2021年猴子管理法则 如何＂忙X＂或者＂闲X＂
猴子管理法则
背上的猴子——由威廉姆翁肯 (William Oncken)所发明的一个有趣的理论。
他所谓的“猴子”，是指“下一个动作”，意指管理者和下属在处理问题时所持有的态度。
其与Donald L. Wass在1999年共同创作并发行了介绍该理论的书籍《Management Time: Who's Got the Monkey》。
很多管理者往往遇到这样的情况，每天走进办公大门后，总有员工跑到自己面前说：“我昨天的工作遇到了一些问题，请问该怎么解决”这个时候，很多管理者会发现，当你听完下属员工的工作汇报后发现这件事情并没有得到彻底解决，而你原本计划好今天要做的工作也因此耽误了不少时间。
责任是一只猴子这其中的关键在于，本来该下属员工自行完成的工作，因为逃避责任的缘故，交由上司处理。
每个下属都有自己的猴子，如果都交由上司管理，显然，管理者自己的时间将变得很不够用。
威廉姆翁肯提出的猴子管理法则，目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。
当然，这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上，不该存活的猴子，就狠心把他杀了吧！[编辑]猴子管理法则的目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。
身为经理人要能够让员工去抚养自己的“猴子”，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作。
“猴子”=问题你是问题处理高手吗假如你的下属崇拜你，你或许会相当高兴。
但那以后，他几乎每件事都向你请示，你会觉得如何呢你是否会感觉自己的时间不够用了，并因此开始检查自己的管理是不是出了什么问题呢有一天，你的一位下属在办公室的走廊与你不期而遇，下属停下脚步问：“老板，有一个问题，我一直想向你请示该怎么办。
”此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴子”，接下来他如此这般将问题汇报了一番。
尽管你有要事在身，但还是不太好意思让急切地想把事情办好的下属失望。
你非常认真地听着……慢慢地，“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。
高效执行经理的猴子管理法
高效执行经理的猴子管理法高效执行经理的猴子管理法在企业中，高效的执行是非常重要的一项能力。
作为经理，需要善于处理各种任务和项目，保持高效率的工作状态。
而猴子管理法则是一种能帮助经理们更好地管理自己和团队的工作的方法。
猴子管理法是基于一种比喻，将任务比作“猴子”，并通过合理分配和组织来实现高效执行的目标。
下面将详细介绍高效执行经理的猴子管理法。
一、猴子的定义猴子在这里被定义为一项任务或项目。
它可以是一个具体的工作，一个团队需要完成的任务，或者是任何需要经理参与的事务。
而经理则被称为“猴子的主人”，因为猴子管理法的核心理念是，任务应该由属于它的人来负责和执行，而不是由其他人来代劳。
二、猴子的转移猴子的转移是指将任务从主人身上转移到合适的人身上。
在现实工作中，经理经常会承担太多的任务和责任，导致工作效率低下。
而猴子管理法的第一步就是要将猴子转移出去，找到合适的人来承担责任。
这样不仅能够分担经理的工作负担，还能培养员工的能力和责任心。
猴子的转移需要经理掌握一些关键技巧。
首先，经理需要与员工进行沟通，明确任务的目标和要求。
然后，将任务明确地交给员工，并约定好任务的执行时间和完成标准。
接下来，经理要确保员工有能力和权力去完成任务，提供必要的支持和资源。
最后，经理要进行有效的跟进和协调，确保任务按照计划顺利进行。
三、猴子的喂养猴子的喂养是指经理在猴子转移后，需要持续关注和支持员工的工作。
这包括提供必要的指导和帮助，解决员工遇到的问题和困难。
经理要密切关注员工的工作进展，及时做出调整和反馈，确保任务得到高质量的执行。
并从中学习和总结经验，以便为将来的工作提供参考。
四、猴子的梳理猴子的梳理是指经理需要定期审视和管理转移出去的猴子。
这可以通过一对一会议、团队会议或项目评估等方式来进行。
经理需要与员工进行反馈和沟通，了解任务的进展情况和存在的问题。
根据反馈信息，经理可以适时调整和协调任务的分配和路径，以提升整个团队的工作效率和质量。
领导技能--猴子管理法
推责 抢功
事情成功时，要抢功，说是自己的原 因建议好，办事的说自己水平高!
