猴子管理法中层培训
团队建设中猴子管理的启示
当部属来寻求你的协助时，通常他们要的不是协助，他们找 的解决问题的人。希望部属提高打靶技术，你的手就要千万 远离他们的扳机。让他们明白，时间应该有效的用在自己找 到对策。
猴子此刻还待在下属的背上，但猴子因为
经理的要求，已经开始跃跃欲试，随时准
备跳跃了，待下属把备忘录放到他面前时，
猴子就跳到他的背上了。
情境三：经理要求第三个下属起草一份公关计划书，并且保 证自己会向下属提供所有必要的支持，而且还表态：”需要 帮助的话，尽管告诉我。”
猴子最初是在下属的背上，但是，在下属 起草完计划到经理审约批复的时间里，猴 子就跳到经理的背上了，下属将处于无所 事事的状态。
情境四：第四位下属刚从另一个部门调入，要启动并管理 一个新设立的业务项目，经理表示他们将尽快碰头制定出 工作目标，并且表示自己将草拟一份初步方案，然后再找 其讨论具体问题。
下属拥有了新的工作和全部职责，但是经 理却要采取下一步行动，在任务完成之前， 经理将背着那个猴子，而下属则无所事事。
为什么会发生这一切？子跳回背上》读后感
作者: 威廉.安肯三世
威廉·安肯三世在企业经营与管理领域的相关课题上有着 持续卓越而杰出的表现，其影响力遍及全球。主办过很多 脍炙人口、赢得热烈反响的企业管理研习会，并为知名企 管刊物《最佳主管》与《成功》杂志撰写专栏文章。 其提出的独特见解——“处理时间管理”和“猴子在背上” 的经典企管譬喻已经成为许多企业包括英特尔、惠普、 IBM、《芝加哥论坛报》与美国相关政府机构得培训教程。
猴子从哪里来？
猴子管理法学习心得怎么写（通用14篇）
猴子管理法学习心得怎么写（通用14篇）猴子管理法学习心得怎么写篇1为什么领导总是很忙?员工总是在问怎么做?为什么?这是在我的日常工作中经常遇到的问题，而我从来都没有去考虑过这个问题，也没有去解决这个问题。
通过学习过猴子管理法使我明白猴子=责任，每个养猴人都有自己需要养的猴子，领导只是去引导养猴人用正确的方法养猴。
领导需要回答的是选择题而不是问答题，员工存在的唯一理由就是帮领导解决问题。
作为一个员工现在应该由让领导做问答题过渡到做判断题，再从做判断题过渡到做选择题。
把复杂的问题简单化，把简单的问题通俗化，让领导感觉到你的高效。
作为一个领导现在应该授渔而不是授鱼，提供解决方案的指导办法，具体方案让其自己想。
猴子管理法第一点是锁定责任，使猴子永远在下属身上。
当下属问道自己该怎么去做的时候，我们能回答的只是给他指明方向，确定流程，在关键问题给予指导，这样才能培养员工的主观能动性。
第二点让员工养好自己的猴子。
一遇到问题就立马去问领导怎么办，这是在逃避自己的责任。
其实应该自己事先想好解决方法，尽可能的多想几个。
在向领导提出问题的同时给出自己的解决方案，方案一、方案二、方案三......由领导来选择，最终确定其问题的解决方案，这样员工的素质才能够等到提高。
第三点勤检查。
作为一个领导对于员工提出的问题要记录下来，并询问员工的想法，和他一起讨论制定出改进方案，最后对成绩进行考核。
第四点是勤激励，让员工们快乐的养着他们的猴子。
当员工有一点小进步是我们可以给予鼓励说声“谢谢，你真棒”“好样的，真厉害”简短的话语能给员工很大的信心。
当员工的能力达到一定的水平是给予他的将是高成本的鼓励。
第五点是淘汰促进提升，让每个员工都有危机感，处理领导和下属的关系是一门艺术。
如果你想要制造权利，那就凡事都超越下属;如果你想要业绩，那就让下属超越你。
凡事只会请示领导的下属，不是一个好下属;不懂得放权的领导，不是一个好领导。
猴子管理法学习心得怎么写篇2执行实际是一门学问，是一门教你学会如何完成任务的学问，大多数情况下，一家公司和它的竞争对手之间差别就在于双方执行的能力，如果你的竞争对手在执行方面比你做得好，它就会在各个方面领先于你，执行已经成为今天的企业界所共同关心的一个问题，执行正成为企业成功的一个关键因素，而缺乏执行文化的企业将遭遇重重困难，正如柳传志所说：“决定一个企业成功的要素有很多，其中战略、人员与运营流程是核心的三个决定性要素，如何将这三个要素有效的结合起来，是很多企业经营者面临的最大困难。
