(家族企业)家族企业怎样成功转型最全版
家族企业代际传承中的战略转型
一、引言家族企业在浙江省民营企业中占有重要地位，长期以来，家族企业对浙江省经济社会发展发挥着重要作用。
当前浙江省家族企业已迎来二代传承的高峰期，企业的代际传承与战略转型问题，成为影响家族企业能否持续发展的关键问题。
中国家族企业传承报告数据显示，家族企业能够顺利传给第二代的只有30%，而到第三代的仅有13%，顺利传承至第四代的仅有3%。
随着时间的流逝，父辈创业人的年龄逐渐增长，接班人该怎样完成传承交接任务，跳出“富不过三代”的怪圈，顺利完成企业实际权力的交接，推动企业实现可持续发展等问题，是家族企业的头等问题。
对于家族企业代际传承的影响因素，国内外学者有着多种方面的研究。
窦军生和李生校（2010）指出，家族企业的代际传承不仅是资产和权能等目的性要素的传承，更重要的是偏工具型因素的传承，如企业家精神、企业文化和社会资本。
余向前和张正堂等（2013）认为，家族企业的代际传承是一个多维现象，代际传承的核心要素除了管理权和所有权，还有诸多隐性知识，如企业家精神、社会网络和诚信好学。
Hoy和Sharma认为，家族企业的接班人在接班的过程中，不是呆板地传承父辈们留下的财富，而是对其创业精神及创业过程持续发展的继承。
目前研究大多聚焦于家族企业代际传承的过程及相关要素的研究，在代际传承中战略转型方向的研究尚不完善。
因此，本文以典型家族企业——浙江亚厦集团为例，分析该家族企业的代际传承过程，重点研究家族企业在代际传承中的战略转型策略，总结相关经验教训，为其他家族企业的顺利代际传承与持续发展提供参考。
二、浙江亚厦集团案例背景介绍亚厦集团的前身是1989年在绍兴成立的“上虞章镇工艺装潢公司”，1995年成立浙江亚厦装饰股份有限公司，经过十多年的发展壮大，2010年3月在深交所正式上市（代码002375），业务范围逐渐扩展到高端星级酒店、大型公共建筑、商业综合体、银行金融机构等。
2017年，原亚厦董事长丁欣欣之子丁泽成被任命为亚厦控股集团总裁，正式接手亚厦集团管理工作，以国际视野与创新思维，带领企业进行探索改革，开启了亚厦集团辉煌道路的新征程。
家族企业的前途如何培养
家族企业的前途如何培养
概述
家族企业在当今商业世界中占据着重要位置，但面临着独特的挑战。
如何培养家族企业的未来领导者，成为了关键问题。
本文将探讨家族企业的前途，以及如何培养出具有领导潜力的下一代。
家族企业的挑战
家族企业在发展过程中面临着一系列挑战，包括传承问题、家族成员之间的关系问题、管理体系问题等。
这些问题都会影响家族企业的长远发展和未来。
培养家族企业的未来领导者
1. 提供教育和培训机会
家族企业应该为下一代提供必要的教育和培训机会，包括参与管理培训课程、实习经验等，帮助他们了解企业运作和管理的方方面面。
2. 建立明确的晋升机制
家族企业需要建立起明确的晋升机制，让下一代家族成员清晰了解他们在企业中的职业发展路径，激励他们为未来做好准备。
3. 培养领导才能
家族企业的未来领导者需要具备一定的领导才能，包括沟通能力、决策能力、团队合作能力等。
企业可以通过培训和指导帮助他们发展这些能力。
4. 提供外部导师支持
在培养下一代领导者的过程中，家族企业可以考虑引入外部导师或顾问，帮助他们进行指导和辅导，带领他们走向成功。
结论
家族企业的前途取决于未来领导者的培养和发展。
通过为下一代家族成员提供教育、晋升机制、领导才能培养以及外部导师支持，家族企业可以更好地实现传承和发展，确保企业的长期繁荣。
以上就是关于家族企业的前途如何培养的一些思考和建议。
希望这些内容对正在经营家族企业的人们有所启发和帮助。
家族企业的经营管理与转型
家族企业的经营管理与转型第一章：家族企业定义及特点家族企业是指由家族成员组成股东及管理层的企业形态，经营理念、传统、价值观、文化等由家族传承，人员流动率低，管理决策效率较高。
与传统企业相比，家族企业拥有以下特点：1.家族文化特征明显，业务范围相对固定，传统更为稳定。
