千禧年对华为绩效管理案例分析
华为绩效管理分析报告
华为绩效管理分析报告1. 引言绩效管理是组织管理中的重要环节，对于企业的发展和员工的激励起着至关重要的作用。
华为作为全球知名的通信设备和解决方案供应商，其绩效管理体系备受关注。
本文将对华为的绩效管理进行分析，并提出一些建议和改进方案。
2. 背景介绍华为是一家总部位于中国的多元化公司，旗下业务涉及通信设备、消费电子、企业解决方案等领域。
作为一家全球化企业，华为拥有庞大的员工团队，因此高效的绩效管理对于提升组织的竞争力至关重要。
3. 目前的绩效管理实践目前，华为的绩效管理主要包括以下几个方面：3.1 绩效目标设定在华为，每个员工都有明确的绩效目标，这些目标与公司整体战略和部门目标相一致。
绩效目标设定的过程中，上级和下级进行充分的沟通和协商，以确保目标的合理性和可达性。
3.2 绩效评估和考核华为采用多种方法对员工的绩效进行评估和考核，包括360度评估、KPI评估、项目评估等。
评估结果与绩效目标进行对比，从而得出员工的绩效等级。
3.3 绩效激励和奖励根据员工的绩效等级，华为提供相应的激励和奖励机制。
这些激励和奖励包括薪资调整、晋升机会、培训机会等，以激励员工积极工作和提高绩效。
4. 绩效管理的问题和挑战尽管华为的绩效管理在很多方面取得了积极成果，但仍然存在一些问题和挑战：4.1 目标设定不够明确部分员工反映，在绩效目标设定过程中，目标表述不够明确，容易导致员工对目标的理解有差异，不利于工作的开展和评估的准确性。
4.2 评估方法有限目前的绩效评估方法主要依赖于量化指标，如KPI评估和项目评估，对员工的综合能力和潜力的评估比较有限。
这可能导致一些员工的潜力无法被充分发掘和发展。
4.3 奖励机制不够灵活华为的奖励机制主要以薪资调整和晋升机会为主，相对缺乏其他形式的激励，如股权激励和非物质奖励。
这可能限制了员工的激励效果和积极性。
5. 改进建议为了进一步提升华为的绩效管理，以下是一些建议和改进方案：5.1 目标设定的明确性在目标设定过程中，应该加强上级与下级之间的沟通和协商，确保目标的明确性和可执行性。
课后案例06绩效管理(GE的绩效考核、华为公司对绩效考核结果的运用、朗讯公司的绩效考评)
GE的绩效考核美国GE公司前CEO杰克.韦尔奇在他的告别演说中总结了他多年经营企业的经验，他特别强调：“如果我们不能够发现、挑战和发展这个世界最优秀的人才，那么我们注定一事无成。
而这是通用电气最终的、最真实的核心要素。
”他说，我们的技术、我们的生意、我们的资源都不足以让我们成为世界第一，除非我们总是拥有最优秀的人才——他们总是发展自我，希望做得更好。
在我们的考核系统和奖励系统中，我们把我们的员工分为三个类别：最上端的20%、中端的70%和下端的10%。
GE的领袖们明白不断地鼓励、启发和奖励上端20%的必要性，并且不断地确认中端的70%，保持和提高向上工作的热情，而且，他们也会用非常人道的方式，督促下端的10%改变自我，他们每年都是这样做的，这就是企业繁荣的真正的原因。
很显然，韦尔奇是将绩效管理作为吸引、积聚人才和提升企业竞争力的有效手段。
华为公司对绩效考核结果的运用华为公司认为：一个人的知识＞能力＞业绩。
因为能力=知识+经验。
因为业绩与机遇、环境相关。
华为公司认为：工作态度完全可由主观因素控制，评价结果与养老、晋升有关。
能力的评价结果与晋升、股份相关。
在华为不是有钱就可分得股权，达不到公司要求，有钱也不给，股权向核心层、中坚层倾斜。
华为公司的基本工资主要看能力。
业绩的考评结果与奖金挂钩。
朗讯公司的绩效考评朗讯公司的业绩评估系统是一个闭环反馈系统。
这个系统有一个形象的模型即一个3×3的矩阵，员工的工作业绩的最后评定会通过这个矩阵形象地表达出来。
这就像一个矩阵形的“跳竹竿”游戏，如果跳得好就不会被夹脚出局，而且会升迁、涨工资。
朗讯的员工每年要“跳矩阵”一次，但是评估过程从目标制定之日起就开始了。
每年年初，员工都要和经理一起制定这一年的目标，经理要和更高层经理制定自己的目标。
