(六西格玛管理)六个西格玛在人力资源上的应用
六西格玛
为什么叫“六”“西格玛”？
回顾正态分布
σ （Sigma）是一个希腊字母。在统计学中常用来表
达数据的离散程度，即标准差。
f x
1
2
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2
-
+
事件的概率积分：曲线下面的总面积＝100％
=0.5 =1
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N
x =——
•1998年通过六西格玛节省了7.5亿美元的投资，并于第二年节省15 亿美元 •经营利润从1996年的14.8%上升到2000年的18.9%
GE 的 感 受
•六西格玛不仅仅属于工程师们。在质量计划方面，一种常见的 错误理解是认为这些计划只是针对技术脑瓜的。而实际上，它适 用于任何工种中最好的、最聪明的员工。 •工厂经理可以运用六西格玛来减少废品，增强产品的稳定性， 解决设备问题，或提高生产能力。 •人力资源经理需要它来减少聘用员工所需的时间。 •地区销售经理可以用它来预测可靠性、定价政策或价格方差。 •同理，管工、汽车修理工和园艺工人可以用它来更好地理解客 户的需求，调整自己的服务以迎合客户。
六西格玛项目实施步骤
六西格玛用“D-M-A-I-C”的方法体系对过程进行改进。即分五个阶段： 界定(Define)、衡量(Measure)、分析(Analyze)、改善(Improve)与控制 (Control)。
定义
测评
分析
改进
控制
Define
倡导者 Champion
大黑带 MBB （Master Black Belt）
对六西格玛管理理念和技术方法具有较深的了解与体验，并将他们 传递到组织中来； 培训黑带和绿带，确保他们掌握了适用的工具和方法； 为黑带和绿带的六西格玛项目提供指导； 协调和指导跨职能的六西格玛项目； 协助倡导者和管理层选择和管理六西格玛项目 。
企业管理理论的应用实践案例分享
企业管理理论的应用实践案例分享在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理理论的有效应用对于企业的生存和发展至关重要。
不同的管理理论在实际的企业运营中发挥着独特的作用，为企业带来了显著的效益和竞争力。
以下将分享几个具有代表性的企业管理理论应用实践案例。
一、目标管理理论的应用目标管理（Management by Objectives，MBO）是一种以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
以一家制造企业为例，该企业在生产过程中面临着效率低下、质量不稳定等问题。
为了解决这些问题，企业引入了目标管理理论。
首先，管理层与各个部门共同制定了明确、可衡量的目标，如提高生产效率20%、降低次品率至 2%以内等。
然后，将这些目标分解到每个车间、每个班组甚至每个员工，使每个人都清楚自己的工作目标和责任。
在实施过程中，企业为员工提供了必要的培训和资源支持，帮助他们实现目标。
同时，建立了定期的绩效评估机制，根据目标的完成情况对员工进行奖励和惩罚。
通过这种方式，员工的工作积极性和主动性得到了极大的提高，企业的生产效率和产品质量也得到了显著提升。
二、精益生产理论的应用精益生产（Lean Production）是一种通过消除浪费、优化流程来提高生产效率和质量的管理理念。
