第5章 工作设计与工作压力
13
决定个体感 受到压力的
因素
第二节 工作压力
（1）人对情景的知觉 （2）过去经历 （3）社会支持 （4）压力个体差异
第二节 工作压力
14
1、与工作有关的压力源
工作压力 的来源
15
工作压力 的来源
第二节 工作压力
2、与生活有关的压力源
7
工作设计的 方法
第一节 工作设计
3、工作扩大化
工作扩大化不是让员工在不同工作之间轮换，而是把许多任务 合并为一个工作。这包括把两个或以上的工作合并为一个，或者是 在现有工作中加入一两项任务。
科学性
工作扩大化给员工工作内容带来更大的多样性和挑战 ，它显著地提高了工作效率和弹性。有效的工作扩大 化的关键是保证给工人额外的机会和支持，以完成范 围更广的工作。
第二节 工作压力
12
工作压力的 概念
工作压力是指个人对工作环境中新出现的或不良因素做出的反应。 大多数人的生活和工作中普遍存在着压力，压力开始时会使人精神 紧张，如果继续发展便会出现不同的症状。例如感情不稳定、感到无能力 应付问题、不合作态度、睡眠有问题、过量服用酒精、麻醉药或吸烟，无 法自己松弛、长期忧虑、神经紧张、高血压、消化器官有问题等。
第一节 工作设计
4
1、工作简单化
4、工作丰富化
2、工作轮换
工作设计 的方法
5、弹性工作制
3、工作扩大化
6、工作分担
5
工作设计的 方法
第一节 工作设计
1、工作简单化
科学性
工作简单化是基于从科学管理中得出的原理，并强 调以广泛的工作专业化来取得效率。从表现上看， 工作简单化是一种合理的有效率的工作设计方法。
局限性
工作简单化本意是让企业购买廉价的、无技巧的劳 动力。但是，许多企业必须支付更高的工资（有人 称之为不满意报酬）以补偿工人对过于简单化的工 作的不满意。工作简单化最大的局限在于贬低了人 们的思想创造性和独创能力。
6
工作设计的 方法
第一节 工作设计
2、工作轮换
工作轮换指系统地让员工从一个工作换到下一个工作，从而增 加他们能完成的不同任务之数量，而且又不增加每一工作的复杂性 ，以保持他们的激励和兴趣。
局限性
但工作分担会增加公司的协调时间和成本。工作必须 仔细计划组织好，分担者之间的协调也应十分周密， 以保证完全、正确地完成工作。
11
工作设计 的新变化
第一节 工作设计
1、新技术的发展 工作场所的新自动技术用机器以某种方式代替了人工，来完成从投入到产出 的转变。 2、远程办公 远程办公是指用电脑或其他电信设备在家或别处完成工作，而不必去办公室 。 3、技术压力 技术压力是指由工作场所中新的先进技术引起的压力，这种先进技术多为信 息技术。新的信息技术使得组织甚至在员工不知情的情况下得以监控他们的工作 绩效。 4、任务修改 任务修改是一种独创方法，用于修改定义错误的角色或工作。任务修改假定 组织角色和工作期望可能定义得正确或不正确。除此之外，由于角色定义得正确 与否，一个人在工作角色中的行为会产生截然不同的绩效结果。如果角色定义正 确，标准角色行为会导致良好绩效，如果定义不正确，则导致不良绩效。
科学性
在工作轮换的设计下，工序本身没有改变，但担负工 作的员工有系统地在不同的任务间进行轮换，为员工 提供了工作内容的多样性激励。此外，工作轮换使主 管们在时间安排及雇工方面，有了更大的灵活性。
局限性
工作轮换还可能损害效率。因为员工必须先适应新工 作，而且学着与新工作小组中的同事互相合作。员工 的主管们可能要花更多时间回答问题或指导员工。
1 第五章 工作设计与工作压力
本章知识要点：
2
• 第一节 工作设计
工作设计的概念，工作设计的方法，工作设计的新变化
• 第二节 工作压力
工作压力的概念，决定个体感受到压力的因素，工作压力的来源， 工作压力的影响，工作压力管理
• 第三节 工作生活平衡
工作生活平衡的概念，工作生活平衡的作用，工作生活冲突的后 果，工作生活平衡的实现
科学性
ห้องสมุดไป่ตู้
工作丰富化依靠垂直工作负载，不仅仅在水平向上增 加更多的任务，同时也让员工获得对工作的更多的控 制。工作丰富化是给予员工较多的责任去安排、协调 和计划自己的工作。