猴子管理法则
3. 实际应用
要点：要让下属明白职责背后的意义
一个人对职责的理解，或者说对于职 责愿意承担的责任，很大程度上依赖 于他对这个职责背后意义的理解
3. 实际应用
时间管理
不要让养猴人累死
3. 实际应用
当主管的永远都要记住一个基本的定律， 这就是时间守恒定律：你的时间与下属的 时间在总量上永远保持一个常量，如果下 属占有你的时间愈多，你的时间就愈少， 你的时间愈少，你对组织的贡献就愈小。
3. 实际应用
沃尔玛的成功秘诀
——强调对员工工作的检查
沃尔玛成功秘决之一就是公司的领导们一直强 调对员工工作的检查。
沃尔玛的员工把公司管理风格称为“让你精疲 力竭的管理”和“仔细检查式的管理”。因为 沃尔玛的领导们常常令人防不胜防地“窜”到 一线上，对员工进行突击检查，时不时对员工 进行当面的质询：“你这个事情做得怎么样 了？”
一句赞美的话，影响力可长远到一辈子！
3. 实际应用
经常检查
检查与指导能让养猴人进化
3. 实际应用
• 有计划，一定有检查，有检查，一定有结果，有结果， 一定有奖惩！
• 如果强调什么，你就检查什么；你不检查，就等于不 重视
• 强调什么就检查什么; • 必须给自己留下更多的时间用于检查
只有检查才能保证最后的结果！
猴子管理法则
@创造现实·成就梦想
目录
概念和简介 目的 实际应用 总结
目录
1. 概念和简介 2. 目的 3. 实际应用 4. 总结
1. 概念和简介
•背上的猴子 •由威廉姆翁肯 (William Oncken)所发 明的一个有趣的理论。他所谓的“猴 子”，是指“下一个动作”，意指管 理者和下属在处理问题时所持有的态 度。
猴子管理法-责任界定
为什么会转移责任（会抛猴子）？？？
人性永恒主题：回避风险。
上司
遇到困难，希望责任推给别 人。 领导者不正确的领导方法。 本来是下属负责的事情，让 猴子偷偷跳走，导致责、权、
下属A
Байду номын сангаас
下属B
利不对等。
逆向管理，责任上移。 基层推给中层，中层推给高
层，高层推给老板，老板成
为公司最勤奋的员工。
猴 子 跳 到 同 事
【2. 猴子乱跳，责任落空】 1）执行在管理层面可归结为:责、权、利对等。责任这只猴子原来 在谁身上，它就应该在谁身上，不在组织内跳来跳去。 2）如果领导者不锁定责任，猴子就在公司跳来跳去，导致责、权、 利不对等。
【3. 反思自己，我的责任】 1）我的责任是什么？ 例如：销售不好，说责任在研发；研发不好，说责任在财务；预算少，因 为采购成本高。。。 每人都把责任往别人身上推，都能在别人那儿找到借口。有没有想过：我 的责任是什么？ 2）每个人都是问题的一部分。 好公司猴子各就各位，员工勇于承担责任。不好的公司猴子上蹿下跳，相 互推卸责任。
B
身 上
警惕推卸责任（抛猴子）的四个招式
警惕第一招----提问
上级警惕下属用提问推卸责任，下级不要用提问把责任推给上级。
经常出现：“领导这件事怎么办？”
举例：
下属过来说：我这个方案可能会有问题，领导您看怎么办？
下面就是：要么我等着；要么您回答。
警惕推卸责任（抛猴子）的四个招式
警惕第二招----混淆责任
【4. 上级要和下属，沟通职责的意义】 1）员工对职责的理解，愿意承担的责任，很大程度取决于，他对职责意义、工 作价值的理解（下图，3个建筑工人的故事）。 2）员工对职责价值意义理解深刻，工作态度会更加积极，勇于承担责任。 3）不是所有人都能认识工作职责的意义。因此上下级沟通尤为重要！
基层执行力：猴子管理七法则