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共建伟大公司——致力中国一流锂电智能制造系统集成商
为什么猴子喜欢跳？
人的潜意识里边都在回避风险
如果人们认为“责任=风险”， 人们就会推卸责任
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共建伟大公司——致力中国一流锂电智能制造系统集成商
人的天性
人的潜意识里边都在追逐利益
猴子管理第二法则：让员工照顾好自己的猴子 一般情况下，员工有5种工作方式：
领导找我了 吗？ 头儿，您说，这件 事我怎么做合适？
经理，我认为我们应先 去拜访客户，明天我就 出发先去了解情况„
刚给你说的 事情怎么样 了？
我已经将报告放在您 的办公室了，另外， 我建议多询价几家， 选最合适的合作。
不错，这是你自 己想出来的吗？
这叫作下达任务
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共建伟大公司——致力中国一流锂电智能制造系统集成商
现在招聘的事情跑到谁身上？
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共建伟大公司——致力中国一流锂电智能制造系统集成商
为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？
为了确保经理不会忘记这件事，过 一段时间小王会将头探进经理办公 室，欢快地问道：
进行的怎样了？
你有沟通能力吗？
作为一名管理者，我、、、、、 1、花时间与人沟通 1 2 3 4 5 2、遇到意见分歧时，能倾听他人意见 1 2 3 4 5 3、询问别人来获得更多的信息 1 2 3 4 5 4、解释我对事情的理解 1 2 3 4 5 5、征询他人意见 1 2 3 4 5 6、即使他人持反对意见，也能表示认同 1 2 3 4 5 7、尊敬并不失尊严地对待别人 1 2 3 4 5 8、寻求大家都赞同的解决办 1 2 3 4 5 9、贯彻我的承诺 1 2 3 4 5 10、坚持并确保积极的沟通 1 2 3 4 5 11、通过很好的眼神交流和身体语言来关注他人 1 2 3 4 5 12、总而言之，表明我十分关注他人的情况或需求 1 2 3 4 5
基层执行力：猴子管理七法则
基層執行力：猴子管理七法則问题聚焦：为什么经理们总是忙得不可开交，而他的下属却总是无所事事？法则一：让猴子始终在下属肩上1.1明确责任，让应有的责任始终在下属肩上1.2防止责任被变相转移1.3建立一对一责任法则二：让下属照顾好自己的猴子2.1让员工养成做事靠流程的习惯2.2应该如何指导下属法则三：猴子应该要养成什么样3.1与下属沟通责任背后的意义法则四：确保猴子得到很好的照顾4.1如何授权4.2为何不能一竿子插到底4.3授权和监督的关系法则五：不要让养猴人累死5.1如何做好时间管理法则六：让养猴人快乐地工作6.1激励的盲区6.2如何零成本或低成本地激励下属法则七：如何让养猴人不断进步7.1检查和监督的要点7.2淘汰那些不想养或不好好养猴的下属TSE企业军校——创富教育的全新训练课程开启了开天眼的杜云生老师，刚开启了一门全新的企业训练课程“TSE企业军校”，上周末2010年12月9-10日，震撼！顺利！圆满地开启了首场TSE课程。
几个新加入创富族的“城市独家加盟商”，和近三百名各大企业团队组成的学员，震撼地经历了二天最独特的“企业军事训练”，我也在课堂上，充满激情地写下了2011年的《王阳个人战略规划》。
今天开始解开“什么是TSE？”T：训练团队Team——帮助企业训练出一支“同频共振的团队”S：训练系统System——帮助企业设置出一个整体的，有系统的，环环相扣的运营系统。
E：训练执行Executive——帮助企业团队自动自发地执行总裁战略，并从思想到行为，从心里到身体，成为一支执行力超强的“军队”。