局限性
在推行工作丰富化的过程中可能会出现两个问题。一 是推行初期，员工绩效可能会下降；二是员工责任的 增加可能会导致一线管理者产生焦虑或敌对情绪。
局限性
员工们有的抱怨说，工作扩大化只意味着在同等时间 内干更多的活，而工资也不增加。有的工人对其工作 量增加持消极看法，因此经理在设计工作扩大化时要 谨慎。
8
工作设计的 方法
第一节 工作设计
4、工作丰富化
工作丰富化是让工人有机会参与工作的计划和设计，得到信息 反馈，评估和修正自己的工作，使工人对工作本身产生兴趣，增加 责任感和成就感。
第一节 工作设计
3
工作设计的 概念
工作设计是指组织对工作的定义和结构设计。它是在工作分析的信 息基础上，研究和分析工作如何做以促进组织目标的实现，以及如何使员 工在工作中得到满意以调动员工的工作积极性。具体来说是指根据组织需 要，并兼顾个人的需要，规定每个工作岗位的任务、责任、权力以及组织 中与其它工作岗位关系的过程。它是把工作的内容、工作的资格条件和报 酬结合起来，目的是满足组织和员工的需要。
9
工作设计的 方法
第一节 工作设计
5、弹性工作制
在弹性工作制中，员工可以自行设定自己的工作日程，这种方 法已经在工作组织中以不同方式应用着。员工可决定何时上下班。
科学性
许多公司己引入弹性工作制方案，以改进对员工的工 作设计、提高生产率及应对今日供不应求的劳动力市 场。允许弹性工作制的大部分公司都定出一个核心时 间，一切员工的这段时间均需上班（如早9点至下午2 点）。此外的上班时间可以自己调节。弹性工作制计 划的两个规定是：核心时间一律上班，每人按合同完 成每周的上班小时（如全日工40小时）。
10
工作设计的 方法
第一节 工作设计
6、工作分担
工作分担是最近出现的理念，它是指两名或更多的兼职工分担 一个全日工的工作。
科学性
工作分担正日益受到欢迎，因为工人也寻求工作与生 活的更好平衡，并且增加了员工的灵活性。对公司来 说，工作分担使不能上全天班的人也能贡献技术和能 力给公司。此外，员工带来的不同看法及才干会使公 司受益。
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组织行为学工作压力与心理健康
• 压力是一个反应: 当压力出现时，人反应方式， • 压力是一个过程: 人与环境之间连续互动过程。 • 压力定义: 是经过人与环境交流后，个人知觉到
环境要求与其生理、心理或社会系统资源之间有 差距使，产生一个反应。
组织行为学工作压力与心理健康
第3页
压力后果（1）
复杂任 务
简单任 务
高
绩效
低
低
组织行为学工作压力与心理健康
个人控制感: 自己是否能做决定采取有效 行动，以取得想要结果，防止不想要结 果。有强烈个人控制感人体验到压力比 较小。 A型行为: 成就竞争取向、时间紧迫感、 敌意感 乐观主义与消极主义
组织行为学工作压力与心理健康
第15页
A型行为
成就竞争取向: A型人倾向于强烈自我批评，而 且为目标努力奋斗，但却感不到取得成就喜悦 。
让员工参加一些决议，增强员工对工作可控制 感。
强化沟通，经过沟通能够降低角色含糊性和角 色冲突。降低不确定性。
提供员工支持计划
组织行为学工作压力与心理健康
第20页
选拔时压力面试
在选拔时, 给应聘者施加一定压力, 看应 聘者在这种压力情境下, 做何反应 应聘者反应方式, 首先说明他们对压力耐 受能力, 另首先表现出他们情绪稳定性、 应变能力和灵活性 从事审计、会计、警察、稽查等工作, 都 需要能对压力做出冷静反应人。
117115-
轻易
组织行为学工作压力与心理健康
A型 B型
中等难度
极难
第17页
乐观主义与消极主义
有些人倾向于乐观地对待生活, 有些倾向于消 极地对待问题。
乐观主义与消极主义是一个连续体上两端。
乐观主义者碰到问题时, 把注意集中在主动想 法上, 而消极主义者把注意集中在消极想法上 。
环境要求与其生理、心理或社会系统资源之间有 差距使，产生一个反应。
组织行为学工作压力与心理健康
第3页
压力后果（1）
复杂任 务
简单任 务
高
绩效
低
低