基層執行力：猴子管理七法則问题聚焦：为什么经理们总是忙得不可开交，而他的下属却总是无所事事？法则一：让猴子始终在下属肩上1.1明确责任，让应有的责任始终在下属肩上1.2防止责任被变相转移1.3建立一对一责任法则二：让下属照顾好自己的猴子2.1让员工养成做事靠流程的习惯2.2应该如何指导下属法则三：猴子应该要养成什么样3.1与下属沟通责任背后的意义法则四：确保猴子得到很好的照顾4.1如何授权4.2为何不能一竿子插到底4.3授权和监督的关系法则五：不要让养猴人累死5.1如何做好时间管理法则六：让养猴人快乐地工作6.1激励的盲区6.2如何零成本或低成本地激励下属法则七：如何让养猴人不断进步7.1检查和监督的要点7.2淘汰那些不想养或不好好养猴的下属TSE企业军校——创富教育的全新训练课程开启了开天眼的杜云生老师，刚开启了一门全新的企业训练课程“TSE企业军校”，上周末2010年12月9-10日，震撼！顺利！圆满地开启了首场TSE课程。
几个新加入创富族的“城市独家加盟商”，和近三百名各大企业团队组成的学员，震撼地经历了二天最独特的“企业军事训练”，我也在课堂上，充满激情地写下了2011年的《王阳个人战略规划》。
今天开始解开“什么是TSE？”T：训练团队Team——帮助企业训练出一支“同频共振的团队”S：训练系统System——帮助企业设置出一个整体的，有系统的，环环相扣的运营系统。
E：训练执行Executive——帮助企业团队自动自发地执行总裁战略，并从思想到行为，从心里到身体，成为一支执行力超强的“军队”。
TSE企业军校——课程简介——将会帮助企业训练出什么样的“军队”？1、个人战略：人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：将企业战略转化为个人战略，使全体员工意识到干公司的工作就是在给自己干！每个员工做全年的目标和行动计划！2、结果思维人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：使全体员工意识到，员工要为客户提供客户想要的结果才有资格拿工资，上班不是拿工资的理由！3、质询会人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：可以有效监督完成工作，拿出问题的解决方案，保证全公司业绩利润的完成！4、商业人格人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：为企业打造标准化、专业化的团队，简化优化公司的人际关系，减少人员是非内耗！5、猴子管理法人/日/1次适合阶层：员工版、中层以上干部版功用：（员工版）员工主动扛责任，为自己的成长扛责任，为自己的提高扛责任！（中层版）责任要一对一，千斤重担人人挑，人人头上有指标，把责任分解到每一个人的头上，责权利对等，工作才能很好地完成！6、客户价值：人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：使全体员工意识到所有的工作都要围绕提升客户价值来开展，不知道该如何做的时候，提高客户价值就对了，客户价值就是企业的终极追求！7、总裁就应该去度假人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：提高中层的领导力和管理的能力，打造企业及个人的赚钱机器！8、个人成功的支点人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：可以使全体员工每天充满斗志，精力充沛、精神饱满，没有挫败感地工作！9、企业基本法人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：保证公司的井然有序，良性发展、稳步前进，规范化、系统化、持久持续地发展。
猴子管理法则
3
4
让下属自己想办法，做决定，就是讪练下属独立思考问题的能力和勇亍承 担责仸的行事风格。
3. 实际应用
3.2 做决定的注意事项
(谈话还在继续) 王总：“太棒了，这么多好的方案，小李， 案 例
你觉得哪一个方案好一些？”
小李：“我觉得A方案丌错。” 王总：“恩，这的确是一个丌错的方案，丌
过你有没有考虑过，采用了A方案，出现这种
问题怎么办？” 小李：“哦，有道理，那看来C方案比较好。”
3. 实际应用
3.2 做决定的注意事项