TSE企业军校——课程简介——将会帮助企业训练出什么样的“军队”？1、个人战略：人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：将企业战略转化为个人战略，使全体员工意识到干公司的工作就是在给自己干！每个员工做全年的目标和行动计划！2、结果思维人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：使全体员工意识到，员工要为客户提供客户想要的结果才有资格拿工资，上班不是拿工资的理由！3、质询会人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：可以有效监督完成工作，拿出问题的解决方案，保证全公司业绩利润的完成！4、商业人格人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：为企业打造标准化、专业化的团队，简化优化公司的人际关系，减少人员是非内耗！5、猴子管理法人/日/1次适合阶层：员工版、中层以上干部版功用：（员工版）员工主动扛责任，为自己的成长扛责任，为自己的提高扛责任！（中层版）责任要一对一，千斤重担人人挑，人人头上有指标，把责任分解到每一个人的头上，责权利对等，工作才能很好地完成！6、客户价值：人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：使全体员工意识到所有的工作都要围绕提升客户价值来开展，不知道该如何做的时候，提高客户价值就对了，客户价值就是企业的终极追求！7、总裁就应该去度假人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：提高中层的领导力和管理的能力，打造企业及个人的赚钱机器！8、个人成功的支点人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：可以使全体员工每天充满斗志，精力充沛、精神饱满，没有挫败感地工作！9、企业基本法人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：保证公司的井然有序，良性发展、稳步前进，规范化、系统化、持久持续地发展。
管理上存在的通病——猴子管理法则
管理上存在的通病——猴子管理法则猴子管理法则来源背上的猴子——由比尔翁肯(Bill Oncken)所发明的一个有趣的理论——背上的猴子。
他所谓的“猴子”，是指“下一个动作”，意指管理者和下属在处理问题时所持有的态度。
很多管理者往往遇到这样的情况，每天走进办公大门后，总有员工跑到自己面前说：“我昨天的工作遇到了一些问题，请问该怎么解决？”这个时候，很多管理者会发现，当你听完下属员工的工作汇报后发现这件事情并没有得到彻底解决，而你原本计划好今天要做的工作也因此耽误了不少时间。
责任是一只猴子这其中的关键在于，本来该下属员工自行完成的工作，因为逃避责任的缘故，交由上司处理。
每个下属都有自己的猴子，如果都交由上司管理，显然，管理者自己的时间将变得十分不够用。
比尔翁肯提出的猴子管理法则，目的在于帮助经理人确定已由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。
当然，这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上，不该存活的猴子，就狠心把他杀了吧！猴子管理法则的简介猴子管理法则的目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。
身为经理人要能够让员工去抚养自己的“猴子”，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作。
“猴子”= 问题你是问题处理高手吗？假如你的下属崇拜你，你或许会相当高兴。
但那以后，他几乎每件事都向你请示，你会觉得如何呢？你是否会感觉自己的时间不够用了，并因此开始检查自己的管理是不是出了什么问题呢？有一天，你的一位下属在办公室的走廊与你不期而遇，下属停下脚步问：“老板，有一个问题，我一直想向你请示该怎么办。
”此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴子”，接下来他如此这般将问题汇报了一番。
尽管你有要事在身，但还是不太好意思让急切地想把事情办好的下属失望。
你非常认真地听着……慢慢地，“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。
你一直在认真倾听，并不时点头，几分钟后，你对他说这是一个非常不错的问题，很想先听听他的意见，并问：“你觉得该怎么办？”“老板，我就是因为想不出办法，才不得不向你求援的呀。
猴子管理法则
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让下属自己想办法，做决定，就是讪练下属独立思考问题的能力和勇亍承 担责仸的行事风格。
3. 实际应用
3.2 做决定的注意事项
(谈话还在继续) 王总：“太棒了，这么多好的方案，小李， 案 例
你觉得哪一个方案好一些？”