组织行为学工作压力与心理健康
个人控制感: 自己是否能做决定采取有效 行动，以取得想要结果，防止不想要结 果。有强烈个人控制感人体验到压力比 较小。 A型行为: 成就竞争取向、时间紧迫感、 敌意感 乐观主义与消极主义
组织行为学工作压力与心理健康
第15页
A型行为
成就竞争取向: A型人倾向于强烈自我批评，而 且为目标努力奋斗，但却感不到取得成就喜悦 。
让员工参加一些决议，增强员工对工作可控制 感。
强化沟通，经过沟通能够降低角色含糊性和角 色冲突。降低不确定性。
提供员工支持计划
组织行为学工作压力与心理健康
第20页
选拔时压力面试
在选拔时, 给应聘者施加一定压力, 看应 聘者在这种压力情境下, 做何反应 应聘者反应方式, 首先说明他们对压力耐 受能力, 另首先表现出他们情绪稳定性、 应变能力和灵活性 从事审计、会计、警察、稽查等工作, 都 需要能对压力做出冷静反应人。
117115-
轻易
组织行为学工作压力与心理健康
A型 B型
中等难度
极难
第17页
乐观主义与消极主义
有些人倾向于乐观地对待生活, 有些倾向于消 极地对待问题。
乐观主义与消极主义是一个连续体上两端。
乐观主义者碰到问题时, 把注意集中在主动想 法上, 而消极主义者把注意集中在消极想法上 。
事业单位职业压力与情绪管理ppt教案
04
事业单位职业压力的情绪管理 应用
自我认知与情绪管理
01
02
03
自我认知
了解自己的情绪特点、情 感需求和压力反应模式， 是有效情绪管理的第一步 。
情绪识别
学会识别自己的情绪，包 括积极情绪和消极情绪， 以及它们产生的原因和影 响。
情绪调节
掌握一些情绪调节技巧， 如深呼吸、放松训练和积 极心理暗示等，以应对紧 张和压力。
事业单位职业压力与情绪管理教案
汇报人：可编辑 2023-12-24
contents
目录
• 引言 • 事业单位职业压力概述 • 情绪管理理论 • 事业单位职业压力的情绪管理应用 • 案例分析与实践 • 总结与展望
01
引言
主题介绍
职业压力与情绪管理
介绍事业单位工作人员面临的职业压 力来源，以及情绪管理在应对压力中 的重要性。
事业单位特点
教案目标
明确本教案旨在帮助学员掌握应对职 业压力和情绪管理的方法和技巧。
阐述事业单位工作人员面临的职业特 点，如工作压力大、服务要求高等。
教学目标
学员能够了解事业单 位工作人员面临的职 业压力和情绪问题。
学员能够在实际工作 中运用所学知识，提 升应对压力的能力和 心理素质。
学员能够掌握有效的 情绪管理技巧和方法 ，提高自我调节能力 。
情绪管理的概念
总结词
情绪管理的概念
详细描述
情绪管理是指人们运用一系列策略和方法，对自己的情绪进行识别、评估、调整 和表达的过程，以达到提高情绪的自我觉察能力、自我调控能力和处理人际关系 的能力。
情绪管理的策略与技巧
总结词
情绪管理的策略与技巧
详细描述
情绪管理的策略包括认知重构、注意训练、行为调节等，而技巧则包括情绪表达、情绪调节、情绪升 华等。在实际应用中，应根据个人特点和情境选择合适的策略与技巧，以提高情绪管理能力。
第5章-PDC钻头水力参数优化设计方法精选全文完整版
可编辑修改精选全文完整版第5章 PDC 钻头水力参数优化设计方法在机泵条件一定的情况下，水力参数优化设计的主要任务是确定钻头的喷嘴直径和钻井泵的压力和排量。
5.1 泵压和排量对PDC 钻头机械钻速的影响现场实践表明，泵压和排量对PDC 钻头和牙轮钻头机械钻速的影响规律不同。
在泵功率一定的条件下，对PDC 钻头来说，排量对钻速的影响更为重要；而对牙轮钻头来说，泵压对钻速的影响更为重要。
因此，PDC 钻头趋向于使用较大排量和较低泵压，而牙轮钻头则趋向于使用较高泵压和较低排量。
在相同地层用相同尺寸钻头钻进，PDC 钻头所用排量一般比牙轮钻头高5~10 L/s ，而泵压一般低2~3MPa 。
图5-1、图5-2是由现场资料统计分析得出的牙轮钻头与PDC 钻头的机械钻速与排量的关系。
可以看出，PDC 钻头的机械钻速随着排量的增大几乎线性增长。
而对牙轮钻头，排量超过一定值（25 L/s ）后，机械钻速几乎不再增加。