(谈话还在继续) 王总：“C方案也丌错，可是，你有没有想 案 例
过……”
小李：“啊，是啊，我明白了，应该是B方 案。”
王总：“恩，非常好，我的想法和你一样，
就按照你的意见办吧。” 小李：“好的王总，我们马上开始办理。”
•组织中，每一个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”以及如何照看好它们；
•丌要试图把自己的“猴子”托付给别人照顾。这里的别人可能是上司、下属、 别的部门的同事，也可能是公司、社会乃至上天、命运等；
•丌要出现没有人照看的“猴子”，也丌要出现有两个以上“主人”的“猴子”；
•作为上司丌仅应明确让下属知道他应该照看好哪些“猴子”，更需要讪练下属 如何照看好他们的“猴子”。
管理人员内部培训 之四：
- 猴子管理法则 -
在任何情况下，责任都有一个定量， 任何一方如果承担过多的责任，另一方 就会相应地减少承担等量责任。 ——徐文荣
目 录
1. 概念和简介
2. 目的
3. 实际应用
目 录
1. 概念和简介
2. 目的
3. 实际应用
1. 概念和简介
•背上的猴子 •由 由 威 廉 姆 翁 肯 (William
oncken的猴子管理法则
oncken的猴子管理法则Oncken的猴子管理法则主要内容如下：一、猴子的定义与责任归属。
1. 猴子的概念。
- 在工作场景中，“猴子”代表着下一个行动步骤或任务。
例如，下属向领导提出一个问题并等待指示，这个问题及其后续解决步骤就像一只“猴子”。
2. 责任的错位。
- 很多时候，下属会把自己的“猴子”抛给领导。
本来应该是下属负责去调研市场情况，却跑来问领导具体怎么做，这时候“猴子”就从下属背上跳到了领导背上。
二、猴子管理的五条规则。
1. 规则一：明确猴子的归属。
- 每只“猴子”都应该明确属于谁。
在理想的工作分配下，任务（猴子）应该由承担相应工作职责的人负责。
比如在一个项目中，负责文案撰写的员工就应该背负与文案相关的“猴子”，如创意构思、初稿撰写、修改等。
如果出现问题，不能轻易将这些“猴子”推给项目经理，除非是涉及到跨部门协调等项目经理职责范围内的特殊情况。
2. 规则二：猴子应该在下属的背上。
- 领导要避免过度揽责。
如果下属习惯性地把自己的任务相关的“猴子”扔给领导，领导需要巧妙地把“猴子”归还给下属。
例如，下属说“我不知道这个方案怎么设计，您看怎么办”，领导可以回答“你先按照我们之前类似项目的经验，提出几个初步方案，我们再讨论”，这样就把“猴子”又放回了下属背上，让下属承担起应有的责任并积极行动起来。
3. 规则三：喂养猴子的时间分配。
- 领导在与下属沟通“猴子”（任务）时，要合理分配时间。
不能在下属没有做任何准备工作时，就长时间地讨论任务细节。
比如下属只是提出一个初步想法，还没有进行深入调研，领导就不应该花大量时间和下属讨论这个想法的可行性细节。
领导可以给下属一个明确的时间节点，如“你先在三天内做一个初步的市场调研，然后我们再花半小时来讨论这个方案的可行性”。
这样既给了下属明确的任务方向和时间限制，又合理控制了自己用于处理下属“猴子”的时间。
4. 规则四：猴子的监督与反馈。
- 虽然“猴子”在下属背上，但领导需要进行适当的监督。
【职场进阶】学会猴子管理法则,避免替下属“背锅”
猴子
通俗来讲，“猴子”指代的是“下一个动作”，也就 是管理者和下属在处理问题时所持有的态度
解ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ方法
第一，克制自己对别人能力不足而自己又充分胜 任时的帮助欲、动手欲，克制“让我来”、“交给我 吧”、“我看一下，明天给你回复”这类回复动作。
正确的做法是，帮助下属或者同事养成“只出选择 题，不出问答题”的习惯，节省自己的时间。
作为管理者，应该将时间投资在最重要的管理层面上，而不是养一大堆别人的猴子。
如果你能让员工去抚养他们自己的猴子，他们就能真正地管理自己的工作，你也有足够的时 间去做规划、协调、创新等重要工作，让企业更好地运转。
