浅谈施工项目成本管理
施工项目成本管理三篇
施工项目成本管理三篇篇一：浅谈施工项目成本管理项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。
成本是项目施工过程中各种耗费的总和。
成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
下面仅就工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。
1搞好成本预测、确定成本控制目标成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。
因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。
加强成本控制，首先要抓成本预测。
成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
1.1工、料、费用预测①首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。
②材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。
③机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。
浅谈施工企业项目成本的管理
企业 专网 的数 据加 密封装后 ， 透过虚 拟的公 用 网隧道进 行传输 ， 从 而 防止敏感 数据 的被窃 。企业 通过公 用 网建立 Ｖ Ｎ Ｐ ，就如 同 通 过 自己的专 用 网建 立 内部 网一样 ，享有 较高 的安 全性 、有 限 性 、可靠 性和 可管理 性 ，而其建 立周 期 ，投入资 金 和维 护费用 却 大大降低 ，同时还为 移动计 算提 供了可 能 。 加密技 术 ：加密 型网络 安全 技术 的基本 思想 是不依 赖 于网 络 中数据通 道 的安全性 来实 现 网络的 安全 ，而是通 过对 网络 数 据 的加 密 来保 障 网络 的安 全 可 靠性 。常 用 的加 密 算法 有 Ｒ Ａ Ｓ 公司 的 Ｍ ５ Ｄ 和美 国 国家标 准局 的 Ｓ Ｓ Ｈ。 另外 ，在企 业 网络 管理工作 中最 容易 忽视 的也是 网络 安全 中极为重 要 的就是 网络 的行 为管理 问题 。 目前 多数企 业在 网络 行 为管理 中存在 以下几个 突 出的问题 ： 员工普 遍缺 少网络 安全 操作 方 面的知识 培训 ，缺乏 数据 安 全意 识 ，不 了解 网络攻击 行为 的危害及 法律后 果 ； 对 微机使用 的约束力度 不够 ，随意 安装软 件现象 普遍 ； 企业 的 网络 行为守 则缺 少相应 的约束 机制 。 个成熟 的企业 网 络安全 体系 ，必须 具备 以下 特点 ：结构 合理 的 网络安全 体 系 ；能 够通 过不 断的培 训和学 习提 高管 理人 员素 质 和技 能 ；做好 系统及 时更新 升级 ；形 成制度 化 的 日常管 理和数 据备 份管理 ；规 范 网络管理 行为 及加 大打击 网络 恶意 行
１ 、成 本管理 的外 部环境 ～ 本 管理得 好 ，就必 然在市 场竞争 中占有优势 。 我 国的经 济体 制正在 由计划 经 济转 向市场 经济 。在经 济体 可 以预 见 ，在市场 竞争 日趋 激烈 的环境 中，施 工企 业必 然 制 产生重 大变化 的 时候 ，企 业 管理者也 必 须改 变企业 的管 理机 越 来越 重视 成本 管理 ，企业 成本 管理 的重点 又在 于工程 项 目的 制 ，同时结合 新的财 务制度 ， 采用适 合 于市场经 济 的管 理模 式 。 成本 管理 ，如何加 强施 工成本 管理 ，是 每个项 目管 理者必 须面 在 计划 经济 体制下 ，企业 是 以完成 上级 主管机 关 分配 的工 对 的问题 。 程任 务 为 目标 ，质 量 、工期 是企 业首 先要保 证 的 ， 而经济 效益 ２ 、项 目成 本管企业 管理 中的相 对应 的成本 管理 项 目成 本管 理 的基础性 工作 主要 是如何 利 用工程 定额 ，针 工 作不是 十分 细致 、深入和完 善 的。 对工程项 目的特点，确定项 目旖工定额的水平，并 以此作为项 在社 会主 义市 场经济 体制 中 ，企 业 自负盈 亏 ， 自主经 营 ， 目成本 计划 的标准 。 ‘ 以谋 取经 济效 益为企业 首 要 目标 ，企 业经 济效益 的好 坏 ，不 但 施 工企业 在制 定 自身施 工定额 时 ，一般 多 以历 史施 工资料 关 系到企业 的发 展 ，而且决 定着企 业 的生存 ，企业 经济 效益 的 分析 整理 综合 而成 ，遇 到缺乏 历史 资料 又涉及 新工 艺 、新 材料 好坏 又是企业 成本 管理 的体现 。 等定 额 编制 时 ，企业 人员 通过 现场 观察 记录整 理得 出资料 ，在 在 工程 招投标 工作 中 ，业 主及 其委 托 的咨询单 位编 制标 底 编制 中 ，也 同样 综合 了一 些 因素 ，这样 ，企业 定额 只是 给出 了 是 以社 会平 均价格 为基础 。因而 ，企业首 先要 积极搜 集工 程造 个平 均水 平 的数字 。作 为项 目成本 管理 ，在 大中型 工程项 目 价的资料 ，分 析其成 本和 利润 的构成 ，建 立外 部成本 评价标 准 建 设 中依据 这样 的数 据 ，它累计 误差 常常超 出 了人 们 的控 制。 体 系 。企 业在 充分 掌握外 部工 程造价 的前 提下 ，同企 业 自身成 为了减 少这 一偏差 ，企 业 中项 目管理人 员 可以采 用企 业定额 编 本标 准体 系相 比 ， 出分部 、分项 工程存 在 的成 本差异 ， 样 ， 制 时 的基础 资料 ，分析 其不 变 因素和可 变 因素 ，也 就是 说 ，分 找 这 企业 在参 与招标 投标 工作 时 ，基 本对 工程报 价有 了 比较 可靠 的 析其 工程 造价 中 的可变成 本 与不变 成本 ，在 固定不 变成本 基础 了解 ，同时 ，施 工企业 面 临市场 竞争 时 ，由于施 工企业 生产 供 上 ，考虑 本项 目中影响 可变成 本 的因素 ，如施 工地 点 、工 人技 给能力 的缺 乏弹性 ，必 然长期 面 临买方 市场 ，买方 市场 中 ，企 术等 级构 成 、施 工 季节 、工程平 面 布置等 ，测算 出可变成 本 ， 业 生产 成本决 定 了产 品价 格 ，也决定 着企 业 市场份额 的 大小 。 据此得 出项 目工 程单价 ，作 为成 本监 控 的基础 ，下 面就从 劳动 在 技术 水平等 其它 条件基 本相 同 的情 况下 ，哪一个施 工企业 成 力 、机 械 、材料等几 个方 面详 细论述 项 目成 本 的基础工 作 。
浅谈公路施工中项目成本管理
浅谈公路施工中项目成本管理一、当前公路施工项目成本管理中存在的问题1.成本管理得不到足够的重视在当前的项目工程管理层中，成本管理意识不强，高层领导对于成本管理工作的重视程度不高。
在成本决策时缺乏理性，在成本费用上的考虑也相对较少。
由于管理人员对成本管理不够重视，基层员工也不会关心成本。
因此，在施工过程中资源浪费较为就严重，导致成本费用加大。
在外部环境上，行政干预较多，市场秩序不够规范，导致许多企业用成本固定的思维方式进行成本管理。
反映到项目工程方面，就是项目管理人员思维模式僵化、成本固定理论横行、不注重工程细节的成本控制。
在管理系统方面，很多企业依旧处于初步发展阶段，没有形成完整的理论体系，致使工程项目的成本管理缺乏体系化、系统化。
2.成本管理内容片面许多建筑企业在成本管理方面，只注意单个项目的成本管理，忽视整个项目的成本管理。
在成本核算的内容上，只在乎成本的本身的大小，忽略成本效益的高低。
在外部管理和维权上，单纯的依靠工程本身的节约，却忽略在工程索赔问题的管理。
企业在成本管理内容上认识不足，认为成本管理就是对于项目本身的管理，在项目前期和成本预算方面缺乏必要的成本控制意识。
在成本管理的具体内容上，只认为成本控制就是降低消耗、开源节流，却忽视了在成本控制的背后效益的提高。
3.成本管理手段落后在具体的项目工程成本管理上，管理手段较为落后，现代化手段不足，依旧处于手工操作的阶段，成本管理电算化程度低。
此外，成本管理缺乏规范性操作，缺乏必要的内部控制制度和约束机制，极容易造成成本核算内容不健全、记录不规范的情况。
管理手段的落后，极大地削弱了成本管理的重要性，使得成本控制脱离实际项目的需要。
4.成本管理执行困难在公路建设中，企业在自身实践中很难将理论联系于工程项目管理。
因为公路施工具有其复杂性，且各自有自身的特点。
因此，在工程成本管理上也各具特色。