这个目标包括员工的业务目标、GROWS行为目标和发展目标：在业务目标中，一个员工要描述未来一年里的职责是什么，具体要干一些什么。
企业绩效管理的经典案例有哪些
企业绩效管理的经典案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业绩效管理对于企业的成功至关重要。
有效的绩效管理能够帮助企业明确目标、激励员工、提高效率，并实现可持续发展。
以下为您介绍几个企业绩效管理的经典案例。
案例一：华为的绩效管理华为作为全球知名的通信技术企业，其绩效管理体系备受瞩目。
华为的绩效管理强调以客户为中心，以结果为导向。
通过设定明确的目标，将公司的战略层层分解到每个部门和员工。
在绩效评估方面，采用了多维度的评估方式，包括工作成果、工作能力、工作态度等。
华为还注重绩效反馈与沟通。
主管会定期与员工进行一对一的沟通，及时给予员工工作上的指导和建议，帮助员工明确改进的方向。
此外，华为的激励机制与绩效紧密挂钩，高绩效员工能够获得丰厚的回报，包括薪酬提升、股票期权等，这极大地激发了员工的工作积极性和创造力。
案例二：腾讯的绩效管理腾讯是中国互联网行业的巨头之一，其绩效管理也有独特之处。
腾讯的绩效管理强调创新和用户价值创造。
公司鼓励员工勇于尝试新的业务和技术，对于在创新方面有突出表现的团队和个人给予重奖。
在绩效评估上，腾讯采用了“KPI ＋ 360 度评估”的方法。
KPI 确保员工的工作与公司的战略目标保持一致，而 360 度评估则从多个角度对员工进行评价，包括上级、同事、下属等，使评估结果更加全面和客观。
腾讯也非常注重员工的职业发展。
根据员工的绩效表现和潜力，为员工提供个性化的培训和晋升机会，帮助员工实现个人价值的最大化。
案例三：GE（通用电气）的绩效管理GE 曾经是全球最具影响力的企业之一，其绩效管理模式也具有很大的影响力。
GE 的绩效管理以“活力曲线”为核心。
每年，公司会对员工进行绩效评估，并将员工分为 A、B、C 三个等级。
A 级员工是表现最优秀的，约占 20%，会得到丰厚的奖励和晋升机会；B 级员工是表现良好的，约占 70%，会得到一定的奖励和发展支持；C 级员工是表现不佳的，约占 10%，可能会面临淘汰。
华为绩效管理分析
ffg
成就顾客
艰苦奋斗 自我批判
核心 价值观
开放进取 至诚守信 团结合作
愿景：丰富人们的沟通和生活。 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提 供有竞争力的通信解决方案和服务，持 续为客户创造最大价值。
战略：以客户为中心。
董事会
总经理
技术部门
研发部门
中试部门
生产部门
市场部门
营销部门
财务部门
人力部门
国际市场
D
需要改进 该员工在该岗位 或任务的多个相 关绩效领域都未 能达到所须的绩 效标准, 需做出 较大的改进
C
B
A
基本合格 该员工在该岗位 或任务的绩效领 域能够完成大部 分绩效目标，但 仍有明显的改进 需要
胜任 该员工完成了该 岗位或任务的所 有绩效目标，达 到相关的绩效标 准，胜任该岗位 或任务的一般要 求
华为绩效管理实例
绩效考核体系------三个层面的考核内容
公司的战略目标
组织的绩效指标
部门绩效考核 一 流 程 个人绩效考核
Page 17
部门一
部门二
部门三
产 品 服 务
市 场
二
华为的考评体系优点
（1）华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度 自尊和有强烈成就欲望的。 （2）金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明 显。 （3）工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。 （4）失败铺就成功，但重犯同样的错误就不应该的。 （5）员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员 工的成绩就是管理者的成绩。员工和干部的考评是按照明确 的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、 工作能力的例行考核与评价。 （6）工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗； 工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。