当同事或下属征询属于他自己的问题或任务意见 时，多使用这些句子跟对方沟通，比如“你觉得呢？ 那正确的做法是什么呢？”而不是直接干涉帮忙。
不但要让下属知道他应该照看好哪些“猴子”，更 需要训练下属如何照看好他们的“猴子”。
总结
每个人都有自己的猴子，一个合格的职场人应该尽量不要麻烦别人去照顾自己的猴子，更不要 试图把自己的猴子托付给别人照顾，因为猴子一旦生病或者饿死，你才是最终责任的承担者。
第二，要尽量把行动的主动性还给下属，并使下 属始终保持这种主动性。
在发掘下属的主动性之前，必须保证下属具有主 动性，而不是等你来做。一旦管理者把这种主动 性还回去了，自己就可以有更多的自由支配时间 了。
第三，设置“暂停键“
让他们有足够多的时间去缓冲思考，说不定明天 早上下属就自己想到解决方案了。
第四，把猴子还回去
猴子管理法则
本节内容选自三茅专栏作家林益民
概念
由威廉·安肯的畅销书《别让猴子跳回背上》中提 出的管理法则
我们每个人背上都有一只猴子，这只猴子代表着 对自己承担问题的解决责任，如果下属学会解决 自己的工作问题，领导就会有更多属于自己的时 间去思考自己的问题。
猴子管理法-责任界定
B
身 上
警惕推卸责任（抛猴子）的四个招式
警惕第一招----提问
上级警惕下属用提问推卸责任，下级不要用提问把责任推给上级。
经常出现：“领导这件事怎么办？”
举例：
下属过来说：我这个方案可能会有问题，领导您看怎么办？
下面就是：要么我等着；要么您回答。
警惕推卸责任（抛猴子）的四个招式
警惕第二招----混淆责任
【4. 锁定责任，制度执行力】 1）海尔“三个一管理法”：责任分解到--每个人、每一天、每一项工作。 在海尔，大到机器，小到玻璃，都标明了责任人与检查人，有工作内容及考 核标准，做到“奖有理、罚有据”。 2）制度执行力。 “人人都管事，事事有人管”，不只强调主观能动性性，还要制度流程来保 证执行。
执行力差的五大原因
解决执行差难题的五大方法
清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、 激励到位、考核有效”。 1、目标明确 对于销售业务线来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核 的基础，是销售管理中最重要的事。 ... 2、方法可行 岳飞靠发明钩镰枪，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也 未必能取胜。执行层的任务既然是执行，管理者就应该对其提供具体的操作方法。 制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。 首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证； 支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行 层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非 热情； 任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。 3、流程合理 在大多数企业里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个：（1）外行 管内行；（2）责权利不对等。 ... 4、激励到位 所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。 激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。 激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。 兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的年度奖金。 5、考核有效 考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用；二是避免人为因素干扰；三是处罚措施要严格执行 不能估息。