当前，我国在项目成本管理上缺乏灵活性。
往往是照本宣科，很难理论联系实际。
浅谈施工项目的成本控制与管理
（ ）在项 目开 工前 还 要预 先 二 制定 出先进
（ ）材料成本的控 制 一
项 目工程成本在投标 报价 阶段 的控制与管理
一
组织措 施
由 于 施 工 方 案 的 优 化 选 择 是 施 工 项
、
１ 材 料 的采 购 目降 低 成 本 的 主 要 途 径 ． 因此 在 制 定 施 在 此 阶 段 要对 投 标 工 程 成 本 进 行 预 材 料 的采 购 是 材 料 控 制 的 第 一 步 ， 测 ，通常根据施 工图算 出的 工作 量或业 工 方 案 时 ，从 施 工 方 法 的 确 定 到 施 工机 此 环 节 主 要 考 虑 到 采 购 的 时 间 、 质 量 和 器 工 具 的选 择 从 施 工 顺 序 的安 排 到 价 格 。在 采购 过 程 中 ，首 先 要考 虑 时 主提 供 的 工 程 量按 相 应 定 额 进 行 组价 ， 材 料 价 按 市 场 询 价 ．得 出施 工 工 程 基 本 流水施 工的组织 ．都要 精心制定 相 互 间 ．按照工程 ，预算部 门制定 的工程形 直 接 费 ．在 此 基 础 上 根 据 技 术 部 门 提 比较 ．并 且要以合 同工期和 甲方要 求为 象进度计划 、材 料计划 ，适 时地把材料 依据 联 系项 目的规模 、性质 、复 杂程 采购到现场 。其次是材料 的质量 包括 出 的 技 术 措 施 ，如 围 护 、标 化 、临 设 、 机械配备等算 出工程措施费 。同时根据 度 、现 场 等 因 素进 行综 合考 虑 。 材 料 的 品 名 规 格 、型 号 厂 家 数 量
程 、材 料 和 财 务 部 门 有 关 人 员 与 项 目经 理 一 道 同 分 包 商 就 合 同价 格 和 合 同 条
揽 到施 工项 目 ．竞 相压 价 市 场 竞争 曰趋 白热化 ．全 行 业进 入 了微 时代 。 因此 ， ４ 施 工企 业要 想 立足 于建 筑 行业 、不被 淘 汰
浅谈施工项目成本分析
浅谈施工项目成本分析项目成本管理和控制到底应该怎样做？施工企业和项目也都在殚精竭虑地想办法，各种理论和文章都在谈论。
国内的施工项目的成本管理理论，将成本管理分为六大过程：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
一提到控制，可能大家会想到PDCA循环，也就是常说的“计划、实施、检查、调整”，这也是管理学一个基本共识，与项目成本管理的六大过程也形成对应，比如成本控制相当于实施环节，成本核算、分析和考核相当于检查环节等等，其中成本分析偏重对业务的分析，成本考核偏重于对人员的考核。
基于成本分析和成本考核的结果，及时对业务过程进行纠偏，对人员进行管理，从而实现成本的有效控制。
本文重点探讨施工项目成本分析环节的工作。
一、施工项目成本分析施工项目的成本分析，就是根据成本核算资料，对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，找出发生的问题以及原因，分析就要确立这个环节遵循的原则。
■实事求是■用数据说话，定量分析■注意实效性，要求是发现问题及时、分析及时、解决问题及时■为生产经营服务只有按照成本分析的原则切实进行成本分析工作，才能真正获得及时、准确的结果，才能够支持管理的持续改进，顺利推进到管理的下个过程。
二、施工中常用的成本分析模式1. 按照时间间隔进行分析首先是月度成本分析、年度成本分析，这是施工企业或项目最常见的成本分析模式，尤其是在大型施工企业，基本上都要求施工项目按月或者按季度进行成本分析，这种方式需要建立一整套的业务核算和项目成本核算制度，比如核算周期要求、业务报表、成本分析报表等，有些项目还会在每月的固定时间召开项目成本分析会，大家集中一起进行成本分析。
这种方式如果采用传统的手工统计，依然工作量比较大，因此往往在每月的核算期限过了很长时间才得出结果，不能及时发现问题。
日子到了每月的20号，又到了每月编制材料报表的时间了，广东**公司A项目的材料主管将28日之前的工作做了调整--李师傅这几天主要负责材料验收，董师傅在五天内做出本月的材料报表。
浅谈道路工程项目施工成本控制措施
浅谈道路工程项目施工成本控制措施道路工程项目施工成本控制是指通过采取一系列措施，合理控制道路工程项目施工过程中的各种费用，从而达到控制成本、提高工程质量的目的。
