巨亏1000万美元谋求全直销以“全直销”代“复合模式”业绩公告显示，雅芳中国第一季度销售收入下降31%，亏损达1000万美元，而去年一季度，雅芳中国盈利达1400万美元。
百年老店的品牌重塑——以雅芳公司为例
百年老店的品牌重塑——以雅芳公司为例聂晶【摘要】以雅芳公司为例,参考4Ps理论分析了其在中国的发展历史和至今仍陷入困境的原因.研究结果表明:单一品牌战略导致的品牌定位模糊、混乱的价格体系、摇摆不定的渠道战略、沟通方法老套并缺乏长期计划和远见,是近些年雅芳公司在中国走向衰败的原因,并提出了相应的策略建议.该研究对于其他日化行业老品牌公司的市场定位和营销战略制定也具有参考价值.【期刊名称】《广东农工商职业技术学院学报》【年(卷),期】2016(032)004【总页数】4页(P63-66)【关键词】品牌;百年老店;衰退;营销战略;雅芳【作者】聂晶【作者单位】广东农工商职业技术学院国际交流学院,广东广州510507【正文语种】中文【中图分类】F15近年来，以雅芳为代表的多家跨国日化企业，在全球市场特别是中国市场的经营业绩每况日下，其原因众说纷纭。
其中比较认可的是认为这些品牌作为百年老店，已经无法跟上时代发展的步伐，不可避免地进入衰退期，结论指向这些品牌离寿终正寝已经为期不远了。
2015年底，雅芳将退出中国市场的传闻甚嚣，但雅芳深知退出中国这个全球大众化妆品体量最大的市场，其代价和后果不可估量。
今年初雅芳公司已经明确表态不会退出中国市场，并启动了新一轮的改革方案。
即使这样，在连续三年亏损，四度换帅之后，雅芳依旧危机重重，未来之路能走多远，是否仍有起死回生之术，依旧是未知数。
当今日化行业竞争激烈，包括露华浓、卡尼尔在内的多个国外品牌纷纷退出中国市场。
曾经日化行业的龙头老大宝洁公司也节节溃败，形势严峻。
因此本项研究的结论，对于这类企业有一定的参考价值。
1886年，大卫·麦可尼在美国纽约创建了雅芳的雏形公司，“雅芳小姐”作为产品的亲身体验者，借助和女性朋友聊天之便，扣响了朋友、邻居以及陌生人的大门，销售各种化妆品，迅速地打开了局面，雅芳也被认为是直销体系的开拓者。
雅芳于1990年投资2795万美元与广州美晨股份有限公司合资成立“中美合资广州雅芳有限公司”，被视为现代直销业正式登陆中国的标志。
雅芳的渠道策略分析
营销策划课程论文班级：工商企业管理学号： ************名：***日期： 2013.6雅芳的渠道策略分析——从直销到多渠道销售的成功范例摘要：百年企业雅芳，在它的创立之初就为它的销售渠道奠定了方向被尊为直销业的鼻祖。
本文分别总结了雅芳的销售渠道。
直销是雅芳的本质，但在发展的过程中遭受到了严峻的挑战。
公司的新任管理者钟彬娴大胆改革，创新，为雅芳找到了新的销售渠道。
使得雅芳起死回生，重焕生机。
关键词: 雅芳直销模式多渠道并存简介1886年，“雅芳之父”大卫·麦可尼创立“加州香芬公司”(the California Perfume Company )。
1939年，麦可尼先生以莎翁故乡一条名为“A VON”的河流重新为公司命名。
一百多年来雅芳人一直恪守着“信任、尊重、信念、谦逊和高标准”的雅芳价值观。
如今，雅芳已发展成为世界上最大的美容化妆品公司之一，拥有43000名员工，通过440余万名营业代表向145个国家和地区女性提供两万多种产品。
2005年销售总收入高达80亿美元。
雅芳（A VON），,一家有着119年历史的公司，是一家为女人美丽而存在的公司，被尊为直销业的鼻祖，享誉全球。
作为一家世界领先的美容化妆品直销公司，雅芳的销售模式成为其成功的关键因素。
而在中国，雅芳的单层次直销模式也很符合中国的国情，随着2005年9月2日直销法的正式颁布，也意味着单层次直销模式成为直销企业必须采取的主要经营方针。
一．独特的销售模式独特的销售模式是企业竞争的优势所在，对于化妆品行业来说尤其如此。