千禧年对华为绩效管理案例分析
千禧年对华为绩效管理案例分析华为是一家全球知名的通信技术公司，成立于1987年，总部位于中国深圳。
作为一家跨国企业，华为一直致力于推动通信技术的发展和创新。
在千禧年之际，华为面临着新的挑战和机遇，需要进行绩效管理来提高员工的工作效率和团队的整体绩效。
华为的绩效管理系统是基于目标管理和绩效评估的。
目标管理是指公司根据战略目标和业务需求，制定明确的工作目标和指标，并将其与员工的个人目标相对应。
华为鼓励员工设定具体可衡量的目标，以确保他们的工作与公司的整体目标保持一致。
绩效评估是指对员工的工作表现进行定期评估和反馈，以确定他们是否达到了预期的目标和绩效水平。
华为的绩效管理系统具有以下特点和流程：1. 目标设定阶段：在每个绩效周期开始时，员工与上级经理一起制定个人目标，并与公司的战略目标相对应。
目标应该是具体、可衡量和可实现的，并且需要在一定时间内完成。
2. 绩效评估阶段：在绩效周期结束时，经理和员工一起回顾和评估员工的工作表现。
评估的依据包括目标完成情况、工作质量、工作态度和团队合作等方面。
评估结果将根据一定的评分标准进行量化，以便比较和排名。
3. 绩效反馈阶段：经理和员工在绩效评估后进行一对一的反馈会议，讨论员工的绩效结果和发展机会。
经理应该及时给予积极的鼓励和肯定，同时提出改进的建议和培训需求。
4. 奖励和激励机制：华为鼓励员工通过绩效管理获得奖励和激励。
绩效优秀的员工将有机会获得晋升、加薪、奖金和其他福利待遇，以激励他们的工作动力和创新能力。
华为的绩效管理案例分析显示，该公司的绩效管理系统具有以下优势和效果：1. 目标导向：华为的绩效管理系统将员工的个人目标与公司的战略目标相结合，确保员工的工作与公司的整体目标保持一致。
这有助于提高员工的工作动力和团队的整体绩效。
2. 反馈和发展：华为的绩效管理系统强调及时的反馈和发展机会。
经理与员工进行一对一的反馈会议，讨论员工的绩效结果和发展需求。
这有助于员工了解自己的优势和不足，并提供改进的机会和培训资源。
华为绩效管理分析
绩效管理作业李静1417421057肖昕宇1417421049韦春艳1417421012刘虹1417421066华为公司绩效管理分析一、公司背景华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1988年成立于中国深圳。
华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
成为继联想之后，闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，同时是全球第二大综合通信设备提供商。
华为在企业经营领域取得的巨大发展我们有目共睹，那么又是什么支撑着企业的发展呢？原华为HR 副总吴建国如是说：“华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。
尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另两个是任职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大的动力。
”华为将卓越的绩效管理转化为生产力，正是中国民营企业最有益的学习和借鉴。
二、华为公司绩效管理现状分析华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行、强调“上甘岭上出干部”、强调“谁最有业绩，谁最有资源分配权、发言权”。