以下是一些常用的道路工程项目施工成本控制措施。
首先，严格控制项目的招投标过程。
在项目招投标中，应严格按照相关法规和规定进行操作，确保公平竞争的原则。
在招投标文件中，应明确规定施工单位需要提供的资金和设备条件，并对合理投标进行评估，以确保中标单位具备必要的条件和资质。
其次，采取合理的施工技术和工艺。
合理的施工技术和工艺能够降低施工成本，提高施工效率。
在进行道路施工时，应根据具体情况选择适当的机械设备和施工方法，提高施工效率和质量。
同时，还要加强工程管理，严格执行施工规范和工艺要求，防止施工过程中出现问题，导致成本增加。
第三，加强材料和设备管理。
材料和设备是道路施工项目中重要的成本组成部分。
为了降低成本，需要合理安排材料和设备的供应和使用，减少浪费和损耗。
可以通过建立完善的物资管理制度，加强采购与库存管理，降低成本，并对材料和设备使用情况进行监控和管理，及时发现和解决问题。
第四，强化施工现场管理。
施工现场是成本控制的重要环节。
加强施工现场管理，能够及时发现问题，采取相应措施，避免施工进度延误和成本增加。
可以通过严格监督施工单位的施工质量和进度、加强人员培训和安全管理，以及进行定期巡视和检查等措施来加强施工现场管理。
第五，加强成本信息管理。
成本信息管理是成本控制的重要手段。
通过建立成本预算和成本核算系统，及时准确地了解项目的成本状况，以便及时调整和控制成本。
可以通过建立成本核算制度、收集和分析各个阶段的成本信息，并进行成本预测和比较，为项目负责人提供科学的决策依据。
最后，加强与相关部门的协作和沟通。
道路工程项目涉及的部门和单位众多，需要加强与其的协作与沟通。
建立起良好的沟通机制和工作合作关系，能够及时解决问题，避免不必要的误解和纠纷，保证项目顺利进行。
浅谈施工企业工程项目成本管理
是财务部 门的责任 ， 有些 程项 目经理更简单地将项 目成本 亡 管理的责任归于项 目成本管理主管或财务人员。 其结果是技
术人员只负责技术和 ： Ｉ 程质量 ， 工程组织人员只负责施 ： ｌ生 产 和工程进 度 ，材料管理人员只负责材料的采 购和点验 、 发 放工作 。这样 表面上看 起来 分 ｌ明确 、 ｌ Ｉ ： 职责清晰 ， 各司其职 ，
人］费 、 ＝ 材料费 、施工机械费 、问接费用等按同 比例套算 ， ： 而不管这些成本项 目到底有多大的利润空问 。 在项 目 成本管 理措施方 面，有的只有简单的规章 制度 ， 具体 由谁去做 ， 怎 么做 ， 做到什 么程度没有具体措施 。 这样 的 目 标成本 由于 没 有 与实 际施 工程序结合起来 ， 可操作性差 ， 起不到控制作用 ，
构、 规模 和施 环境各不相 同 ， Ｉ Ｔ 各一程成本之间缺乏可 比性。 因此 ， 如何针对单 体 Ｉ ： 日 定出可操作 的工程 目 程项 制 标成本
卜 分关键 。 多施 工企 业对 于 ｌ 目标 成本 的制定过于简单 很 程 化 和表 面化 ， 有些施 企业 只是 简单地按照经验确定一个 目
更无法分析成本差异产生 的原 因。
４ 、成本分析流于形式
行成本的有效控制 。 责任成本管理应 以内部施工预算为 主要 依据 ， 以企业统一 的安 全 、质量 目标及业主 的要求 为标 准． 内 部施 工预算 的确 定， 本会计 的角度 确定 了 “ 标 责任成 从成 目 本” ， 它为衡量公 司各个一程项 目的成本费用开支是否合理合 ｌ ： 法提供 尺度． 以企业总体经营 目标 为基点， 其次， 对各： 承包 翻翌
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浅谈施工项目成本的管理
一
、
成本 管理 在施工项 目管理 中的
地 位
所 谓 成 本 管 理 ， 是 企 业对 产 品成 本 就 进 行 的 预 测 、 划 、 制 、 析 、 核 等 工 计 控 分 考 作 ， 以及 制 定 相 应 的 成 本 管 理 制 度 的 总 称。 随着施工项 目管理在建筑施 工企业的
一