小李：“我觉得A方案丌错。” 王总：“恩，这的确是一个丌错的方案，丌
过你有没有考虑过，采用了A方案，出现这种
问题怎么办？” 小李：“哦，有道理，那看来C方案比较好。”
3. 实际应用
3.2 做决定的注意事项
(谈话还在继续) 王总：“C方案也丌错，可是，你有没有想 案 例
过……”
小李：“啊，是啊，我明白了，应该是B方 案。”
王总：“恩，非常好，我的想法和你一样，
就按照你的意见办吧。” 小李：“好的王总，我们马上开始办理。”
•组织中，每一个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”以及如何照看好它们；
•丌要试图把自己的“猴子”托付给别人照顾。这里的别人可能是上司、下属、 别的部门的同事，也可能是公司、社会乃至上天、命运等；
•丌要出现没有人照看的“猴子”，也丌要出现有两个以上“主人”的“猴子”；
•作为上司丌仅应明确让下属知道他应该照看好哪些“猴子”，更需要讪练下属 如何照看好他们的“猴子”。
管理人员内部培训 之四：
- 猴子管理法则 -
在任何情况下，责任都有一个定量， 任何一方如果承担过多的责任，另一方 就会相应地减少承担等量责任。 ——徐文荣
目 录
1. 概念和简介
2. 目的
3. 实际应用
目 录
1. 概念和简介
2. 目的
3. 实际应用
1. 概念和简介
•背上的猴子 •由 由 威 廉 姆 翁 肯 (William
猴子管理法
对下属的执行化管理工具
——猴子管理法 猴子管理法
责任是一只猴子
每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主 题：回避风险； 所有的执行在管理层面上都可以归结为一点： 责权利的对等； 这是管理人员做管理的基本原则
为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？ 为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？
•能力体系实际上是一种感情监督下的充分授权体系，所 能力体系实际上是一种感情监督下的充分授权体系， 能力体系实际上是一种感情监督下的充分授权体系 在能力体系中，一旦出现了坏的结果，通常的结论是： 以，在能力体系中，一旦出现了坏的结果，通常的结论是： 你辜负了我对你的一片好心” “你辜负了我对你的一片好心”。
为了确保经理不会 责任——猴子在哪儿？ 忘记这件事，过一 让我们想象一下，一个经理正走在大 段时间A会将头探进 厅时，这时他看见一个下属A迎面走 经理办公室，欢快 地问道：“怎么样 来。两人碰面时，A打招呼道：“早 了？” 上好。顺便问一下，我们出了个问题。 ——这叫作监督 你看……” 经理说：“很高兴你能提出这个问题。 让我考虑一下，再通知你。”然后他 与下属就各自走开了。 谁是上级？ 谁是上级？ 现在，猴子在谁的背上？
•责任变动时要让放猴子的人清楚：猴 责任变动时要让放猴子的人清楚： 责任变动时要让放猴子的人清楚 子已经跳到另一个人身上了。 子已经跳到另一个人身上了。
第二法则： 第二法则：让员工照顾好自己的猴子
让员工养成做事靠流程的习惯 一般情况下，员工有五种工作方式： 等着做 问着做 提出建议，等着结果再做 主动做，边做边汇报 主动做，然后按程序汇报
新新企业家的执行故事：猴子放回去了
芬怡公司成立于 1989 年，是一家以销售为主的生产销售型专业内衣企业，公司现有员工 800 多人， 在全国设有十九个办事处，经销网点 300 多家，销售网络辐射全国 20 多个省市和地区，年营销额过 亿，已经连续6年销售额增长100%。 章总通过《差距》认识姜博士，博士后来出版的《榜样》《真正的执行》都是在两天内读完，决定将 《真正的执行》作为公司中高层内部培训的教材，团购50本。芬怡公司先后购买了《赢在执行》、 《4C战略突破》《4R业务流程管理模式》并于2004年派三名中层参加赢在执行公开课，其中两名分别 是从沈阳、湖南赶到深圳的。 以前管理人员把主要精力放在怎么做事上，过多的事情都是亲力亲为，比如湖南的分公司经理，是一 个很年轻的小伙子，工作非常用心，业绩也很突出，由于出身比较苦，对下属非常的好，甚至都有 “溺爱”的成分了，任何一个人，只要是他的下属就可以生存，他不淘汰下属，下属做不了的事情他 来帮着做。他感觉非常的累，跟我要更大的发展空间，我对他说，你现在管理一个分公司都累成这样， 如果管理两个的话，还不累死你，你作为领导，不是做更多事让你自己工作能力提高，而是要培养出 更多的“你”，即提高了你的下属的工作能力，又提高了你的领导力。 