实际上是把外部竞争的压力转化为企业内部的竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。
任正非坚信，高工资是第一推动力，重赏之下必有勇夫。
华为将绩效目标定为“正常、持平、挑战”三种，激励员工“跳起来去够目标”。
在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。
总的来说，华为的绩效管理还是很成功的，华为之所以能够在短短的二三十年发展成为全球领先企业，不仅仅在于其对科技、对人才的重视，同时也与其对绩效管理的持续性探索和实践是分不开的。
运营管理的成功案例分析与总结
运营管理的成功案例分析与总结随着经济全球化的发展，企业之间的竞争日益激烈，运营管理成为企业的核心竞争力之一。
本文将通过对几个成功的运营管理案例分析和总结，来研究企业如何通过优秀的运营管理实现业务增长和利润提升。
案例一：华为公司华为是一家全球领先的信息通信技术解决方案提供商，公司成立于1987年。
华为的成功离不开其独特的运营管理模式。
该公司采用“平衡计分卡”（Balance Score Card）的管理方法来落实公司战略，建立了一套完整的管理体系。
华为的平衡计分卡管理模式包括四个维度：财务维度、客户维度、内部流程维度和学习与成长维度。
华为以客户满意度为首要目标，对内部流程进行优化和改进，并注重员工的学习和培训，建立起了一套“结果导向”的运营管理体系。
在这个管理体系的支持下，华为的市场份额和品牌价值不断提升，成为了国际市场的重要参与者。
华为的平衡计分卡管理方法的成功在于，它不仅具有可操作性强、有利于团队协作的特点，还能够将组织目标转化为可衡量、可控制的绩效指标，从而实现对企业运营的全面管控。
案例二：阿里巴巴公司阿里巴巴是中国的一家互联网巨头，该公司创建于1999年。
阿里巴巴的成功来源于其良好的企业文化和运营管理方法。
该公司秉持“用心服务、赢得未来”的公司愿景，对员工进行全方位的培养和发展，重视人才和创新。
在运营管理方面，阿里巴巴采用了“点对点”（Point-to-Point）的管理方式。
这种方式鼓励员工自主创新和主动学习，让员工能够在自己的岗位上发挥最大的能力和价值。
此外，阿里巴巴还发展了“阿里巴巴商学院”，为员工提供了各种培训和学习机会，培养了一支富有创新精神的员工队伍，为企业的长期发展奠定了基础。
阿里巴巴的成功在于，其管理方法关注员工的成长与发展，鼓励员工的主动性和创新意识，提高了员工的工作效率和质量，实现了企业业务的长足发展。
案例三：耐克公司耐克是全球领先的体育品牌，该公司于1964年成立。
耐克的成功来源于其优秀的产品和品牌战略，以及有效的运营管理。
华为公司绩效管理实例-PPT
HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
HUAWEI Confidential
Page 8
HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
HUAWEI Confidential
Page 9
董事会 总经理 技术部门 研发部门 中试部门 生产部门 市场部门 营销部门 财务部门 人力部门
HUAWEI Confidential
Page 20
绩效目标体系
• KPI设计法之二：内部导向设计法
企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观 的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化
因素分析法 流程分析法
集成产 品开发
集成 供应链
营销
IT 财务
人力资源
* 创新：新标识灵动活泼，更加具 有时代感，表明华为将继续以积极进 取的心态，持续围绕客户需求进行创 新，为客户提供有竞争力的产品与解 决方案，共同面对未来的机遇与挑战；