图5-1 排量对牙轮钻头钻速的影响 图5-1 排量对PDC 钻头钻速的影响泵压和排量对牙轮钻头和PDC 钻头的影响不同，是因为两种钻头的破岩机理和结构不同。
牙轮钻头主要以冲击压碎的方式破碎岩石，在井底形成裂纹发育的破碎坑穴（图5-3），故需要的较大的水功率来清除破碎坑内的岩屑。
而且，射流水功率越大，辅助破碎岩石的效果越好。
然而，牙轮钻头的喷嘴距井底较远，射流能量衰减严重，故需要较高的泵压（钻头压降）来补偿射流能量损失。
图5-3 牙轮钻头破岩作用 图5-3 PDC 钻头破岩作用PDC 钻头的喷嘴距井底只有30~40mm ，一般小于射流等速核长度（等速核长度约为喷嘴当量直径的4.8~5倍），射流能量可以得到有效利用。
PDC 钻头是以切削作用破碎岩石，岩屑直接被剥离井底，破岩效率高。
因此，使岩屑离开井0510152025252627282930313233排量/L/s机械钻速/m /h02468100510152025303540排量/L/s机械钻速/m /h底原位置并不困难，关键问题是有效地将岩屑清离井底。
第五章 工时定额与生产能力
Hale Waihona Puke 2011-1-522
作业总时间构成
非定额时间 非生产工作时间 停工时间 基本时间 全部时间消耗 作业时间 辅助时间 组织性的 布置工作地时间 技术性的 休息时间 休息与自然需要时间 自然需要时间
23
准备与结束时间 定额时间
2011-1-5
定额时间
定额时间——即在产品设计正确 定额时间——即在产品设计正确、工艺完 即在产品设计正确、 善的条件下， 善的条件下，制造产品或进行作业所用的 时间。 时间。 由四类时间组成： 由四类时间组成： (1)作业时间 (1)作业时间 (2)准备与结束时间 (2)准备与结束时间 (3)布置工作地时间 (3)布置工作地时间 (4)休息与自然需要时间 (4)休息与自然需要时间
2011-1-5
18
计算异常时间值过程 ∑ xi 399
n
x=
i =1
n
n i =1
=
19
= 21.0
σ=
(xi − x)2 ∑ n
= 2.02 = 2.0
则：控制上限 UCL = x + 3σ = 21.0 + 3 × (2.0) = 27 控制下限 LCL = x − 3σ = 21.0 − 3× (2.0) = 15 根据计算的结果可知仅有“28”时间值应予删除。 根据计算的结果可知仅有“28”时间值应予删除。
观察的次数 两种方法：连续测时法和归零法。 两种方法：连续测时法和归零法。
计算作业的观察时间； 计算作业的观察时间；作业的观察时间等于该作业的各项 作业要素平均时间之和。 效率评定，计算正常作业时间； 效率评定，计算正常作业时间； 考虑宽放时间比率， 考虑宽放时间比率，确定标准作业时间即工时 定额。定额标准时间=正常时间×(1+宽效率 宽效率) 定额。定额标准时间=正常时间×(1+宽效率)
作业总时间构成
非定额时间 非生产工作时间 停工时间 基本时间 全部时间消耗 作业时间 辅助时间 组织性的 布置工作地时间 技术性的 休息时间 休息与自然需要时间 自然需要时间
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准备与结束时间 定额时间
2011-1-5
定额时间
定额时间——即在产品设计正确 定额时间——即在产品设计正确、工艺完 即在产品设计正确、 善的条件下， 善的条件下，制造产品或进行作业所用的 时间。 时间。 由四类时间组成： 由四类时间组成： (1)作业时间 (1)作业时间 (2)准备与结束时间 (2)准备与结束时间 (3)布置工作地时间 (3)布置工作地时间 (4)休息与自然需要时间 (4)休息与自然需要时间
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计算异常时间值过程 ∑ xi 399
n
x=
i =1
n
n i =1
=
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= 21.0