2.管理团队通常为家族企业家成员或姻亲，管理层结构简单。
3.家族企业管理决策效果积极而稳定，倾向于以传承家族历史与价值观为首要目标，实现稳中求变。
4.在人力资源方面，家族企业往往倾向于招聘家族成员以确立家族传承和发扬。
第二章：家族企业的经营管理1.明确家族企业的宗旨和愿景家族企业必须意识到并塑造自己特有的企业文化，这是实现家族企业长久程度的关键因素。
家族企业必须定义自己的宗旨和愿景，通过这些初衷、使命和方向来发展自己的企业文化，并让所有家族成员在这些文化中生活和行事。
2.建立家族企业家管理委员会家族企业家管理委员会是由家族企业家成员组成的管理机构，在生意经营及內部里程碑时间的法定制定中，分担着极其重要的作用。
家族企业家管理委员会负责制定公司的战略和目标、管理风险、指导经营方针和业务发展等方面的事务。
3.规范治理结构家族企业必须制订规范的治理结构来保证长久稳定的发展。
一方面，应规范执行组织架构、人力资源管理、财务会计等基本制度，建立规范的内部劳动关系和工程系统；另一方面，应建立清晰的权力分配、制度风控、质量标准、责任体系等系统，以保障企业运作的合理性与安全性。
4.培养优秀管理人才家族企业必须注重培养优秀的管理人才，使其对公司业务深入、系统把握，并对团队的绩效管理、风险控制及规范营运建立敏锐意识。
5.完善法制体系家族企业须制订一组适宜的成文制度，明晰法定权利和义务，并使其司法权益的保护标准化，以保障企业安全经营。
第三章：家族企业的转型1.理清现况、找准发展方向在进行转型之前，家族企业首先需要做到“理清现况”。
能够充分了解公司现状的家族成员，才能确定未来发展方向。
家族企业怎样成功转型
家族企业怎样成功转型文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]家族企业如何成功转型随着中国家族企业的飞速发展，很多企业已经到了转型的接点。
如何顺利实现企业治理的转型，具有生命攸关的重要意义。
在这个接点，如果家族企业不能够认识到转型的重要意义，势必走向灰飞湮灭。
因此，家族企业必须认真对待转型挑战。
家族企业转型期面临的问题根据美国布鲁克林的家族企业学院的研究，约有70%的家族企业未能传到下一代，很多家族企业如昙花一现，匆匆产生又匆匆凋零。
其面临的主要问题就是人才的制约和管理的缺陷。
家族企业面临的首要问题是家族人员的思维转变。
在企业创始初期，很多的家族成员都不会想到他们能发展到规模如庞大。
人才，尤其是高层决策者背后隐藏的企业产权归属危机，是导致民营企业陷入困境的一个重要原因。
我国的民营企业由于历史的原因，普遍存在着产权不明晰，治理结构不合理的弊端。
一部分民营企业，特别是90年代成立的民营高科技企业，大都存在“假集体，真个人”的问题，而由此带来的治理结构不合理的弊端，使企业的决策者缺乏必要的约束。
这是很多优秀企业之所以昙花一现的症结所在。
在新的时代背景下，企业的发展已经远远不是“个人英雄主义”时代，仅仅凭借家族的智慧，必然被淘汰。
随着中国家族企业的发展，很多企业已经初具规模，必须拥有一支现代化的高层管理队伍。
不可否认，在引入高层管理人才时难免会出现企业不愿看到的结果。
有些有能力的职业经理人却缺乏职业道德，或窃取了家族企业的核心能力，或强占了家族企业的渠道，或浪费了家族企业的巨大资源。
但家族企业的决策者不不可因噎废食，关闭了引进高层管理人才的大门。
核心管理人员的选拔是困扰众多家族企业家的一个问题。
一般来说，家族企业可以首先在家族内进行人才的选拔，家族企业应当建立起一套完善的人才的培养、选拔机制，对家族内成员同样要进行认真的培养与选拔。
而当家族内成员无人胜任管理重任时，则必须大胆启用外来人员；否则，企业就会由于人才断层而被淘汰。
企业战略-家族企业内部治理结构的动态演化
欢迎共阅★★★文档资源★★★内容摘要：家族企业在其发展过程中，由于股权结构的变化，企业相关各方对企业控制权和剩余索取权的要求也随之发生了变化，从而推动着家族企业内部治理结构的演化，所以家族企业的治理并不是一个静止不变的制度安排，而是随着企业所有权结构的变化而不断发展演进的过程。