一家汽车零部件制造企业在面临生产成本过高、交货期延迟等问题时，决定采用精益生产理论进行管理改革。
企业首先对整个生产流程进行了详细的价值流分析，找出了其中的浪费环节，如库存积压、过度加工、等待时间过长等。
然后，针对这些问题采取了一系列措施，如实施准时制生产（Just in Time，JIT），减少原材料和在制品库存；优化生产布局，减少物料搬运距离和时间；引入自动化设备，提高生产效率和精度。
此外，企业还注重培养员工的精益思维，鼓励他们提出改进建议，并建立了持续改进的机制。
经过一段时间的努力，企业的生产成本大幅降低，交货期明显缩短，产品质量也得到了客户的高度认可。
人力资源管理和六西格玛管理
行 委 员会 倡 导 者 流 程 主 管 黑 带 大 师 定 期 进 行
、
、
次正式
，
六 西 格 玛 管 理 也 不 是 万 能 的 灵 丹 妙 药 在 G E n ii 造 神 奇 的 同时
，
评议
、
交流
。
(2 ) 责 任 转 移
：
为 了 确 保 良好 的 业 务 水 平 要
，
另外
一
些 采 用 六 西 格 玛 管 理 的 公 司 则 白 白浪 费 了
一
优 质 监 管 项 目的 标 准 不 变 ； 确 保 流 程 成 功 寻 找 消 除 决 策
不 确定性 的途 径
；
大量 的金钱 和 时 间 还 有
，
些 企 业 虽 然 降 低 了生 产 成 本 却
建立 书面程 序 开发新 的程序或升级现
， ，
没有取得任何实质性 收 益
，
。
有 的程 序 ； 为 保证 有计 划 地 培 训 后 备 操 作人 员 进 行 开 发
。
当前 精 细 管 理 下 的 最 佳 选 择
1 六 西
．
六 西 格 玛 管 理 的 特 点有 ：
格 玛 管理 利 于 协 同工
，
作 多团 队 组
织 机 构的角
正 确 认识 六 西 格 玛 管 理
六 西格玛管理 是
，
一
色
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为实现 以 质量 为先导
对传统的等级制管理 结构变
、
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企 业 在 精 细 管 理 理 念 下 对 资 源 管 理 的 解 决 方 案 通 常是
E R P ／M R P II
六西格玛管理名词解释 理论说明以及概述
六西格玛管理名词解释理论说明以及概述1. 引言1.1 概述六西格玛管理是一种以数据和统计为基础的质量管理方法，旨在帮助组织实现高质量、高效率的业务运作。
它源自日本的质量管理理论，随后在全球范围内不断发展和应用。
六西格玛强调通过减少变异性和缺陷数量来提升产品和服务的品质，并且关注持续改进以及对客户需求的满足。
1.2 文章结构本文将分为五个主要部分：引言、六西格玛管理名词解释、六西格玛理论说明、六西格玛概述以及结论。
在引言部分，我们将提供对本文主题的概括性介绍，并介绍文章结构。
1.3 目的本文旨在为读者提供关于六西格玛管理的详尽解释、理论说明以及综述。
通过这篇文章，读者可以了解到六西格玛的定义、关键步骤和原则，以及其在不同领域中应用的效果评估。
此外，文章还将深入探讨质量测量与改进方法学、DMAIC 模型及其阶段解析，以及统计工具与技术的应用。
最后，我们还将介绍六西格玛的历史背景与发展过程，分析其优点与局限性，并提供一些实施案例研究。
通过这些内容，读者将能够全面了解六西格玛管理方法，并对其在实践中的应用有更深入的认识。