σ=
(xi − x)2 ∑ n
= 2.02 = 2.0
则：控制上限 UCL = x + 3σ = 21.0 + 3 × (2.0) = 27 控制下限 LCL = x − 3σ = 21.0 − 3× (2.0) = 15 根据计算的结果可知仅有“28”时间值应予删除。 根据计算的结果可知仅有“28”时间值应予删除。
观察的次数 两种方法：连续测时法和归零法。 两种方法：连续测时法和归零法。
计算作业的观察时间； 计算作业的观察时间；作业的观察时间等于该作业的各项 作业要素平均时间之和。 效率评定，计算正常作业时间； 效率评定，计算正常作业时间； 考虑宽放时间比率， 考虑宽放时间比率，确定标准作业时间即工时 定额。定额标准时间=正常时间×(1+宽效率 宽效率) 定额。定额标准时间=正常时间×(1+宽效率)
第五章工作设计
第五章 工作设计
教学目的 通过本章学习，使学员了解工作设计的有
关概念、原理，掌握时间研究和劳动定额 等。 第一节 工作设计的基本原理与方法 第二节 工作环境设计 第三节 工作研究★
1
第一节工作设计的基本原理与方法
内容提要 一、工作设计的含义及内容 二、泰勒的管理思想 三、工作设计中的社会技术理论 四、工作设计中的行为理论 五、团队工作方式
腕）； 尽量用重力、惯性力替代人力； 保持作业姿态稳定，避免身体上下移动；避免急
转弯动作，尽量使动作成为连续的曲线运动； 双手动作尽可能同时开始，同时结束； 手指与手腕动作应同时、相反方向、对称地进行。
18
2、有关作业场地布置的可及 的各自固定的位置上，且按照使用的顺序 摆放；
4
（二）泰勒管理思想的局限性：
1、科学管理要求把工作细分化、单纯化，并制定科学合理 的工作方法，再通过标准化，要求每个工作人员都按照 工作标准去做，以期使所有工作人员都能完成标准工作 量。这里只考虑了工作涉及的技术性层面,而忽略了人的 社会性和精神方面,这对于发挥人的积极性和创造性是很 不利的.
工作抽样和工作日写实是时间研究的重要组成部 分。它们不是用来制定工时定额或工作标准，而 是用于调查工时的利用情况和工作负荷分布情况。
1、工作抽样法。又称为瞬间观测法。该方法并不 去测定具体动作所耗用的时间，而是为了了解某 些行为在一项工作中所占的时间。
工作抽样法是根据数理统计原理，通过子样来估 计母体的状况。所得数据的准确性，即估计的精 度和观测的次数及获得子样的数量有关。
6
第一节 工作设计的基本原理与方法
三、工作设计中的行为理论 行为理论的主要内容之一就是研究人的
工作动机，这一理论对于进行工作设计有直接的 参考作用。以下是三种方法： 1、工作扩大化：是指工作的横向扩大，即增加每 个人 工作任务的种类，从而使他们能够完成一项 完整任务。 2、工作职务轮换：允许员工定期轮换所做的工作 。 3、工作丰富化：工作的纵向扩大。
教学目的 通过本章学习，使学员了解工作设计的有
关概念、原理，掌握时间研究和劳动定额 等。 第一节 工作设计的基本原理与方法 第二节 工作环境设计 第三节 工作研究★
1
第一节工作设计的基本原理与方法
内容提要 一、工作设计的含义及内容 二、泰勒的管理思想 三、工作设计中的社会技术理论 四、工作设计中的行为理论 五、团队工作方式
腕）； 尽量用重力、惯性力替代人力； 保持作业姿态稳定，避免身体上下移动；避免急
转弯动作，尽量使动作成为连续的曲线运动； 双手动作尽可能同时开始，同时结束； 手指与手腕动作应同时、相反方向、对称地进行。
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2、有关作业场地布置的可及 的各自固定的位置上，且按照使用的顺序 摆放；
4
（二）泰勒管理思想的局限性：
1、科学管理要求把工作细分化、单纯化，并制定科学合理 的工作方法，再通过标准化，要求每个工作人员都按照 工作标准去做，以期使所有工作人员都能完成标准工作 量。这里只考虑了工作涉及的技术性层面,而忽略了人的 社会性和精神方面,这对于发挥人的积极性和创造性是很 不利的.