由于化妆品企业主要的消费人群是女性，女性爱美的心理给化妆品行业带来了丰厚的利润，同时其多样化的需求使企业产品更强调个性化和针对化，雅芳正是针对其特性创造了别样的销售模式。
（一）.单层直销与多层直销所谓直销，是指在固定零售店铺以外的地方（如个人住所，工作地点及其他场所）独立的营销人员以面对面的方式，通过讲解和示范的方式将产品和服务直接介绍给顾客，进行消费品的行销。
【推荐下载】雅芳运营案例分析：名媛剩女
[键入文字]雅芳运营案例分析：名媛剩女雅芳运营案例分析：依照常理来看，这样的一个雅芳，在中国市场一定能够收获不菲的利润。
事实恰恰相反。
回顾雅芳中国这些年，可以看出雅芳中国已经不知不觉中成为仅仅是挣扎着生存的剩女。
雅芳运营案例分析：名媛剩女 在中国的化妆品市场，不能不提到雅芳这个品牌。
上个世纪90年代的中国市场，雅芳是不折不扣的名媛：作为中国化妆品直销品牌的第一名，品牌知名度相当高。
雅芳还有着历史、规模和舶来品的光环：有100多年的历史，年收入超过100亿美元，经营范围超过100个国家。
雅芳是世界上最大的直销公司，直销方式的创始者，有一支热情洋溢的销售大军，挨家挨户地推销产品——“叮咚，雅芳来了!” 依照常理来看，这样的一个雅芳，在中国市场一定能够收获不菲的利润。
事实恰恰相反。
回顾雅芳中国这些年，可以看出雅芳中国已经不知不觉中成为仅仅是挣扎着生存的剩女。
1990年，雅芳进入中国市场，度过了一段好时光之后，于1998年遭遇直销危机，而后开始陷入停滞。
2005年，雅芳在华开始走下坡路。
从2008年的“贿赂门”后就一直是多事之秋，连续出现管理层更迭、营销策略摇摆不定、直销员数量减少等市场运营问题(图1)。
2010年雅芳在华亏损超过1000万美元;有数据称2011年雅芳在华销售收入为20亿元(相当于2005年的水平);2012年雅芳中国的销售额不到10亿元。
目前雅芳已经从当年的第一，跌到行业第六。
2012年下半年以来，雅芳中国又开始裁员、关掉十几家分公司。
媒体和消费者不禁要问，雅芳这个百年老品牌，在中国的市场业绩为何这样差? 先抛开雅芳中国市场的表现，单看近十年来跨国公司在华业绩情况，虽然近年有跨国公司抱怨中国的市场环境在变差，但他们的业绩整体应该处于稳定状态。
而化妆品1。
雅芳“色衰”前路难卜
雅芳“色衰”前路难卜作者：暂无来源：《现代企业文化》 2016年第2期文/蔡恩泽2015年，全球化妆品直销巨头雅芳为挽救深陷持续亏损的业绩，被迫将公司“大本营”北美业务的80.1%股权以1.7亿美元的价格售予私募股权巨头博龙资产管理公司，博龙专注于收购快要倒闭的公司。
此前雅芳已卖掉日本业务的多数股权，并先后退出韩国、越南、爱尔兰等市场，还把旗下的英国天然护肤品牌Liz Earle以2.09亿美元卖给沃尔格林博兹联合公司。
雅芳试图断臂求生，但是沉疴积重难返，“色衰”之下，前路难卜。
从华丽到衰老雅芳创建至今已经129年，是第一个被中国人所熟知的化妆品牌，也是第一个在中国拿到直销牌照的外国品牌，进入中国29年，雅芳曾是中国最受欢迎的品牌之一。
雅芳的前身是一个名叫“加利福利亚·帕菲姆”的夫妻店，1886年创办于纽约。
老板兼员工的大卫·麦康尼夫妇起先做的是上门推销图书的生意，为了能顺利入室推销，麦康尼夫妇长了一个心眼，向家庭主妇们赠送香水。
在不经意间，他俩发现家庭主妇们对香水的兴趣远比图书浓，于是改为上门推销化妆品，此举深受家庭主妇们的欢迎，从此一发而不可收。
1939年，作为莎士比亚的崇拜者，麦康尼以莎翁老家的一条小河AVON改作公司新的名称，这就是雅芳的来历。
麦康尼夫妇雇佣了大批女推销员，这就是闻名于世的雅芳小姐。
雅芳小姐最初都是由麦康尼起家时的主要客户群——家庭主妇来担当，她们作为亲身体验者现身说法，绘声绘色地向女性消费者推销化妆品，聊着家长里短就把生意搞定。