后来我安排他来参加04年7月的赢在执行公开课，课后他对我说：我要做淘汰了，已经三年没有淘汰任 何一个人了，今年要淘汰20%。 不光是他，我也在做这方面的改变。学习完博士的“猴子管理法”后，感触特别深，就在全公司推行， 现在下属再抛猴子过来的时候，我马上把猴子放回去。我可以给他们帮助，不可以代替他们来做。以 前他们抛猴子过来，我还要想，想出解决办法后他们来做，做好了他们得功劳，做不好我来背责任， 如果我想不出来，我还要给他们找无法执行的理由。现在我首先明确这件事情你来负责，做好了你接 受表扬，做不好你承担处罚，我可以给你些指点，但是要由你来决策，因为你是负责人！ 这样推行后，中层感觉自己的能力得到了发挥，我也更加轻松了。
猴子管理法则
猴子管理法则猴子管理法则的目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。
身为经理人要能够让员工去抚养自己的“猴子”，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作。
一、该下属做决定的事，一定要让他们自己学着做决定；二、做决定意味着为自己的决定负责任。
不想做决定，常常是潜意识里他不想承担责任；三、下属不思考问题、不习惯做决定的根源一般有两个：其一是有“托付思想”，依赖上司或别人，这样的下属不堪大用；其二是上司习惯代替下属做决定或喜欢享受别人听命于自己的成就感，这样的上司以及他所带领的团队难以胜任复杂的任务；四、让下属自己想办法，做决定，就是训练下属独立思考问题的能力和勇于承担责任的行事风格一、打断下属负面的“依赖”神经链。
二、训练了下属分析问题、全面思考问题的能力。
三、让下属产生信心与成就感。
他会觉得自己居然也有解决复杂问题的能力。
越来越有能力的下属能越来越胜任更重要的任务。
四、激发下属的行动力。
五、你将因此不必照看下属的“猴子”而腾出更多的精力去照看自己的“猴子”。
“猴子管理”理论告诉我们：一、每一个人都应该照看自己的“猴子”；二、不要麻烦别人照看自己的“猴子”；三、组织中，每一个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”以及如何照看好它们；四、不要试图把自己的“猴子”托付给别人照顾。
这里的别人可能是上司、下属、别的部门的同事，也可能是公司、社会乃至上天、命运等；五、不要出现没有人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上“主人”的“猴子”；六、作为上司不仅应明确让下属知道他应该照看好哪些“猴子”，更需要训练下属如何照看好他们的“猴子”。
猴子==责任猴子==问题蘑菇管理定律一个组织，一般对新进人员都一视同仁，无论你是多么优秀的人才，都只能从最简单的事情做起。
“蘑菇”的经历，对于成长中的年轻人来说，就像蚕茧，是羽化前必须经历的一步。
要将这个定律落于实处，要从两方面着手：一、企业；二、个人一、企业（Enterprise）：1、避免过早曝光：他或她还是白纸，有理论难免会纸上谈兵。
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猴子管理法则如何＂忙X＂或者＂闲X＂
猴子管理法则：如何＂忙死＂或者＂闲死＂？
职场和情场是很相似的，当你过度迷恋对方，依赖对方的时候，通常也是对方开始厌倦、想甩开你的时候。
猴子管理法则意指管理者和下属在处理问题时所持有的态度。
其中的关键在于，本来该下属员工自行完成的工作，因为逃避责任的缘故，交由上司处理。
如果都交由上司管理，显然，管理者自己的时间将变得十分不够用。
你是问题处理高手吗?假如你的下属崇拜你，你或许会相当高兴。
但那以后，他几乎每件事都向你请示，你会觉得如何呢?你是否会感觉自己的时间不够用了，并因此开始检查自己的管理是不是出了什么问题呢?
有一天，你的一位下属在办公室的走廊与你不期而遇，下属停下脚步问：“老板，有一个问题，我一直想向你请示该怎么办。
”此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴子”，接下来他如此这般将问题汇报了一番。
尽管你有要事在身，但还是不太好意思让急切地想把事情办好的下属失望。
你非常认真地听着……慢慢地，“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。
你一直在认真倾听，并不时点头，几分钟后，你对他说这是一个非常不错的问题，很想先听听他 ___，并问：“你觉得该怎么办?”