* 稳健：新标识饱满大方，表达了 华为将更稳健地发展，更加国际化、 职业化； * 和谐：新标识在保持整体对称的同 时，加入了光影元素，显得更为和谐， 表明华为将坚持开放合作，构建和谐 商业环境，实现自身健康成长。
中层管理者绩效考核
基层管理者绩效考核
任职者
HUAWEI Confidential
Page 16
绩效目标体系
• 步骤1：确定企业战略目标
• 企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管 理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模 、竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长 率、投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略， 关键绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因 此，明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
千禧年对华为绩效管理案例分析绩效管理与考核是一家公司非常重要的管理职能，它对公司人才激励、发展与保留乃至公司业务的发展起着非常重要的作用。
而如何更加有效地实施绩效管理与考核，是每一家公司面临的难题。
尤其是中小型企业，在资源有限，流程、平台不健全的情况下有效实施绩效管理与考核就更加困难。
本系列文章旨在对谷歌、华为、联想、Netflix、Uber五家企业的绩效管理与考核进行详细的案例研究，为其他企业，尤其是中小型企业提供借鉴和参考价值。
这五家企业有中国的、有外国的，且规模不一、发展阶段不同，但它们在绩效管理与考核方面的做法却非常有代表性，且都取得了良好的成效。
谷歌、华为、联想的绩效管理与考核体系比较成熟，被众多公司借鉴和学习；Netflix、Uber两家公司绩效管理与考核的做法非常具有独特性和创新性。
通过对谷歌、华为、联想、Netflix、Uber五家企业在绩效管理与绩效考核方面的做法进行研究和分析，至少在以下方面的做法是值得其他公司借鉴和参考的。
比如，谷歌追求简单、高效而富于人性化的绩效管理与考核机制；华为系统、完善基于高贡献、高回报的绩效体系；联想基于职责的层层目标分解，强调员工与公司整体目标的一致性；Netflix是靠文化和价值观驱动的绩效管理体系；Uber基于行业和员工特性的针对性考核激励方式等。
五家企业在绩效管理与考核方面既存在共性又有较大的差异性，但均取得了很好的成效，其为公司管理效率提升、业务持续发展等做出了应有的贡献。
1、华为的绩效管理体系简介华为经历了从绩效考核到绩效管理两个阶段的演进。
在绩效考核阶段，考核内容以绩效为中心，以结果为导向，以提升员工的工作能力为目的。
在绩效管理阶段，考核是其中一个环节。
华为以目标为导向，使员工在目标的牵引下实现自我管理、自我约束、自我激励。
华为从对结果的关注转向对过程的管理和控制，从而提升公司整体的绩效水平。
华为的绩效管理演进之路分为四阶段：第一阶段：1987年至1995年，华为处于建设阶段，企业管理还处于混沌的状态，没有绩效管理体系，是一块饼大家分着吃的状态。
第二阶段：1996年至1998年，华为处于业务的快速发展期，也是华为的管理规则初建期，其绩效管理以员工考核为主。
第三阶段：从1999年到2001年，华为的绩效管理体系日渐成熟，进入绩效考核阶段。
第四阶段：从2002年开始，华为进入了绩效管理阶段，以考核目标为导向，增加了对跨部门团队的考核，自我激励与自我约束机制逐步形成，员工的工作效率和工作水平得以提升。
华为通过实行个人绩效承诺（Personal Business Commitment, PBC）机制，对个体员工进行目标量化管理，PBC是一个不断前进、循环往复的过程，包括目标、辅导、评价、反馈四个步骤，其使用贯穿于绩效管理全流程。