职业素养培训方案
员工职业素养培训方案一、员工职业素养—企业发展旳源泉比尔•盖茨曾经说过: 对企业而言, 资金可以拆借, 技术可以收买, 而唯一必须是自己有旳, 就是: 一流品质旳、高素质旳员工。
企业里任何东西都也许是有价旳, 唯独优秀员工是无价旳。
处在多变而不可预测旳市场之中, 企业旳兴衰存亡伴随外界旳变化而演变, 没有谁可以完全控制或保证企业未来旳成长与发展轨迹。
企业发展旳唯一保障就是千方百计地去开发内部永远也开发不完旳最宝贵旳资产———“人才”。
二、培训目旳本方案以现代企业员工旳职业胜任素质模型为根据, 围绕“塑造符合企业发展规定旳星级员工”这一诉求, 借鉴当今众多卓越企业员工培养旳先进理念、技术和经验, 集管理学、教育学、社会行为学、应专心理学、NLP神经语言学、coaching 技术等经典学科理论精粹于一体, 经由国内管理学权威学者、专家以及资深培训师共同研究开发, 历经上万人次旳市场培训检查, 反复修订而成。
课程以建立新员工诚信职业道德和价值观体系、挖掘在职工工不停突破旳发展潜能以及培养中层管理者高效工作技能为目旳, 着力培养组织各层级员工自信且善于自省旳职业态度, 培养员工勤业、乐业、专业、爱业旳职业行为, 唤醒员工旳危机意识, 激活他们旳学习热情, 树立积极求变旳心态, 适应市场变革旳需要。
三、培训课程体系1.华丽转身—从学校人到企业人新员工应当是企业人、职业人、专业人三位一体旳综合。
在他们从学生角色转变为工作角色后, 组织对他们旳规定发生了变化。
职业化培训就是在工作之初对新员工旳态度、行为、措施等进行引导和培训, 以提高其基本职业素养, 使新员工尽快融入企业、便于管理、迅速提高绩效。
（1）员工职业化成长模型:职业化员工塑造职业化行为职业化认知与心态清晰职业化定位职业生涯规划新晋员工（2）新员工职业化素养提高课程设置（3）培训方式: 讲授、小组讨论、体验活动、案例分析、角色饰演、情景游戏等。
2.突破瓶颈——在职工工职业素养培训在职工工虽然已经认同组织既有文化和管理模式, 不过伴随职业生涯旳延伸, 几年时间就会感到发展遭遇“职业瓶颈”, 发展盲目, 后劲儿局限性。
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让员工养成做事靠流程的习惯
一般情况下，员工有五种工作方式： 等着做 问着做 提出建议，等着结果再做 主动做，边做边汇报 主动做，然后按程序汇报
就要帮助员工学会只能用后三种做事的方式。
照顾好他
管理者要求下属 请示征询时“要给选择题，而不是问答 题”
李嘉诚
当你提出困难时，请你提出解决方法 然后告诉我哪一个解决方法是最好
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第四法则:让下属把猴子当自己的养
•适合的人 •授权就是责任
•使工作完全地清楚
•最后期限的决定 •复查与训练
•为更多地授权打下基础
为什么不能“替下属养猴 子”？ 1、上级千头万绪，疲于应付；
为了确保经理不会 忘记这件事，过一 段时间A会将头探进 经理办公室，欢快 地问道：“经理， 怎么样了？” ——这叫作监督
谁是上级？
不要做猴子磁场
（信任并要求下属独立完成任务）：猴子+自由=授权
教练的目的在于培养部属自力 更生的本事。自力更生是每个 人经过自制、耐性与坚持，才 能获得的后天特质。
管理者的贡献来自于他 们的判断力与影响力， 而非他们所投入的个人 时间与埋头苦干 。
为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？
责任——猴子在哪儿？ 让我们想象一下，一个经理正走在大 厅时，这时他看见一个下属A迎面走 来。两人碰面时，A打招呼道：“早 上好。顺便问一下，我们出了个问题。 你看……” 经理说：“很高兴你能提出这个问题。 让我考虑一下，再通知你。”然后他 与下属就各自走开了。 现在，猴子在谁的背上？