“老板，我就是因为想不出办法，才不得不向你求援的呀。
”
“不会吧，你一定能找到更好的方法。
”你看了看手表，“这样吧，我现在正好有急事，明天下午四点后我有空，到时你拿几个解决方案来我们一起讨论。
”告别前，你没有忘记补充一句：“你不是刚刚受过‘头脑风暴’训练吗?实在想不出，找几个搭档来一次‘头脑风暴’，明天我等你们的答案。
”
“猴子”悄悄收回了搭在你身上的那只脚，继续留在此下属的肩膀上。
第二天，下属如约前来。
从脸上表情看得出，他似乎胸有成竹：“老板，按照你的指点，我们已有了5个觉得还可以的方案，只是不知道哪一个更好，现在就是请你拍板了。
”即使你一眼就已看出哪一个更好，也不要急着帮他作出决定。
不然，他以后对你会有依赖，或者万一事情没办好，他一定会说：“老板，这不能怪我，我都是按照你 ___去办的。
”
一、该下属做决定的事，一定要让他们自己学着做决定;
二、做决定意味着为自己的决定负责任。
不想做决定，常常是潜意识里他不想承担责任;
三、下属不思考问题、不习惯做决定的根源一般有两个：其一是有“托付思想”，依赖上司或别人，这样的下属不堪大用;其二是上司习惯代替下属做决定或喜欢享受别人听命于自己的成就感，这样的上司以及他所带领的团队难以胜任复杂的任务;
四、让下属自己想办法，做决定，就是训练下属独立思考问题的能力和勇于承担责任的行事风格。
对话还在继续。
你兴奋地说：“太棒了，这么多好方案。
你认为，相比较而言哪一个方案更好?”
“我觉得A方案更好一些。
”
“这的确是一个不错的方案，不过你有没有考虑过万一出现这种情况，该怎么办?”
“噢，有道理，看来用E方案更好。
”
“这方案真的也很好，可是，你有没有想过……”
“我明白，应该选择B方案。
”
“非常好，我的'想法跟你一样，我看就按你 ___去办吧。
”
凭你的，其实你早就知道应该选择B方案，你不直接告诉他的目的是想借此又多赢得一次训练部属的机会。
训练是一个虽慢反快的过程，训练的“慢”是为了将来更快。
一、打断下属负面的“依赖”神经链。
二、训练了下属分析问题、全面思考问题的能力。
三、让下属产生信心与成就感。
他会觉得自己居然也有解决复杂问题的能力。
越来越有能力的下属能越来越胜任更重要的任务。
四、激发下属的行动力。
五、你将因此不必照看下属的“猴子”而腾出更多的精力去照看自己的“猴子”。
一、每一个人都应该照看自己的“猴子”;
二、不要麻烦别人照看自己的“猴子”;
三、组织中，每一个人都应明白自己应该照看哪些“猴子”以及如何照看好它们;
四、不要试图把自己的“猴子”托付给别人照顾。
这里的别人可能是上司、下属、别的部门的同事，也可能是公司、社会乃至上天、命运等;
五、不要出现没有人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上“主人”的“猴子”;
六、作为上司不仅应明确让下属知道他应该照看好哪些“猴子”，更需要训练下属如何照看好他们的“猴子”。
七、“猴子管理”并不适用于所有管理。
比如说我们在创业初期时，就需要创业者或创业团队背负所有的“猴子”。
主动帮助其他人背负“猴子”，否则创业不会成功。
就像比尔·盖茨一样，不仅要背负写软件这只“猴子”，还要背负卖软件这只“猴子”。
八、某种程度上，“猴子管理”会使人变得自私，类似于各人自扫门前雪，会使团队失去活力。
正常的团队应该是抢着“猴子”背负，而不是千方百计防止别人的“猴子”窜上自己的肩膀!领导会鼓励主动背负别人“猴子”的下属。
也只有愿意主动背负别人“猴子”的下属才有机会成为领导，也只有愿意主动背负别人“猴子”的小领导才有机会成为大领导!而没有“猴子”背负的下属或小领导就请回家睡觉吧!不是吗?
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