1.1 绩效目标绩效目标从上至下层层分解，部门之间、团队之间、个人之间都需要有效的沟通与协作，管理者与员工之间需要就绩效目标沟通达成统一意见，并共同制定绩效承诺。
华为个人绩效承诺包括三个方面：结果目标承诺（Win）、团队合作承诺（Team）、执行措施承诺（Execute）。
华为的绩效目标包括绩效标准和绩效内容。
绩效标准就是衡量员工的工作效果，而绩效内容是界定每个员工应该做什么。
PBC 在进行目标设定时所依据的绩效内容有四个来源：（1）公司的长期目标与部门的整体目标；（2）职位职责；（3）业务流程目标；（4）相关部门间协作要求。
1.2 绩效辅导绩效辅导是指管理人员与下属就有关工作的进展、取得的成绩、遭遇的障碍、困难以及管理者如何帮助员工进行问题解决及能力提升等方面进行充分沟通的过程。
华为的绩效辅导贯穿绩效管理的全过程。
在目标设定时，职能部门、管理人员、员工的意见都应得到充分重视。
在目标执行过程中，管理人员既要设定管理目标，还要帮助员工梳理其职位职责，以及对应的目标。
有效沟通是绩效辅导的关键。
不仅要在沟通中发现问题，还要前瞻性地预判可能存在的问题并尽早解决。
通过辅导可以及时修正执行偏差，并且做好组织、协调，同时给予员工开展工作必须的资源支持。
华为的管理者通过与下属进行绩效辅导，把发现的问题及时地反馈给员工，让其据此做出调整。
这样，员工的绩效产出相比没有进行绩效辅导的员工将会高出很多，员工与管理者对绩效结果的共识度也会更高。
1.3 绩效评价华为的绩效评价以数据和事实说话，将定性与定量相结合，形成客观的、公正的绩效考核结果。
在华为有着大量的跨部门工作者，他们的工作内容既包括本部门工作，也包括跨部门的工作。
因此，在考核期初，就要确定谁对他们进行绩效评价。
同时，公司人力资源部还要征求绩效评价者的意见，要求其与员工积极沟通、及时反溃。
这样就解决了因多头领导而造成的相互推诿，让员工无所适从的弊端。
华为的管理人员、绩效评价者及员工共担着考核责任。
项目组负责人一般是员工的绩效评价者，其根据员工考核期初拟定的绩效承诺的完成情况，并辅助事实依据做出客观的评价。
评价主体要对评价依据和评价结果的真实性负责。
部门的管理人员是员工的直接考核责任人，综合项目评价者的意见，得出最终考核结果。
员工的上两级主管是考核的复核者，对考核结果有复核和监督指导的责任。
所有考核结果要反馈给员工本人，并确保其没有异议之后才能最终确定。
通过绩效评价，对员工的绩效按4个等级进行划分：低绩效员工、正常绩效员工、良好绩效员工、高绩效员工。
1.4 绩效反馈绩效反馈非常重要，它是绩效管理的最后一环。
根据考核结果辅导督促低绩效员工、鼓励正常绩效员工和良好绩效员工、奖励高绩效员工。
华为依据员工绩效考核结果，有针对性的制定了人员奖罚制度，这样就可以才能起到激励和鞭策的作用。
华为设置了各种荣誉奖项，有集体荣誉奖、个人荣誉奖、个人金牌奖。
个人金牌奖一年评一次，是公司对个人最高级别的奖励；集体荣誉奖也是一年评一次，金牌团队是最高层次的集体荣誉称号。
华为还鼓励申报跨部门誉奖，先由协作部门为参与协作的员工或团队申报，经审批通过后，再由协作部门进行颁奖，并将获奖信息在公司公示。
除了正向激励反馈，华为也设置了相对应的负向激励反馈，比如降薪、降级、调岗、下岗、辞退等。
2、华为的绩效导向与绩效目标“匹配客户的战略需求，专注于客户服务”一直以来是华为的绩效导向。
服务客户是华为所有工作的重心，客户服务文化是华为的企业文化重要特征之一。
华为认为，服务客户既需要体现在流程制度中，也需要体现在服务的细节中。
评判工作完成质量最重要的标准就是客户对工作的感知和满意程度。
目标是一切管理工作的开始，华为之所以获得成功，最重要的原因之一就是有着完善的目标管理体系。
目标管理、量化到位。
小目标服从大目标、短期目标服从长期目标、个人目标服从集体目标，目标之间互为助力，每一项工作都是为达成总目标而开展。
为了明确目标，华为采用5W1H方法（What、Where、When、Who、Why、How）。