工作抽样和工作日写实是时间研究的重要组成部 分。它们不是用来制定工时定额或工作标准，而 是用于调查工时的利用情况和工作负荷分布情况。
1、工作抽样法。又称为瞬间观测法。该方法并不 去测定具体动作所耗用的时间，而是为了了解某 些行为在一项工作中所占的时间。
工作抽样法是根据数理统计原理，通过子样来估 计母体的状况。所得数据的准确性，即估计的精 度和观测的次数及获得子样的数量有关。
6
第一节 工作设计的基本原理与方法
三、工作设计中的行为理论 行为理论的主要内容之一就是研究人的
工作动机，这一理论对于进行工作设计有直接的 参考作用。以下是三种方法： 1、工作扩大化：是指工作的横向扩大，即增加每 个人 工作任务的种类，从而使他们能够完成一项 完整任务。 2、工作职务轮换：允许员工定期轮换所做的工作 。 3、工作丰富化：工作的纵向扩大。
机械设计第五章
大径d－即螺纹的公称直径。 小径d1－常用于联接的强度计算。 中径d2－常用于联接的几何计算。 螺距P－螺纹相邻两个牙型上对应点间的 轴向距离。 牙型角a－螺纹轴向截面内，螺纹牙型两 侧边的夹角。 升角y－螺旋线的切线与垂直于螺纹轴线 的平面间的夹角。 线数n－螺纹的螺旋线数目。 导程S－螺纹上任一点沿同一条螺旋线转 一周所移动的轴向距离，S=nP。
由表5-5查得接合面间的摩擦系数 f=0.16，并取
Cb 0.2 Cb Cm Cm 0.8 Cb Cm
（P84）
取防滑系数Ks=1.2，则各螺栓所需要的预紧力为
5)上面每个螺栓所受的总拉力F2按式(5-34)求得:
3.确定螺栓直径 选择螺栓材料为Q235、性能等级为4.6的螺栓，由表5-8 查得材料屈服极限=240MPa，由表5-10查得安全系数S=1.5 故螺栓材料的许用应力
螺栓预紧力F0后，在工作 拉力F 的作用下，螺栓总拉力 式中F1为残余预紧力，为保证联 接的紧密性，应使 F1＞0
未拧紧
已拧紧
加载
当螺栓承受工作载荷F后： (1)被联接件的压缩力由预紧力F0，减至残余预紧力F1 (2)螺栓所受的拉力由预紧力F0增加到F2= F+ F1； 消去F1，得到 消去 螺栓相对刚度 (越小越好)
悬臵螺母和环槽螺母都是全部或局部改变螺母旋合部 分的变形性质，使之变为拉伸变形，使螺纹牙上载荷分布 趋于均匀；
内斜螺母可使载荷较大的头几圈螺纹牙容易变形，使 载荷上移而改善载荷分布不均。
(三)减小应力集中的影响 在螺栓上的螺纹、螺栓头和螺栓杆的过渡处以及螺栓 横截面突变处等应力集中较大处卸荷结构。
5-5螺栓组联接的设计
一、螺栓组联接的结构设计
螺纹联接组的设计1
由表5-5查得接合面间的摩擦系数 f=0.16，并取
Cb 0.2 Cb Cm Cm 0.8 Cb Cm
（P84）
取防滑系数Ks=1.2，则各螺栓所需要的预紧力为
5)上面每个螺栓所受的总拉力F2按式(5-34)求得:
3.确定螺栓直径 选择螺栓材料为Q235、性能等级为4.6的螺栓，由表5-8 查得材料屈服极限=240MPa，由表5-10查得安全系数S=1.5 故螺栓材料的许用应力
螺栓预紧力F0后，在工作 拉力F 的作用下，螺栓总拉力 式中F1为残余预紧力，为保证联 接的紧密性，应使 F1＞0
未拧紧
已拧紧
加载
当螺栓承受工作载荷F后： (1)被联接件的压缩力由预紧力F0，减至残余预紧力F1 (2)螺栓所受的拉力由预紧力F0增加到F2= F+ F1； 消去F1，得到 消去 螺栓相对刚度 (越小越好)
悬臵螺母和环槽螺母都是全部或局部改变螺母旋合部 分的变形性质，使之变为拉伸变形，使螺纹牙上载荷分布 趋于均匀；
内斜螺母可使载荷较大的头几圈螺纹牙容易变形，使 载荷上移而改善载荷分布不均。
(三)减小应力集中的影响 在螺栓上的螺纹、螺栓头和螺栓杆的过渡处以及螺栓 横截面突变处等应力集中较大处卸荷结构。
5-5螺栓组联接的设计
一、螺栓组联接的结构设计
螺纹联接组的设计1
生产与运作管理-5章劳动组织设计
——是指为了保证生产正常进行，工人用于照管 工作地，使之经常保持正常状态所消耗的时间。 它可以分为技术性时间和组织性时间。 技术性时间——是指由于技术的需要而消耗在布 置工作上的时间，如更换刀具、消除切屑等。 组织性时间——是指消耗于班前准备工作和交接 班工作上的时间。
2012-12-5
2012-12-5
授人以鱼不如授人以渔
30
不同生产类型 工时定额的时间组成
朱明工作室
zhubob@