的利益 ， 对项 目干 涉过多 ， 结果谁也不对 成本负责， 给企业造成损失 。 三、 加强施工项 目成本管理的建议 为解 决施工项 目成本管 理工 作 中存 在 的问题， 促使项 目管理工作的进一步发 展和完善，全面提高施工企业经济效益， 在项 目成本管理过程 中应注 重加强 以下 几方面工作。 （ 必须强化施工项 目成本观念 一） 建筑施 工企业实行项 目管理 并 以项 目经理部作 为核算单位，要求项 目经 理、 项 目管理班 子和作业层全体 人员都必须 具有经济观念 、效益观念和成本观念 ， 对 项 目的盈亏 负责 ， 这是一项深化建筑业体 制 改革 的重 大 措 施 。 （ 建立项 目施 工成本责任制 二） 项 目的成本管理是通过项 目经理部 全体人员来完成的。 为有效控制成本， 目 项 经理一方面在 管理人员 的配备上 要少而 精， 而其工作期限上要合理安排， 保证整个 项 目各项施工活动达到预定的目标 。 。
（ 制 定 经 济合 理 的施 工 方 案 三） 在施工过程中， 施工单位必须按图纸
一
（ 成本意识不强， 一） 干活不算账 因 长期 受 计 划 经 济 管 理体 制 的影 响 ， 些 企业 虽 然 实 行 了施 工项 目管 理 ， 对 但
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浅谈施工项目成本管理
随着市场经济的深入发展，建筑市场的全面开放，成本管理已经成为企业一切管理活动的基础和核心内容，体现了企业的核心竞争能力，是企业生存发展的生命线。
本文围绕这一主题，在分析存在问题的基础上，提出了加强施工项目成本控制的建议。
标签：施工项目成本管理研究
随着市场经济的深入发展，建筑市场的全面开放，成本管理已經成为企业一切管理活动的基础和核心内容，体现了企业的核心竞争能力，是企业生存发展的生命线。
要真正做到施工企业管理以成本管理为中心，规范成本管理操作程序，加强成本的预测与控制，堵塞成本管理的漏洞，提高效益，那么实施建设好每一个施工项目，在保证质量、安全的前提下，节约成本投入，创造出满意的经济利润，并使其最大化，将是建设完成好每个施工项目的关键，是施工企业生存的根本，同时也为赢得更广阔的市场提供有利的条件和前提。
下面就施工过程中如何做好施工项目成本管理进行简要分析和探讨。
1 施工项目成本管理存在的主要问题
1.1 施工项目成本预测滞后成本预测是对未来的成本发展趋势所做的定量描述和逻辑推断。
目前，我国施工企业多数未编制企业定额，采用国家颁布的统一的消耗量定额，缺乏对项目成本的精确预算，往往在中标承建工程后，才根据施工设计进行成本测算，或是根本没时间预算成本，边干边算，到工程结算时才知道盈亏，这样就导致合同签订时无法把握主动，使工程实施阶段的成本管理工作陷入被动。
1.2 部分企业缺乏完善的成本管理体系任何成本管理活动，都应建立责权利相结合的管理体系才能取得成效，施工项目成本管理也不例外。
在施工项目管理中，项目经理享有全面管理的权力，同时在成本管理方面要对施工企业负责，其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。
而大多数施工企业的施工成本控制体制，没有很好地将责权利三者结合起来，并且成本控制环节不完善，目标成本缺乏预测性、计划性，成本管理往往集中在成本分析上，必要的事中控制工作准备不足，各环节、各部门缺乏配合，有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。
同时，有些施工企业只重视施工阶段的成本管理，却忽视投标设计等阶段的成本管理，只重视完工后成本核算却轻视施工过程中的成本控制等。
这些现象，究其根源，都是因为缺乏完善、健全的全面成本管理体系。
1.3 成本管理措施不到位降低施工项目成本的措施，应该是既开源又节流，或者称为既增收又节支，这就需要全过程、全面、全员管理，才能达到降低成本的目的。
但是在实际施工过程中，有些单位材料管理部门没有严格的控制措施，
采购、保管、加工、利用、回收环节导致材料成本损耗严重；有些管理人员责任分解不到位，成本意识淡薄，不注重精打细算，浪费严重；还有些单位对施工机械设备调度不当或者机械设备过度磨损，机械设备利用率不高等。
2 加强施工项目成本控制的几点建议
施工项目管理应该抓好六个关键环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核，并建立全面项目成本管理的理念。