以上为“1. 引言”部分的详细清晰撰写内容。
2. 六西格玛管理名词解释：2.1 六西格玛定义：六西格玛是一种管理方法和质量改进工具，旨在通过减少缺陷和提高流程表现来优化组织的绩效。
它以统计学为基础，将特定的业务过程中存在的缺陷控制在每一百万个机会中仅出现不超过3.4次的水平。
六西格玛强调持续改进和数据驱动决策，并运用了一系列统计技术和工具来实现目标。
2.2 关键步骤和原则：六西格玛方法包括以下关键步骤和原则：a) 确定关键业务过程：确定对组织绩效最重要的关键业务过程，例如生产线上的制造流程或客户服务流程。
b) 测量当前性能水平：收集与关键业务过程相关的数据，并使用统计分析工具评估当前性能水平。
这可帮助识别存在问题并确定改进潜力。
c) 分析潜在原因：应用统计工具和技术来分析影响关键业务过程性能的潜在原因。
六西格玛管理组织中各角色的主要职责及对公司的作用
六西格玛管理组织中各角色的主要职责及对公司的作用企业实施六西格玛咨询活动的首要关键任务是创建一个致力于流程改进的专家团队，并确定团队内的各种角色及其责任，形成六西格玛的组织体系，这是实施六西格玛管理的基本条件和必备的资源。
以黑带团队为基础的六西格玛组织是实施六西格玛突破性改进的成功保证。
简要说明六西格玛组织中不同角色的主要职责。
1、高层领导的作用一个企业的成功固然需要全体员工同心协力、共同努力，但不可否认，最高管理层领导才是决定企业兴衰成败的关键。
如果把企业比作一艘船在大海中航行，高层领导就好比舵手，指明航向，并带领舰船驶向光明的彼岸—目的地。
现在所有实施六西格玛的企业以及六西格玛的专家在经过多年的实践，总结六西格玛成功实施的关键要素时，不约而同地把领导层的承诺和参与作为成功的第一个关键要素。
那么，公司高层领导到底在六西格玛管理中发挥什么作用呢?成功推行六西格玛管理并获得丰硕成果的企业都拥有来自高层领导的高度重视与卓越领导，拥有一批精力充沛、直言不讳、知识丰富的管理者，更重要的是他们能参与到六西格玛管理中。
他们的管理风格并不重要，不论是通用电气杰克•韦尔奇的活力，联合信号拉里•博西迪的严谨，摩托罗拉鲍勃·高尔文的无所不在，重要的是他们都认识到了支持和积极参与是六西格玛管理成功的关键。
六西格玛管理是从上而下推行的，六西格玛的实施应始终取决于组织的最上层，六西格玛管理最终要变革企业的文化。
因此，必须获得高层执行领导对六西格玛的认同。
高层领导要树立企业的愿景与目标。
确定六西格玛在企业的战略定位，指导企业制定六西格玛推行的计划，选择倡导者，分派使用资源，安排政策支持六西格玛行动，并把六西格玛管理与企业战略目标相结合。
具体来讲企业最高管理层(如CEO)的主要作用如下:①建立六西格玛的愿景、战略定位与目标。
首先，根据企业的愿景、中长期发展战略来建立六西格玛在企业组织的愿景及战略定位。
然后，根据六西格玛在企业组织的愿景及战略定位，确立企业组织通过实施六西格玛所要达到的总体目标，这些目标必须是针对于公司其体情况而制定的，必须由企业组织战略来驱动。
六西格玛管理
企业应该如何应用六西格玛管理？六西格玛管理思想是统计方法和企业管理的结合，和传统的“数字化管理”或者“定性＋定量分析”异曲同工。
它不是单纯的统计技术方法的引用，而是全新的分析、解决和管理思想。
其含义是客户驱动下的持续改进。
“客户”不单单指最终客户，也包括内部客户。
其方法体系的运用不仅局限于解决质量问题，而且包括业务改进的各个方面：包括时间、成本、服务等各个方面。