生产类型不同，工时定额的时间组成也有所不同。 大量生产类型，准备与结束时间一般可忽略不计； 成批生产类型，准备与结束时间按批量分摊到单件 定额中去； 单位小批类型，准备与结束时间全部计入单件定额 中。 布置工作地时间、休息与自然需要时间一般按它们 对作业时间的百分比计入单位产品的工时定额内。
2012-12-5
授人以鱼不如授人以渔
16
测时的基本功能
朱明工作室
zhubob@
为制定工时定额或编制劳动定额标准，提 供数据资料。 总结和推广先进工人的操作方法和经验。 研究工人劳动定额的完成情况。 分析，以改善劳动组织，提高劳动生产率。
2012-12-5
授人以鱼不如授人以渔
常用的方法有
经验估工法 类推比较法 统计分析法 技术测定法
朱ห้องสมุดไป่ตู้工作室
zhubob@
2012-12-5
授人以鱼不如授人以渔
15
二、工时定额测定
朱明工作室
zhubob@
工时定额测定也称时间测定，也就是通 过工作时间测定来制定工时定额。 （一）测时的概念及功能 测时——即直接在工作地上，以工序、 操作或某一工作事项的作业时间为对象， 按照先后顺序进行反复的观察、记录和 分析研究的一种方法。
第5章 薪酬体系之职位评价与职位等级设计
è起源于20世纪初科学管理之父费雷德里克.泰勒
职位分析（泰勒）基石
做什么 组织目标 基本职责 任务分解
谁来做
怎么做
如何评价
任职资格 策略计划
业绩分解
工作权限 工具方法
职业技能
协作流程
考核指标 奖罚规定
职位分析 职位说明书
招聘 录用
职位 评估
人员 目标管理 人员培训 定编 绩效考核 人员开发
职业生 涯规划
3、职位薪资体系设计的基本流程
组织 结构 分析
职位分析
职位描述/ 职位规范
职位 评价
职位/薪 酬等级
二、职位、职位分析与职位说明书
一、职位的含义及其相关概念
1、任务要素：能够对任何完整的一项工作活动进行拆分或分解的
最小动作单位。 2、工作任务：由一个或多个任务要素构成的一项完整的、有意义 的工作活动。 3、职责：由一项或多项工作任务组成的一个明确的相关责任领域 或业务流程节点。 4、岗位，与人对应，一人占据一个岗；职位（工作），所有相同 岗位的统称。 5、职位（岗位）：能够由一个人来完成的各种工作职责的集合。 6、职位族：由具有非常广泛的相似工作内容，但任职资格要求条 件可能存在较大差异的各种职位构成的集合。 7、职业：分布于不同的组织之中的一组工作性质类似的职位。 8、职业生涯：一个人在以往的工作经历中所从事过的一系列工作。
但是经过调查发现，财务人员的工资比本市同 类人员的工资要高出20%。不升吧，财务人员总是 说在公司没有公平感；升吧，估计行政部门、销售 部门、设计部门、规划部门都要提升工资。想到这 里，A觉得升工资这样一件开心的事情却让他陷入 了无穷的困境……
案例 P77 A公司薪酬福利管理制度
第一节 职位薪酬体系及其职位分析基础
职位分析（泰勒）基石
做什么 组织目标 基本职责 任务分解
谁来做
怎么做
如何评价
任职资格 策略计划
业绩分解
工作权限 工具方法
职业技能
协作流程
考核指标 奖罚规定
职位分析 职位说明书
招聘 录用
职位 评估
人员 目标管理 人员培训 定编 绩效考核 人员开发
职业生 涯规划
3、职位薪资体系设计的基本流程
组织 结构 分析
职位分析
职位描述/ 职位规范
职位 评价
职位/薪 酬等级
二、职位、职位分析与职位说明书
一、职位的含义及其相关概念
1、任务要素：能够对任何完整的一项工作活动进行拆分或分解的
最小动作单位。 2、工作任务：由一个或多个任务要素构成的一项完整的、有意义 的工作活动。 3、职责：由一项或多项工作任务组成的一个明确的相关责任领域 或业务流程节点。 4、岗位，与人对应，一人占据一个岗；职位（工作），所有相同 岗位的统称。 5、职位（岗位）：能够由一个人来完成的各种工作职责的集合。 6、职位族：由具有非常广泛的相似工作内容，但任职资格要求条 件可能存在较大差异的各种职位构成的集合。 7、职业：分布于不同的组织之中的一组工作性质类似的职位。 8、职业生涯：一个人在以往的工作经历中所从事过的一系列工作。
但是经过调查发现，财务人员的工资比本市同 类人员的工资要高出20%。不升吧，财务人员总是 说在公司没有公平感；升吧，估计行政部门、销售 部门、设计部门、规划部门都要提升工资。想到这 里，A觉得升工资这样一件开心的事情却让他陷入 了无穷的困境……
案例 P77 A公司薪酬福利管理制度