2.1 建立成本预测和成本计划体系施工项目工程成本有着自身的特点：首先是差异性，任何一项工程都有其特定的用途、规模、功能、施工方案等，因此，不同工程的工程成本不会相同；第二是动态性，任何一项工程处于不同的地域状况，处于不同的建设时期，会有不同的影响工程成本的动态因素，比如工程变更、建筑材料价格、工资标准、银行利率等，使工程成本处于不确定的环境中。
这样，任何一项工程都不可能完全照搬其他项目的成本指标作为本项目的成本控制目标。
成本预测应依据中标合同及以前其他类似工程的历史数据资料进行，其中类似工程的选择也不是没有目的的，主要是选择那些具有相似的施工计划和施工方案的单位工程，然后再根据这些资料，采用定性或定量的分析方法，对成本进行预测，把握施工项目成本控制的重难点。
成本计划则在成本预测的基础上，对各成本构成的消耗指标以数字化形式确定下来。
成本计划指标包括成本计划的数量指标、质量指标、效率指标等。
成本指标不能一成不变，由于施工条件不断变化，因此成本指标应根据施工组织设计来确定。
2.2 组建施工项目成本管理体系
2.2.1 完整的组织结构完整的组织机构是成本管理活动有效运行的保证。
上面已经介绍不同的施工项目有自身不同的特性，因此必须根据施工项目的实际情况建立施工项目成本管理体系的组织机构。
组织机构的设计包括机构设置、管理层级、隶属关系、职权范围等。
2.2.2 清晰的运行程序清晰的运行程序是成本管理活动高效运行的基础。
运行程序是以成本管理文件的形式表达的，使施工成本制度化、规范化，主要包括施工项目成本管理办法、工作手册、管理流程、传递方式、实施细则等。
运行程序的设计应当简洁明了，确保流程的连续性和程序的可操作性。
使用计算机及计算机网络技术，可提高运行程序的先进性。
2.3 落实成本管理的具体措施
2.3.1 对人工费的控制人工费是由人工单价和人工工日数量决定的，重点是对定额定员的控制。
项目部一方面要根据工程的实际情况制订劳动定额、工时定额，认真进行定员配备和劳动力安排，这样既能提高劳动生产力，又可以消除过多占用劳动力的现象。
另一方面对生产工人的工时利用也应控制，使实际消耗的
工时总数不超过规定工时数。
此外，奖金的发放实行与施工质量、效率相挂钩，按照实际完成的工作量认真计算，以合格施工质量为主导来考核人工的劳动量与支付人工费用，提高施工的质量和效率，节约成本。
2.3.2 对材料费的控制材料费管理必须是全方位、全过程管理。
材料成本在整个工程项目成本中的比重最大，一般可达70％左右。
出现亏损时，要靠材料成本的节约予以弥补。
材料成本的控制应主要从三个方面着手：①材料采购环节的管理。
工程开工前，项目经理、工长等必须反复认真的对工程设计图纸进行分析，根据工程数量测定材料实际用量，提出材料申请计划，然后充分利用当前的市场，对大宗材料做到“货比三家”、“公开招标”，从源头上控制好成本的投入，保证做到优质低价购料。
②材料用量的施工现场管理。
通过新技术、新工艺等手段，严格控制损耗率，减少定额内的材料消耗，避免材料性能的过剩。
③做好废旧材料的回收和修旧利废工作，及时发现和解决材料不节约、废品率高等问题，最大限度地降低材料的残值。
2.3.3 对机械使用费的控制在机械使用费控制方面，主要是正确选配和合理利用机械设备，从实际出发配备合理、经济的施工机械，对那些使用时间较短的特种施工机械，可以采用租赁的办法，对一些机械设备，以先进的科学技术给予改造，提高效率；严格机械设备使用定额和油料消耗定额，开展单机、单车等多种形式的内部经济承包核算，增加机械设备的作业产量和进一步减少配件和油料的消耗；加强日常管理工作，搞好设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率。
2.3.4 对管理费用的控制管理费用在施工过程中的弹性较大，开支控制不容易，要节约施工管理费，主要应从精简管理机构、合理确定管理幅度与管理层次等着手。
项目管理部门可以以往工程的经验和工程计划成本中所占的比例来测算施工管理费总额，作为施工管理费用的控制依据，制定管理费用的具体开支标准及范围等，落实个部门、各岗位的控制责任。
3 结束语
总之，企业只有在施工项目的管理上加强成本控制，使自身的成本消耗水平低于社会平均水平而获取经济利益，必须顺应建设项目生产方式的深层次改革，进一步深化和规范施工项目生产方式的成本管理，才能获得持续的竞争优势。
参考文献：
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