其方法体系也不仅仅是统计技术，而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。
上世纪九十年代至本世纪初，世界各行业领先知名企业开始推行六西格玛管理，如电脑业的戴尔电脑（DELL），化工业的陶氏化学（DOW），银行业的汇丰银行（HSBC）。
并且绝大多数公司取得了明显的收益，由此掀起了六西格玛管理的热潮。
国内企业在2002年以后逐步开始学习和推动六西格玛管理。
但是任何改进活动的进行都不会一帆风顺，尤其是六西格管理具有以前所有变革方法所没有的特点。
以陶氏化学为例，20世纪90年代，雄心勃勃的陶氏管理层为企业发展提出了非常高瞻远瞩的宏伟目标，并且已经分拆到了各个纬度：? 财务：行业内最大的公司，行业内最赚钱的公司? 形象：行业内最受尊重的公司? 市场：超过行业平均增长? 定位转型：从化工技术公司到高科技公司? “可持续发展”? “社会责任”为了达到这样的目标，陶氏化学在追求卓越运营的旅程里，将六西格玛作为企业管理方法论和企业文化来推行。
具体到运营指标上，陶氏化学的六西格玛要求达到一个伟大的目标，即“创造一个卓越企业运营环境，在此之中任何低于六西格玛(0.0003%)的质量是不可接受的”。
――任何质量都不得低于百万分之三的合格率！听起来似乎不可思议。
那么陶氏化学最后到底有没有实现这个目标呢？在这之前，我们先来看看什么是六西格玛。
六西格玛管理思想是统计方法和企业管理的结合，和传统的“数字化管理”或者“定性＋定量分析”异曲同工。
它不是单纯的统计技术方法的引用，而是全新的分析、解决和管理思想。
人力资源管理和六西格玛管理
人力资源管理和六西格玛管理作者：陈天学来源：《人力资源管理》2009年第03期目前我国企业六西格玛管理推行达不到真正目标的最主要原因之一是缺少人力资源管理部门的战略性规划和实施，六西格玛管理团队忽视人了力资源管理部门同六西格玛管理团队的同等地位。
六西格玛管理在我国企业还处于摸索阶段，中国企业推行六西格玛可谓任重道远。
国内真正搞六西格玛的企业少之又少，大多是在追求新概念，仅仅是舔一舔，尝试新的模式，缺乏真正吞下去并进行消化的勇气和决心，很多企业只是在利用一点六西格玛的某些工具，没有做系统的六西格玛培训和实施，更谈不上战略性规划。
六西格玛管理的理念和方法是贯穿于整个企业管理的体系和过程中，包括流程再造和企业文化的重塑，无边界组织和学习型组织的理念。
我国推行六西格玛管理不理想并不是六西格玛管理方法的错误或六西格玛管理在中国的水土不服，而是这种新的管理模式需要领导给予更多的重视和更多部门的配合。
本文从精细管理理念下人力资源管理和六西格玛管理的共性及实施六西格玛管理的战略因素来分析，不是单纯地把六西格玛管理方法引入到狭小的人力资源管理部门的流程中来，而是从企业全局的战略策略来分析六西格玛管理模式企业中的人力资源管理和六西格玛管理的实施。
正确认识六西格玛管理六西格玛管理是一种新的管理方法，而不是技术项目，六西格玛管理目标是具有挑战性的，它也是一种创造性的项目，六西格玛团队的任务是发现新的、更好的工作方法。
六西格玛做的是质量，能给企业带来巨大的经济收益，在GE创造了神话，为西方许多企业取得了辉煌成就。
六西格玛管理也不是万能的灵丹妙药，在GE创造神奇的同时，另外一些采用六西格玛管理的公司则白白浪费了大量的金钱和时间，还有一些企业虽然降低了生产成本却没有取得任何实质性收益。
在中国，六西格玛管理引人无限遐想，却又蒙着一层神秘的面纱，令人困惑不已。