雅芳的销售体系很快在市场上打开局面，业务遍及全球各地，后来被公认为直销商业模式的开山鼻祖。
全盛时期，雅芳的全球营收超过100亿美元，在全球150个国家和地区雇佣超过600万名销售代表，销售品种也从女性化妆品扩展到珠宝、女性饰品、女性内衣等。
可是百年老店也有衰败的时候，从2008年9月起，雅芳开始走下坡路，及至2014财年雅芳收入88.51亿美元，比上一财年的99.55亿美元减少11%；净亏损从100万美元剧增至3.85亿美元。
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雅芳中国直销业绩更是跌破10亿元大关。雅芳这个昔日 的国际化妆品直销巨头走向了危险边缘，究其根源有
以下三方面原因：第一，战略执行不彻底。雅芳从专卖 店到"专卖店+直销"再到全直销，最后转回零售，每
一次战略转型都是根据市场当前形势做出的临时决策， 既没有结合自身优势进行全面的市场趋势和渠道发展趋
部形象。雅芳在中国市场经历如此多的曲折和坎坷之后， 应不断从历史教训中总结经验，只有通过全方位重塑
零售战略并坚定执行，雅芳才能从危机中看到希望的曙 光，再续辉煌。
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式投产，第一家分公司--广州陵园西分公司开始运作。 1999年5月，"广州雅芳有限公司"更名为"雅
芳（中国）有限公司"。雅芳进入中国市场以来，前后3 次进行战略转型，对经营策略进行重大调整。雅芳第
一次战略转型发生在入驻中国市场初期，由直销模式转 入专卖店销售。1990年雅芳进入中国，时值传销活
队伍，支撑零售业务有效开展。最后，重塑商誉。雅芳 牌的影响力在中国市场长期处于下滑状态，它已经沦
为二三线品牌，所以如何提升品牌形象将影响到雅芳市 场的恢复与重建。首先通过经销商角色在定位和直销员
转型妥善安置经销商和直销员，挽回经销商和直销员信 心。其次，进行品牌运作和公共关系管理，挽救企业外
，放松了对直销的管制。作为全球直销老大的雅芳在中 国市场重拾直的老本行，由专卖店营销模式向"专卖店
+直销"的混合营销模式转型。据公开资料显示，2008年 雅芳发展的直销员人数已经达到60万人，直销
人员的不断壮大加剧了专卖店和直销员在同一区域对终 端客户资源的争夺，专卖店营业成绩迅速下降，专卖店
10年转为全直销模式以来，雅芳将专卖店转变为服务网 点，实际上又抛弃了6000多家经销商的利益，这
一系列以牺牲直销员和经销商利益的举动不得不让雅芳 人心寒，打击了经销商的信心。除了内部商誉丢失殆尽
之外，一系列"贿赂门"、"退货门"、"合同门"接踵而至， 雅芳正面临史无前例的商誉危机。为了挽回雅
动摇，并不断发展创新，扩大直销员团队，取得了可喜 的成绩。第二，渠道管理混乱。一方面雅芳没有对专卖
店和直销员的目标市场进行有效划分，在同一区域内专 卖店和直销员的目标客户存在大量重复，在相同的拿货
折扣之下，直销员没有店面费等成本压力，以更低的折 扣侵蚀了专卖店大量的终端客户资源，专卖店和直销员
势研究，也没有从公司长远发展目标出发构建长期发展 战略和营销策略，致使每次战略决策都没有得到彻底执
行，不断在专卖店和直销之间摇摆，没有集中精力打造 出具有核心竞争优势的销售渠道，丧失了竞争的主动权
。反观竞争对手安利却坚决的执行了自身擅长的直销模 式，即使在国家反传销政策出台之后仍坚持直销战略不
和直销员之间的矛盾日益激化。2010年4月，为了扭转销 售成绩的急剧下滑，甩掉专卖店大包袱，雅芳将
南美地区的总经理奥多兹空降到中国，宣布将"专卖店+ 直销"的混合模式转为全直销模式，弱化直营店的销
售功能，转化为服务网点。服务网点除需向经销商和直 销员提供销售业务与直销服务业务的咨询外，还需要为
黑店"提出有效的惩治措施，混乱的渠道体系使雅芳国际 品牌形象荡然无存。第三，商誉丢失。雅芳一直以来