第一节 职位薪酬体系及其职位分析基础
第五章 工作设计
7.企业再造
“企业再造”也译为“公司再造”、“再造工程” （ Reengineering）。它是1993年开始在美国出现 的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。 企业再造 (Reengineeringthe Corporation)就是重新 设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使 之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方 面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对 其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革，从根 本上改善成本、质量、服务和速度等关键性的业绩 指标，提高企业的竞争力。
2. 必须清晰界定具体的工作内容。工作设计的成功 与否，就某种意而言，就是它的明确度和清晰度达到 什么样的级数。当然，由于工作性质的不同，不是每 一种工作都可以落实得相当具体，但在主观上，必须 使每项需要设计的工作尽可能地具体化，以使设计结 果达到最佳状态。
3. 必须明确任职者的能力、职责、权限和工作关系
四、工作设计的程序
1．确定部门工作任务 2．任务的分解和细化 3．确定岗位及其工作职责
第三ห้องสมุดไป่ตู้ 工作再设计
一、工作再设计的理论依据 工作再设计是指重新设计员工的工作职责、内容、方 式等，以使企业人力资源得到优化配置,为员工创造 更好地发挥自身能力、提高工作效率的管理环境。
1.科学管理理论 2.工作特征模型 3.激励理论 4.人际关系理论
5.工作时间选择
工作再设计选择的另一项重要内容涉及到工 作时间安排。在多数企业,人们按固定的时刻 表从家里来到企业,每周工作5天、每天工作8 个小时地重复着。但是这并不是安排工作时 间的唯一选择。根据劳动力市场的状况、所 从事工作的种类、淡旺季以及员工的偏好等, 管理部门应该考虑采取更加灵活的方案。
5第五章 工作分析的方法
使用观察法进行工作分析的程序
第一步: 第一步:准备阶段 1.收集现有文件资料(组织结构图,员工手册, 收集现有文件资料( 收集现有文件资料 组织结构图,员工手册, 旧的职位说明书等) 旧的职位说明书等), 对工作形成总体的概念 工作目标,工作任务,工作流程等) (工作目标,工作任务,工作流程等) 2.准备一份工作分析观察提纲,作为观察的依 准备一份工作分析观察提纲, 准备一份工作分析观察提纲 据 3.若有辅助观察设备(摄像机,有关仪器等), 若有辅助观察设备( 若有辅助观察设备 摄像机,有关仪器等), 也应提前准备好 4.对于事先所得的模糊但很重要的信息,应做 对于事先所得的模糊但很重要的信息, 对于事先所得的模糊但很重要的信息 好注释, 好注释,以备正式观察时注意
第四节 文献分析法
含义: 含义:通过对现存的与工作相关的文档资料进 行系统性分析, 行系统性分析,来获取工作信息的方法 适用范围:已实施岗位责任制的组织, 适用范围:已实施岗位责任制的组织,或人事 档案较为完整的岗位, 档案较为完整的岗位,一般用于收集工作的原 始信息, 始信息,编制任务清单初稿 利弊:成本低,效率高, 利弊:成本低,效率高,但收集的信息不一定 全面,且时效性差, 全面,且时效性差,无法验证和弥补原始资料 的真伪
宾馆服务员工作观察
任职者的姓名: 任职者的姓名: 工作职位: 工作职位: 部门: 部门: 时间: 时间: 观察者的姓名: 观察者的姓名: 页数: 页数:
调整弹簧床垫使之与床座一线 使床垫的衬垫居中, 使床垫的衬垫居中,以使其不溢出床垫 在床上铺最低一层的床单 横过床的顶部把床单塞进床垫下 把两角折成直角 铺盖单,单正面朝下, 铺盖单,单正面朝下,床头床单毛边与床垫下缘平齐 将毛毯甩向床,再将毛毯拉回,使其与床头距离为5cm 将毛毯甩向床,再将毛毯拉回,使其与床头距离为5cm 床尾床单,毛毯的多余部分塞入床垫下, 床尾床单,毛毯的多余部分塞入床垫下,在两床角处折成 直角 人立床头,床单加折毛毯上,再连同毛毯回折25cm 人立床头,床单加折毛毯上,再连同毛毯回折25cm 将两边床单,毛毯塞入床垫,侧面平撑, 将两边床单,毛毯塞入床垫,侧面平撑,毯面平而无皱