不管是选择六西格玛管理还是选择全面质量管理，其实并不重要，即使是选择如ISO9000标准的实效化推行，也可以获得显著的改进。
六西格玛在医院人力资源管理中的应用
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因此 ，推行 六西 格玛 并 不仅 仅 局 限在 改进 医疗服 务 的质量 。
品质 量提 高 了 １ 而在 １ ８ ０倍 ９ ８年荣 膺 首届 马 尔科 姆 ・ 德 里 鲍
奇 美 国国家 质量 奖 。２ ０世 纪 ９ ０年 代 初 ． 数 不 多 的几 家美 为 国公 司开 始 尝试 推行 六 西格 玛 ， 中通 用 电气 公 司ｆ １ 巨 其 ＧＥ 的 大 变化 吸 引 了华尔 街 的注意 ． 让 六 西格 玛 的理 念 和方 法迅 这
ｔｅ ｖ ｕ ｆＳ ｘＳ ｇ ｎ ｈ ｓ ｉａ ｕ ｎ ｒ ｓｕ ｃ ｎ ｇ ｍｅ ｈ ｏ ｇ ｈ ｅ ｓ ｅ ｔ ｆｔｅ ｓ ａｙ ｓ ｓｅ ｄ ｓｇ ， ｈ ａ— ｈ ａ ｅｏ ｉ ｉｍａｉ ｏ ｐｔ ｈ ｍａ ｅ ｏ ｒｅ ｍａ ａ ｅ ｎ ｔ ｒｕ ｈ ｔｒｅ ａ ｐ ｃｓｏ ａ ｒ ｙｔｍ ｅ ｉ ｔ ｅｂ ｌ ｌ ｈ ｌ ｎ ｌ ａ ｃ ｄ ｓ ｏｅ ａ ｄ ａ ｄ ｅ ｔｂ ｉｈｎ ｈ ｒｉｉ ｇｓ ｓｅ ｎ ｅ ｃ ｒｃ ｒ ｎ ｓａ ｌ ｉｇｔ ｅｔａｎｎ ｙｔｍ，ａ ｄ ｅ ｅ ｔａｌ ｎｒ ｄ ｃ ｈ ｐ ｌ ａｉｎ ｏ ｉ ｉ ａ ｉ ｏ ｐｔｌｈ ｓ ｎ ｖ ｎ ｕ ｙｉ ｔ ｕ ｅ ｔｅ ａ ｐ ｉ ｔ ｆＳ ｘ Ｓｇ ｎ ｈ ｓ ｉａ ｕ ｌ ｏ ｃ ｏ ｍ ｍａ ｅｏ ｒｅ ｍａ ａ ｅ ｎ ． ｐｙｎ ｉ ｉｍａ ｉ ｏ ｐｔ ｕ ｎ ｒ ｓ ｕ ｃ ｎ ｍｐ ｏ ｉ ｇ ｔｅ ｍｏ ｅ ｂ ｈ ｒ ｃ ｄ ｒ ｆ ｎ ｒ ｓｕ ｃ ｎ ｇ ｍｅ ｔ Ａｐ ｌｉｇ Ｓｘ Ｓ ｇ ｎ ｈ ｓ ｉ ｈ ｍａ ｅ ｏ ｒ ｅ ａ ｄ ｉ ｒｖｎ ｈ ｄ ｙ ｔ ｅ ｐｏ ｅ ｕｅ ｏ ｌ ａ “ ｅ ｎ － ｍｅ ｓ ｒ － ａ ａｙ ｅ ｉ ｒ ｖ － ｃ ｎｒｌ ｔ ｌ ｎ ｔ ｒ ｒｄ ｃ ｈ ｌＯ＇ ａ ｄ ｍｉｔｋ ｓ ｎ ｖ ｎｕ ｌ ｅ ｈ ｄｆ ｅ ｉ ａ ｕ ｅ ｎ ｚ － ｍｐ ｏ ｅ ｌ ｏ ｔ ” ｏ ｅｉ ａｅ ｏ ｅ ｕ ｅ ｔ ｅ ｅＴ Ｉ ｎ ｓａ ｅ ，ａ ｄ ｅ ｅ ｔ ａ ｙ ｌｔ ｔｅ ｏ ｍｉ Ｓ ｌ ｈ ｓ ｉ ｅ ｈ ｓ ｅｕ ｎ ｏ ｐ ｔ ｇ ｔｔｅｍｏ ｔ ｔｒ ． ｌ ａ ｒ
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（六西格玛管理）六个西格玛在人力资源上的应用六个西格玛于GE人力资源上的应用六个西格玛本来是只用于生产领域，用来对质量进行管理。
GE且不是这种方法的缔造者，GE从摩托罗拉学来这种管理方法，却把它应用于企业管理的方方面面。
GE同样将六个西格玛用于了人力资源工作方面，帮助提高人力资源工作的质量。
用六个西格玛管理人力资源于GE，人力资源工作从职位出现空缺开始，开展招聘，发布招聘广告，到初步筛选，到面试应聘者，到选到合适的人员，到向录用者发入职通知，到员工培训，到职业发展的设计和促进，到职位晋升，然后职位又空缺了，便又重新招聘……这是壹个个的循环过程。
而GE 就是用六个西格玛来监控这整个过程。