本文根据家族企业发展过程中所有权结构的变化，大致将家族企业的发展分为业主制阶段、准家族制阶段、混合制阶段和公众公司阶段四个阶段，并以家族企业发展各阶段所有权结构的变化为线索，探讨了在该过程中家族企业内部治理结构的演化。
关键词：家族企业内部治理结构演进家族企业的概念和公司治理结构的含义家族企业的概念家族企业是具有普遍意义的企业类型。
日本是一个典型的以家族企业为主的国家，各大财团如三菱、住友等均为家族企业；在美国，众多大型跨国公司中，有微软、福特、杜邦、柯达、通用电气、摩托罗拉等为数不少的世界巨头属于家族企业。
哈佛大学经济学者的研究表明，除美国之外，其余国家的大部分企业均由家族控制，可见家族企业在世界经济中具有举足轻重的地位。
但对家族企业的概念，众说纷纭，至今没有统一的说法。
家族企业就是由家族成员控制并占有控股股份，家族成员在其中占据控制地位的一种企业形态，家族企业的主要特点是家族拥有绝对占优势股份，并拥有企业大多数控制权和剩余索取权，家族承担着企业经营的主要风险。
公司治理结构的含义公司治理结构原是法律用语，意为公司权力机关的设置、运行及权力机关之间的法权关系。
后来，经济学家在讨论企业的起源及企业与市场的关系时借用了这一术语，作为契约制度的替代语，即市场是一套治理市场交易关系的机制，而企业是一套治理企业交易关系的机制。
至于对公司治理结构这一概念更为确切的解释，一个相对普遍被人们接受的界定是1999年5月经济合作与发展组织(OECD)理事会在《公司治理结构原则》中给出的：“公司治理结构是一种据以对工商公司进行管理和控制的体系。
公司治理结构明确规定了公司的各个参与者的责任和权利分布，诸如董事会、经理层、股东和其他利益相关者(stake-holders)。
家族企业怎么成为国企单位
家族企业如何转变为国有企业单位1. 简介家族企业通常是由家族成员掌控、经营的小型或中型企业。
随着企业发展的壮大，有时家族企业希望转变为国有企业单位，以获得更多发展机会和资源支持。
本文将探讨家族企业如何转变为国有企业单位的方法和步骤。
2. 制定发展战略家族企业要想成为国有企业单位，首先需要制定清晰的发展战略。
这包括确定目标市场、产品定位、发展规划等，确保企业的发展方向和目标与国家战略相符合。
3. 完善治理结构家族企业通常以家族成员为主导，决策权高度集中，这在转变为国有企业单位时可能会成为障碍。
因此，家族企业需要完善治理结构，引入专业化管理团队，建立科学的决策机制和监督机制。
4. 提升企业规模和实力要成为国有企业单位，家族企业需要具备一定的规模和实力。
通过合并收购、战略合作等方式，扩大企业规模，提升市场竞争力和行业影响力。
5. 建立诚信品牌形象国有企业单位通常被认为具有较高的社会责任感和诚信度。
家族企业在转变为国有企业单位时，需要建立诚信的品牌形象，遵守法律法规，履行社会责任，确保企业的声誉和形象。
6. 寻求政府支持家族企业要想成为国有企业单位，通常需要政府的支持和引导。
通过与政府部门合作、申请国有企业单位认定等方式，获取政府支持，推动企业转型升级。
7. 推行国有企业改革家族企业在转变为国有企业单位后，还需适应国有企业的管理制度和运行机制。
推行国有企业改革，建立规范的企业管理体系，提高管理效率和企业竞争力。
8. 加强内外部交流国有企业单位通常与政府部门、行业协会等有着密切的联系。
家族企业在转变为国有企业单位后，需要加强与内外部各方的交流与合作，获取更多资源支持和合作机会。
9. 持续学习与创新转变为国有企业单位只是家族企业发展的一个阶段，企业需要不断学习、创新，适应市场变化和形势发展，保持竞争力和可持续发展。
结语家族企业转变为国有企业单位是一项复杂而艰巨的任务，需要家族企业家的智慧和勇气，也需要政府部门和社会各界的支持与帮助。
家族企业转型成功案例(精编版)