华为的考核数据非常精确，同时又简单明了、易操作，所有两年以上年资的员工都要进行“关于某某主题”的培训，并且所有学员的课程评分均须在90分以上。
因为有确实的数据，目标易于被衡量。
华为量化目标遵循的原则是：能量化的就量化，不能量化的就质化。
华为在绩效目标分解、设定时，非常注意大小目标之间的紧密性，以确保目标体系之间的关联。
他们将目标体系细分为六大板块，分别是：创新战略目标、发展规模目标、产品市场发展目标、行业发展目标、人才战略目标和资金战略目标。
华为在进行目标分解时，还注重团队目标、个人目标与企业目标的一致性。
企业战略的实现，关键就在于每个人的目标是否与企业目标一致。
当二者的方向一致时，上下同欲，整体效率才会提高；当二者的方向背道而驰，个人的目标就会制约企业目标的实现。
华为还注重短期目标与长期目标的结合。
长期目标简洁、清楚、定量化，贯穿于所有部门，使员工了解公司的发展方向。
短期目标是执行性目标，是对长期目标的深入评价，并依照目标的轻重缓急进行排序，顺序一旦确定，短期目标也就相应确定。
部门之间的目标相互制约，又协调一致。
另外，各部门的短长期目标都是以整个企业的短期、长期目标为依据。
华为的目标体系，确保了所有目标方向的一致性及与企业发展的相关性。
3、华为的绩效考核华为的绩效考评体系相对科学、完善，其特点是以过程为中心，以结果为导向，在绩效考核中融入企业管理理念。
华为员工的总收入由工龄、部门职位、年度考核结果三个因素决定。
华为的员工考核结果分为五个等级：A级员工（占员工比例的10%）；B+级员工（占员工比例的40%）；B级员工（占员工比例的40%至50%）；C级员工（占员工比例的5%至10%）；D 级员工（占员工比例的5%以下）。
华为重点激励考评结果为B+及以上的员工，鼓励B级员工，辅导C级、D级员工。
另外，华为还实行末位淘汰制，以保证每个部门、团队的活力和战斗力。
在华为，中层以上员工采用BSC结合KPI、EVA考核，中基层员工主要以KPI考核为主，这样既实现了考核的全方位覆盖，又避免了采用单一考核指标的片面性。
3.1 华为的KPI考核华为分为中高层KPI考核和中基层员工KPI考核。
中高层的KPI还要结合述职来完成，即采用半年、年终述职的模式，通过年终述职，全面检查一年的工作完成情况，并对下一年的KPI做出调整计划，同时呈现本部门KPI达成的措施与策略。
华为采用逐级向上的述职方式。
公司总裁向董事会述职，各委员会的主要负责人以及部门正职向总裁述职，各部门副职向对应委员会述职，二级部门负责人向部门正职述职。
由此形成了一个严密的述职机制。
华为中高层管理者的述职内容主要是以下八个方面。
（1）目标完成情况（2）KPI实现程度（3）外部环境分析（4）提升核心竞争力的措施（5）学习与成长（6）客户满意度分析（7）预算与KPI承诺（8）反馈意见华为中基层员工的KPI考核，分为跨部门团队工作和本部门工作两个方面。
考核立足于实际工作，强调员工的具体工作表现与工作要求的一致性，而不完全基于员工在本部门受到的工作评价。
中基层员工KPI考核遵循以下原则：（1）责任结果导向原则：即目标实现的过程以结果为导向，采取高效措施，提升执行力。
（2）目标承诺原则：即目标的确定是建立在充分沟通的基础上，员工对最终目标做出承诺。
（3）考核与评价相结合原则：结合直接领导的考核意见与职能部门的评价意见，得出最终的考核结果。
（4）客观性原则：即用数据和事实说话，通过日常管理中观察、记录的数据为基础，避免主观臆断。
3.2 华为的平衡记分卡华为中高层管理人员的述职模型是平衡记分卡，改变了以前只重视财务指标实现的业绩管理办法。
在供应商、客户、员工、技术和创新、组织流程各个方面，华为设定相应的标准进行考核。
在华为，对个人业绩的评估只依据那些个人能够影响或控制的计量因素，目的是通过分析与员工个人职责相关联的确定目标来评价其业绩，根据员工在各个指标上的得分制定奖金制度，从而保障员工对目标的可控性，以及员工目标与公司战略目标的高度关联性。