GE的人力资源部门将这壹过程的详细环节、程序列出来，分析每个程序是否有偏颇，使每个程序均于六个西格玛的管理之下。
人力资源部会于招聘周期、招聘费用、招聘质量三个主要方面来衡量人力资源部门是否于人才招聘上做好了工作，会于这三个方面制定标准，按照这个标准来执行。
当下，GE正于公司中推行DMADV程序，对整个招聘过程进行六个西格玛管理(请见上文“最高效的招聘-六个西格玛招聘”)。
招聘周期肯定是周期越短越好。
假设某个岗位要求于40天之内找到合适的人选，但结果没有完成。
公司就会分析，是市场的原因呢，仍是广告没有宣传到位，仍是找错了对象，或是其他种种原因，会找到关联原因，提高工作质量。
招聘费用广告费或猎头中介费用等招聘费用或成本有多大，只要能够实现招聘目标，肯定是费用越低越好。
GE人力资源部会制定壹个标准，要求招聘费用于这个标准之内，这个标准也是公司和客户壹起根据实际情况制定的客观标准。
招聘质量招聘到的员工的质量要求越高越好。
于人才质量上，比如，见新员工是否能够度过试用期，如果壹个员工连试用期均没过，达不到公司的要求，就说明招聘时面试出了纰漏，没有真正衡量出应聘者的潜力。
通过六个西格玛的管理，GE的人力资源工作会得到全方位的提升，提高了效率，降低了费用，提升了质量。
六个西格玛管理仍体当下日常的人力资源事务管理中，从很小的工作开始，GE均严格用六个西格玛来进行管理，保证不出现缺陷。
比如人力资源部建立的员工信息库，要保证每壹名员工的姓名、地址、职位、帐号等信息的准确性，不能出任何差错。
仍如，于员工保险方面，员工见病报销，于报销的程序上，包括对和错、快和慢，有了六个西格玛管理，均会达到壹个非常理想的状态，让员工得到人力资源部满意的服务。
GE人力资源管理中的“次品”：发错工资；报销错误或周期过长超出设定的标准；招聘周期过长；招聘费用过高；招聘的人员质量不够；……这些细微之处只要出现壹次错误，就被视为“次品”。
六个西格玛简介六个西格玛是壹种以数据为基础，追求几乎完美无暇的质量控制的理念、程序和方法。
20世纪80年代，美国摩托罗拉公司将其作为壹种管理方法，用于改进传呼机、移动电话和其它产品的质量控制。
西格玛是壹个描述运作的结果和标准值之间偏差的数理统计术语。
计算方法是由具体运作人员将所加工的单位数量乘以每单位潜于的失误，除以实际出现的失误，然后再乘以100万。
得出的结果表示每百万次操作中所产生的失误。
按此计算，六个西格玛质量水平表示于每百万次生产和服务过程中仅出现3.4次错误，即达到99.9997%的精确度。
五个西格玛表示每百万有230次错误；四个西格玛为每百万有6210次错误；三个西格玛表示每百万有66800次错误；俩个西格玛表示每百万有308000次错误；壹个西格玛表示每百万有690000次错误。
1995年，GE开始学习且实施六个西格玛管理。
1996年初，GE的质量水平不高于3.5个西格玛，大约是大多数美国企业的平均水平，这壹水平意味着每100万次的操作中有3.5万次的失误。
当然航空公司是壹个例外，因为任何低于六个西格玛的环节将意味着飞机失事和生命的代价，所以他们的质量水平超过了七个西格玛，即每百万次操作失误少于1.5次。
六个西格玛管理的优点是解决问题能够壹次从根本上解决，而不是“治标不治本”。
通过六个西格玛的管理，会找到出现“次品”的原因，找到出现错误的根源。
以人为本港口集装箱码头企业兴盛东渡公司成立于1982年，是福建省目前规模最大的港口散件杂货装卸企业，也是厦门唯壹从事国内贸易集装箱装卸业务的企业，是中国处理进口石材的主要分拨中心之壹，主营大宗粮食、化肥、矿石、钢材等散件杂货的装卸、仓储、中转等业务。