家族企业转型成功案例家族企业是商品生产中出现最早的一种企业形式,它在世界企业中以数量多、内部结构和关系复杂、规模差异等特点而显著。
以下是为大家整理的关于家族企业转型成功案例，欢迎阅读!家族企业转型成功案例：国美电器昨天晚间发布公告说现任董事长陈晓辞去董事局主席一职，由大中电器创始人张大中接任，这意味着去年8月黄光裕在狱中所提出的五项提案已经全部达成，也意味着至少从世俗的眼光来看，作为国美大股东的黄光裕最终战胜了作为职业经理人的陈晓。
专家认为，国美内战的价值不在陈黄之间的恩怨情仇，而在于它是中国家族企业向公众企业转型的成功案例。
体现在黄陈之间冲突的国美内战到底是怎么回事呢?做一个简单的回顾。
在去年5月11日，国美股东周年大会上，面对以陈晓为主的董事会引入新股东贝恩投资之后，试图委任贝恩投资的人为非执行董事的议案，国美创始人黄光裕夫妇投了否决票，而根据此前签署的协议，国美必须要作出赔偿人民币约24亿元。
国美电器随后紧急召开董事会，委任贝恩三名高管加入董事会，董事会主席陈晓首次公开指责黄光裕夫妇，说黄光裕宁愿公司赔偿24亿元来达到他个人的目的，这让公司管理层彻底失望，随后在监狱服刑的黄光裕与陈晓团队围绕国美控股权展开你来我往的拉锯战，最终在去年的9月28日，国美控制权争夺战的结果揭晓，董事局主席陈晓获得留任。
历时近两年的国美内战，围绕着大股东黄光裕和职业经理人陈晓之间的恩恩怨怨，到现在可以说终于是告一段落，而从中我们也可以读出很多的东西，有评论认为，陈晓选择这个时候离开，不但合理体现了资本的意志和权益，而且也表明不论是大股东黄光裕一方还是贝恩投资一方，以及作为职业经理人的陈晓一方都为保全国美这个公众企业的整体利益，为了维护股东的利益作出了自己的努力和贡献;国美内战绝对算得上是中国家族企业向公众企业转型的一个有着教科书意义的成功案例。
告别过去向前看，问题最终还是要回到国美未来的发展上，张大中入主国美会扮演什么样的角色?而国美未来在经营战略上又会做出什么样的调整呢?本档我们要请出的是经济之声特约观察员、资深媒体人士刘歌来做评论。
家族企业成功转型的必由之路
两位吴总好：这是一份通过我多年来的工作经验与一些典型综合而来的《家族企业成功转型的必由之路》，敬请参考！民营企业的发展经历了一段充满艰辛的过程，其中的酸甜苦辣只有亲历者才能体味。
多少年来一批又一批的创业者前赴后继，终于有了自身存在和发展的舞台。
家族企业老板，他们大多属于社会精英一族:有的视野超前有先见之明，有的胸怀宽广有容人之量;有的胆大包天敢为人先;有的含辛茹苦自强不息;有的顺应时世智慧超群；他们的命运最终大相径庭，或一举成名，成为时代娇子;或折戟沉沙成为茶后饭余谈论的素材;更多的还在商海里奋力拼搏。
正是他们历经磨难和困惑，矢志不已，终于找到了一条适合自我发展的道路，并不断的向前开拓，从传统的家族企业管理向现代家族企业管理成功转型，为后人留下了一份宝贵的财富。
一、企业的消亡与发展创业者为为盈利而投资的第一笔资金是诞生企业的种子。
从种子的生根发芽到开花结果，创业者都在用血汗来浇灌，用勤劳来哺育。
尽管他们知道从开始创业的第一天，企业每时每刻都面临着二种不同的结果：消亡(失败)或发展(成功)。
（一）企业消亡企业从诞生起，艰辛和失败的危险无时无刻伴随左右。
有的企业是先天性要消亡的，这主要是企业的定位与社会发展不相适应：象违犯国家法律、不符合国家产业政策被明令禁止或将要取缔的。
有的是随着科学技术的进步被淘汰的；有的是老板不具备相应的基本素质；有的是关键时刻的决策失误；有的是天灾人祸自身所不能抗拒的；有的是掌门人的更替；有的是用人失误；有的是权力和利益纠纷……。
“一根火柴不值一文，但它足以毁掉一座城市”。
对于企业而言，那根“火柴”可能是主要领导人一次失误的决策、一回不当的战略选择。
成功的企业可以总结出许多相同的经验，而失败的企业却有各自不同的原因。
企业的失败是触目惊心和残酷的。
所以，企业老板每时每刻要有三思：思危、思退、思变。
思危：并非胆小怕事，裹步不前，也非杞人忧天。
居安思危才能让你真正遇到危机时有备无患沉着应对。