上司
猴 子 明 着 跳 到 下 属 身 上 猴 子 暗 中 又 跳 回 上 司 身 上
上司
下属 A
下属 B
下属
猴子暗中又跳到同事身上
第一法则：始终让猴子在下属的肩上
•凡是计划的就一定要有结果，哪怕是 阶段性的结果；
•责任变动时要让放猴子的人清楚：猴 子已经跳到另一个人身上了。
第二法则：让员工照顾好自己的猴子
2、下级能力得不到锻炼，缺乏独立解
决问题的能力；
3、中层被架空，管理效力降低。
第五法则:做重要而不紧急的事猴子才不会累死
紧急
D
不重要
A
重要
C
不紧急
B
将优先考虑的事情进行合理的日程安排
事项 优先级别 所需时间 完成情况
第六法则:猴子也需要快乐
零成本
•说谢谢 •在其他员工面前赞扬一名员工 •写感谢信 •给全家写感谢信 •在公告板上张贴肯定的评论信 •通过电话或电子邮件发送口头表扬 •赞扬员工的努力 •说鼓励的话
低成本
•为员工支付午餐 •给予10元的现金 •举行球类比赛 •给予礼券 •发给员工T恤衫或帽子 •给予奖品 •颁发证书 •分发领章
一句赞美的话，影响力可长远到一輩子！
第七法则:检查与指导能让猴子进化
1、 明确问题 “我想和你谈一下------问题，因为……” 2、询问员工的想法 “请向我解释一下这是怎么回事。” 3、征询员工的改进意见 问：“将如何改进？”；“还能做什么？” 4、讨论出一个改进计划，并把它写下来 “那么，我们如何改进……” 5、继续对成效的考查
猴子管理法
别让猴子 跳回背上
什么是猴子？
猴子是什么？ 当我们进行下一个问题、 下一个步骤、下一个行动或 下一个措施时，总要落实责 任。在这里，所谓的「猴 子」，就是指责任。
“猴子管理理论”主要观点：
1、每一个人都应该照看自己的“猴子”； 2、不要让自己的“猴子”去麻烦别人照看； 3、组织中，每一个人都应该明白自己应该照看哪 些“猴子”，以及如何照看好它们。照看好的标准 是什么； 4、不要试图将自己的“猴子”托付给别人照顾。 这里的别人可能是你上司、下属、别的部门的同事； 5、不要出现没有人照看的“猴子”，也不要出现 有两个以上“主人”的“猴子”； 6、作为上司不仅应明确让下属知道他应该照看好 哪些“猴子”，更需要训练下属如何照看好他们的 “猴子”。
第三法则：千万不要忘了猴子是从哪儿来的
第一步：与上级一起明确你的职责 第二步：与下级一起讨论职责的意义 第三步：制定书面计划
你有沟通能力吗？
作为一名管理者，我。。。。。。 1、花时间与人沟通 2、遇到意见分歧时，能倾听他人意见 3、询问别人来获得更多的信息 4、解释我对事情的理解 5、征询他人的意见 6、即使他人持反对意见，也能表示认可 7、尊敬但不失尊严地对待别人 8、寻求大家都赞同的解决方法 9、贯彻我的承诺 10、坚持并确保积极的沟通 11、通过很好的眼神交流和身体语言来关注下属 12、总之我很关注他人的情况和需求
不做 自己 不熟 的事
缺少跨区间管理，不能锻炼出真正的领 导，只能出部门经理
责任是一只猴子，不小心就背上了
责任是一只猴子，如
果你不懂如何回答下 属的请示，一转眼之 间，猴子就会跳到你 的身上。然后，你就 不再有上下班时间， 不再有周末，不再有 假日。
只要是猴子，就喜欢到处跳
正是领导者不正确的领导方法，让责任这只猴子偷偷又跳 走了，最后导致责、权、利不对等。
教练而非 代替下属工作
要从你的老板那里接受猴子，而不是从你的部属身上！
责任是一只猴子
每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主
题：回避风险；
所有的执行在管理层面上都可以归性中始终在重复着一个永恒的主题： 回避风险
事情失败时，要推责，参谋的说办事的 没水平，办事的说参谋瞎出招 回 避 风 险 推责 抢功 事情成功时，要抢功，参谋的说自己的 建议好，办事的说自己水平高
中层：请像老板一样思考，像员工一样行动！