1982年至1998年，东渡公司隶属于原厦门港务局；1998年厦门港进行政企分设后，东渡公司隶属原厦门港务集团；2004年厦门港务集团和厦门市国有资产投资XX公司关联资产成功进行重组置换，更名组建成立厦门港务控股集团公司，且成立了以东渡公司为骨干企业的厦门港务发展股份XX公司（A股企业）。
壹、推行下岗分流、减员增效，实现用工制度改革的平稳过度。
东渡公司原有职工壹千多人，员工队伍的年龄分布为：35岁以下职工占总人数的18%，36-50岁职工占总人数68%，50岁之上占总人数的14%。
人力资源处于中老年状态，新生力量较少，企业文化氛围较沉闷，缺乏朝气，致使企业无法推行壹些较先进的运营改革策略。
由于员工队伍庞大，也出现了人浮于事、“磨佯工”等消极怠工的情况，既影响了企业生产效益，又不利于新生力量的成长。
对此公司从以下几方面推行了制度改革：1、召开职工代表大会，商议且通过了《富余职工管理暂行办法》，明确规定了职工办理内部退养和内部待岗的必备条件和享受待遇情况。
由于内退和内待职工的待遇制定得较为合理，且和有的于岗岗位相比具有时间自由、待遇相差不很多的优势，许多符合条件的职工自愿选择了退养或待岗，这为企业推行用工制度改革打下了良好基础。
2、制定《部门岗位定员标准》且建立以职工的岗位职责、工作业绩和实际贡献为主的《工资分配管理办法》。
缩减后勤机关科室人员编制，加强业务岗位和壹线生产、管理岗位编制，同时于分配制度上向业务和生产岗位倾斜，以此鼓励和吸引优秀的人力资源向这些重要岗位流动，激发员工的生产和创造热情。
二、引进ISO9000质量认证管理体系，于员工招聘、培训和开发及员工绩效考核等方面贯彻以人为本的管理理念。
1、员工招聘坚持内部招募和外部招募相结合的形式。
公司人力资源部于人员配置过程中坚持要素有用和能位对应原则，当企业出现职位空缺时，首先注重从企业内部发现和挖掘人才，通过工作调换、工作轮换及内部待岗人员重新聘用等方法，从企业内部选拔出合适的人员补充到空缺岗位上工作。
这于激励内部员工，稳定员工队伍和调动员工积极性的同时，又为企业节约了广告等招聘费用。
对于企业需要的高级技术和管理人才，人力资源部则采取外部招募的方式，于劳动力市场或网络发布招聘广告，或直接到高等院校招聘。
2、将培训当作是给员工最好的福利。
公司将投资培训当作是给员工最好的福利，通过培训员工的能力得到提升，同时有效的培训能够减少事故、降低成本、提高工作效率和经济效益，从而增强企业的市场竞争能力。
公司重视对新员工的导向工作。
对刚招聘进企业的新员工进行岗前教育，将企业简介、企业文化、规章制度及工作环境、工作内容介绍给新员工，尽早地培养员工的组织归属感，使员工尽快获得对环境和工作的了解，且投入到工作中去，这为员工职业生涯的发展创造了良好的开端。
员工培训坚持按需施教、学以致用原则。
每年年初公司根据生产运营需要，结合岗位特点和员工的业绩表现，找出培训需求，设置培训目标，按计划组织培训活动。
如根据生产情况，组织机械司机等技术工人参加技术练兵活动，以此促进工人队伍素质的提高。
安排班组长到优秀的生产企业中参观学习，以提高他们的生产管理水平。
培训结束后，对培训效果进行评价，及时总结经验和教训，从而近壹步提高培训水平。
公司于全员教育培训的同时，重点教育培训对企业的发展起关键作用的领导人才、管理人才和工作骨干，优先教育培训急需人才。