以业绩为首要目标，雅芳小姐和经销商在雅芳（中国） 的发展过程中做出了卓越的贡献，但雅芳的每一次战略
转型都是以牺牲雅芳小姐和经销商的利益为代价的。雅 芳（中国）为了业绩曾放弃过十几万的雅芳小姐，20
东莞；1999年3月，第一个产品专卖店在广州建立；2000 年10月，第一个旗舰店在北京东方广场成
立；2002年，第一批概念店在北京、上海和广州三地落 成。至2004年，雅芳在中国市场布局了一个超
级网络，专卖店数量一度达到6000多家，远远甩开了其 他竞争对手。2006年，中国政府出台了直销法
直销员提供退换货、收发货、储货等产品服务，管理直 销员参加促销活动与会议，并处理直销员关于产品质量
问题的投诉。服务网点的授权业务显然都是针对直销员 设定的，完全不是专卖店的擅长点，大量专卖店退出雅
芳。经历几次不成功的战略转型之后，雅芳的元气已消 耗大半，2008年的贿赂门事件不可避免的成为了压
之间形成了天然的矛盾冲突。另一方面，专卖店以销量 为主的考核方式促使经销商不断提高进货量，长期以来
积累了大量存货，经销商不得不通过打折销售、异地窜 货、网上销售等方式消化库存，甚至网上出现了大量雅
芳"黑店"，线上线下充斥着大量雅芳产品，无形之中搅混 了雅芳的销售渠道和价格体系，而雅芳也没有对"
专营店、大型卖尝药妆店、美容院、网络等全方位的营 销渠道，并且丰富公司产品线，根据产品不同定位设计
不同的营销渠道。其次，发展营销队伍，支撑企业发展。 雅芳零售渠道建立后将需要大量的导购员、促销员，
雅芳需要建立一套完整的营销人员选拔、培训和职业发 展体系，以保障能够培养出一支高素质、懂业务的营销
导读：雅芳是全球最大的直销公司，以生产美容护肤品 为主，产品多达两万余种，包括护肤品、化妆品、个人
护理品、香品、流行饰品、内衣、健康食品等。雅芳在 全球开创了单层次直销模式，最早在中国注册的外资直
销公司，第一个把直销模式引入中国，并且第一个获得 政府颁雅芳是全球最大的直销公司，以生产美容护肤品
为主，产品多达两万余种，包括护肤品、化妆品、个人 护理品、香品、流行饰品、内衣、健康食品等。雅芳在
倒雅芳的最后一颗稻草。贿赂门丑闻曝光后，雅芳在中 国的经营状况持续恶化，2009年业绩虽仍有23亿
元，但已跌出中国直销业三甲。2010年，雅芳在中国市 场亏损1080万美元，拉丁美洲业绩出现下滑，
其他地区均实现增长。2011年，雅芳中国直销业绩仅为 12亿元，跌出中国直销行业前十。2012年，
全球开创了单层次直销模式，最早在中国注册的外资直 销公司，第一个把直销模式引入中国，并且第一个获得
政府颁发的直销牌照，而如今昔日的国际化妆品直销巨 头在中国市场却风光不再。 1990年1月23日，
雅芳投资2795万美元，与广州化妆品厂合资成立"中美合 资· 广州雅芳有限公司"。同年，雅芳在中国正
芳在中国市场上的败局，新CEO上台之后宣布雅芳再次由 全直销模式转入零售模式，前途是否明了还未可知
，但雅芳作为世界知名的化妆品巨头只有重塑战略，明 确长期发展模式，并坚定执行才有希望重塑辉煌。首先
，重构企业发展战略，并坚决执行。近几年化妆品行业 发展迅速，以欧莱雅为标杆的跨国化妆品集团异军突起
，以零售为主要发展模式占据了中国化妆品市场的半壁 江山。虽然以安利、玫琳凯、康宝莱为代表的传统直销
企业也取得了优异成绩，但以关系营销为主的传统营销 模式仍不是化妆品市场发展的主流，雅芳转型做零售顺
应了化妆品市场发展趋势。当务之急，雅芳需要重构品 牌策略和渠道策略，建立以百货商店、超级市尝化妆品
动的猖獗，中国政府颁布《国务院关于禁止传销经营活 动的通知》，规定所有从事直销业的公司必须开设店铺
，雅芳不想舍弃中国巨大的市场，被逼改变了在中国的 业务模式--开设专卖店，将专卖店营销作为公司主要
的发展方向，当时在全球145个雅芳分公司中，只有中国 有专卖店。1998年5月，雅芳第一个专柜落户