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家族企业如何成功转型
随着中国家族企业的飞速发展，很多企业已经到了转型的接点。
如何顺利实现企业治理的转型，具有生命攸关的重要意义。
在这个接点，如果家族企业不能够认识到转型的重要意义，势必走向灰飞湮灭。
因此，家族企业必须认真对待转型挑战。
家族企业转型期面临的问题
根据美国布鲁克林的家族企业学院的研究，约有70%的家族企业未能传到下壹代，很多家族企业如昙花壹现，匆匆产生又匆匆凋零。
其面临的主要问题就是人才的制约和管理的缺陷。
家族企业面临的首要问题是家族人员的思维转变。
在企业创始初期，很多的家族成员都不会想到他们能发展到规模如庞大。
人才，尤其是高层决策者背后隐藏的企业产权归属危机，是导致民营企业陷入困境的壹个重要原因。
我国的民营企业由于历史的原因，普遍存在着产权不明晰，治理结构不合理的弊端。
壹部分民营企业，特别是90年代成立的民营高科技企业，大都存在“假集体，真个人”的问题，而由此带来的治理结构不合理的弊端，使企业的决策者缺乏必要的约束。
这是很多优秀企业之所以昙花壹现的症结所在。
在新的时代背景下，企业的发展已经远远不是“个人英雄主义”时代，仅仅凭借家族的智慧，必然被淘汰。
随着中国家族企业的发展，很多企业已经初具规模，必须拥有壹支现代化的高层管理队伍。
不可否认，在引入高层管理人才时难免会出现企业不愿见到的结果。
有些有能力的职业经理人却缺乏职业道德，或窃取了家族企业的核心能力，或强占了家族企业的渠道，或浪费了家族企业的巨大资源。
但家族企业的决策者不不可因噎废食，关闭了引进高层管理人才的大门。
核心管理人员的选拔是困扰众多家族企业家的壹个问题。
壹般来说，家族企业能够首先在家族内进行人才的选拔，家族企业应当建立起壹套完善的人才的培养、选拔机制，对家族内成
员同样要进行认真的培养和选拔。
而当家族内成员无人胜任管理重任时，则必须大胆启用外来人员；否则，企业就会由于人才断层而被淘汰。
制度也是家族企业必须解决的问题。
制度问题是企业转型的核心问题。
随着家族企业的发展，企业逐步规范化，必须建立和完善企业的各项规章制度。
企业初创时期，可能由于主客观条件的不完善，企业无法建立各项制度，但当企业发展到壹定阶段，没有壹套完善的制度则很难保证企业的长期发展。
制度建设是保证企业能够长期健康发展的重要条件。
这壹时期，企业必须建立起完善的决策制度、财务制度、监督制度。
要摒弃企业初创期的凭经验进行管理的模式，应代之以规范的X公司治理机制。
家族企业成功转型的应对策略
建立现代企业制度。
缺乏制度是中国现代家族企业的致命伤。
中国家族企业多是业主制（SoloProprietorship）和合伙制（Partenership），没有完善的企业制度。
在这个阶段，很多企业往往是家族成员说了算，带有很大的随即性。
在这个时期，业务单调，能够满足企业的要求。
但随着企业发展，到了转型期，必须向X公司制（Corperation）转变。
实践证明，X公司制是适应社会化大生产要求的壹种较为科学的企业制度，是现代企业制度的重要形式。
通过建立决策层、管理层、运营层三层分立的治理结构，能够有效提高企业的运营效率和安全性。
同时，企业通过X公司制能够拓展多元化的融资，例如通过上市，成为公众X 公司，能够从资本市场获得充裕的资金支持和有效的监督，为企业和现代化发展创造外部条件。
另外实行X公司制，为企业进行资产重组、收购兼且等也创造了条件。
中共十四届三中全会通过的《中共中央关于建立社会主义市场经济若干问题的决定》中对企业建立现代企业制度的有关问题进行了阐述。
中国家族企业制度现代化的方向就是建立科学的现代企业制度及相应的X公司治理结构。
以现代化的技术进行企业管理。
家族企业现代化的重要方面是用现代管理理论和方法实施科学管理，这是个动态的过程。
迄今为止，企业管理模式先后经历了家长制、古典式（泰罗制和科层制）、行为科学模式和系统模式等四种方式。