采取全部或部分报销培训费用等形式，鼓励员工积极参和提高自身能力素质的培训，培育和创建学习型的企业文化。
3、恰当地运用绩效考核，通过员工个人绩效的提高，带动企业经济效益的提高。
员工合同到期或见习期满，人力资源部组织该员工所于部门人员对其进行绩效考核，考核内容主要包括：职工自然情况；所于部门领导对该职工各方面情况的鉴定；部门领导和同事对该职工于职业道德、协调能力、工作能力和工作业绩等方面的评分。
企业将考评结果作为员工合同续签、转岗或定岗的重要依据，且将考评结果及时反馈给员工所于部门领导。
对于考评结果较差的员工，人力资源部或员工所于部门领导对其进行绩效面谈，引导和帮助其发现自身的差距，及时弥补自身的不足。
企业通过绩效考评，给员工提供其工作反馈，使其扬长避短，改善绩效，提高能力和素质。
三、从完善劳动合同管理入手，建立吸引和留住高级人才的约束机制。
公司培育壹个中高级人才需要付出不菲的代价，人才的流失无疑会带来直接和间接的经济损失。
为了建立防止人才的流失的约束机制，公司从规范劳动合同的管理入手，制定了壹些有利于开发、激励员工的生产创造热情，留住高素质、高技能人才的规定。
主要有：1、根据职工的绩效考核、岗位、学历和职业资格情况，将劳动合同的订立期限分为五年期、三年期和壹年期，绩效考核连续俩次为末位的，公司将对其调整岗位甚至待岗。
这壹做法激发了国企职工的危机意识，有利于职工工作绩效和自身素质的提高。
2、于选送业务骨干或技术工人参加费用较高的各类培训时，和其订立培训协议。
于培训协议中，企业约定了职工参加培训后应于企业服务的年限，为企业创造相应效益及应承担内部培训工作等要求，如职工培训后违约提出解除或终止合同则应承担相应的赔偿金。
京科公司高速成长背后的管理困惑京科公司是壹家成立于1992年的民办集体性质的高科技企业，由中国某名牌大学计算机系的几个青年教师辞职后共同创办，主要产品是各种工程应用软件和网络系统集成。
总经理兼董事长李大鑫是壹个敢想、敢干的技术型的企业家，壹心想将京科办成中国未来的微软(Microsoft)。
公司选择银行、海关、民航和税务作为主要的目标市场。
凭着壹股冲劲和对路的产品，京科实现了超速成长。
到1996年，销售收入己达到近亿元，员工发展到约150人。
公司平均每年调整1次组织结构。
1997年京科公司使用的组织结构如图l所示。
近壹年多来，公司的内部管理问题越来越让李总感到苦恼，尤其是员工的士气不高、抱怨较多、服务质量下降和员工的流失率居高不下。
李总于公司的各种场合，总是不失时机地向大家宣传“以发展民族高科技为己任，是时代赋予我们这壹代青年的期望”，想以此增加公司的凝聚力，但收效不大。
于是，他责成公司的人事工作人员张明作了壹个不记名的调查。
其了解的基本情况是：1．有10%的员工对目前的工资极不满意，45%表示基本满意；2．24%的工程师表示来京科的目的是学技术，将来对自己的出路和身价会很有用；3．56%的员工表示于京科工作有乐趣，因为公司绝大多数是年轻的同龄人；4．48%的中层经理认为公司高层对他们工作的辛苦不理解，对他们为公司所作的贡献承认不够，补偿的也不够；5．78%的员工认为下海打工壹图挣钱，二图学本事，至于成为中国未来的微软(Microsoft)，那是老板的事，想不了那么远，自己干了今天，明天会不会被老板“炒鱿鱼”仍不得而知呢；6．辞职离开公司进入外企的员工或被“猎头”公司挖走进入外企的员工中有35%的人表示于外企的工资比原来于京科的工资要高出50%--200%。