随着知识经济的发展，企业管理方式也逐渐从传统工业社会的生产管理向知识经济时代的创新管理和知识管理转变，家族企业的管理机制也面临同样问题。
事实证明，家族企业采取现代管理方法仍具有强大的生命力。
如沃尔玛超市连锁店2001年销售总额达到2200亿美元，超过了上年排名第壹的埃克森——美孚石油X公司，显示出了家族企业的巨大潜力。
当前国际流行的现代化管理方法主要有：学习型组织，使企业灵活适应市场变化；敏捷制造企业，即能够快速、动态地根据市场变化进行生产的管理方式；企业再造，美国管理学家迈克尔·汉默将其描述为“根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等，获得戏剧化的改善”；精益生产，其核心思想就是“取消壹切不必要的获得，杜绝浪费”；管理集成，其主要内容是，整体优化，按照系统论的要求，对各生产要素进行合理搭配，取长补短，综合协调，发挥整体效应；企业资源计划（ERP），基本理念是让企业雇员能够获得和生产运营有关的企业内部和外部各部门的相关信息；扁平化网络组织，即通过建立企业管理信息网络系统，改变传统严格专业和部门门分工下的科层制组织模式，减少不必要的管理环节，提高运营管理效率。
我国的家族企业能够结合本身情况有选择地借鉴和采纳，这样能够避免在企业现代化过程中少走弯路。
引入高层管理人才。
企业的高层经理人员是企业运营管理的决策者，其素质高低、才能发挥程度对于企业发展具有举足轻重的作用。
在家族企业的模式下的人才机制大多是“任人唯亲”，这在创业时期由于家族的“亲和力”及不计报酬地劳动而产生独特的优势，可是当企业规模扩大以后，且非所有家族成员都符合企业的需要，有的仍产生严重的阻碍作用。
如果这种情况发生于高层经理人员，危害则更为严重。
在知识经济迅猛发展的今天，家族企业的
人才机制的缺点越来越明显了。
人才机制社会化的本质就是使人才能够在开放、竞争、激励和约束完备的环境中参和到企业的生产、管理中去。
目前出现了许多新的方法，如股权激励、浮动工资、技能工资、目标管理等。
中国的家族企业进行人才机制社会化的根本途径是：壹是建立高层经理人员开放竞争、择优录用的机制，使优秀的非家族成员能够充分发挥运营管理的才能；二是吸取现代人才激励理论的有关方法，如前述股权激励、目标管理等；三是实施团队管理，这是现代企业管理的重要内容，通过增强班组成员的凝聚力以提高生产效率；四是提高科技人才的比重，进行知识管理。
企业运营国际化。
中国加入WTO意味着市场将迅速地开放、竞争也会更加激烈。
对于中国的家族企业来说，也同时存在国际化发展的机遇，且充分获取现代科技的发展带来的益处。
具体见来，主要应当通过如下途径提高家族企业的国际化程度：壹是直接参和海外市场竞争，吸收国际上先进的生产技术和管理方法以提高企业的现代化水平；二是建立中外合资企业，利用外资企业的现代化管理和生产方面的经验来武装本企业；三是在生产运营过程中，追踪市场前沿的发展，提高企业的创新能力，如产业定位上应当选择具有活力的“朝阳产业”，即优先选择高科技
家族企业怎样成功转型
产业、知识密集型产业、附加值高的产业等；产品生产和工艺流程高科技化，始终保持尖端性和前瞻性。
企业资源信息。
信息技术和信息经济的发展是知识经济的重要标志，也是知识经济时代企业现代化的重要内容。
通过对企业所有资源进行信息化改造，使之和知识经济的时代背景相协调，且获得可持续发展。
具体而言，家族企业的资源信息化改造就是通过以信息技术为核心的高新技术来提高家族企业的科技含量，建立企业内部的信息管理系统（MIS）、计算机辅助制造（CAM）、计算机集成制造系统（CIMS）等且实现和外部互联网络的衔接注（8），且以
此为基础利用现代电子商务等信息网络的模式进行生产和管理。
通过将信息技术应用于生产和管理的各个环节如研究开发、产品设计、工艺流程、管理方式、市场营销、售后服务、信息反馈等，实现生产和管理效率的提高。
在时代发展的前沿，每个家族企业必须认真对待转型的问题，且利用正确的策略，以获得可持续的发展。