(完整版)猴子管理法
高效执行经理的猴子管理法
高效执行经理的猴子管理法高效执行经理的猴子管理法在企业中，高效的执行是非常重要的一项能力。
作为经理，需要善于处理各种任务和项目，保持高效率的工作状态。
而猴子管理法则是一种能帮助经理们更好地管理自己和团队的工作的方法。
猴子管理法是基于一种比喻，将任务比作“猴子”，并通过合理分配和组织来实现高效执行的目标。
下面将详细介绍高效执行经理的猴子管理法。
一、猴子的定义猴子在这里被定义为一项任务或项目。
它可以是一个具体的工作，一个团队需要完成的任务，或者是任何需要经理参与的事务。
而经理则被称为“猴子的主人”，因为猴子管理法的核心理念是，任务应该由属于它的人来负责和执行，而不是由其他人来代劳。
二、猴子的转移猴子的转移是指将任务从主人身上转移到合适的人身上。
在现实工作中，经理经常会承担太多的任务和责任，导致工作效率低下。
而猴子管理法的第一步就是要将猴子转移出去，找到合适的人来承担责任。
这样不仅能够分担经理的工作负担，还能培养员工的能力和责任心。
猴子的转移需要经理掌握一些关键技巧。
首先，经理需要与员工进行沟通，明确任务的目标和要求。
然后，将任务明确地交给员工，并约定好任务的执行时间和完成标准。
接下来，经理要确保员工有能力和权力去完成任务，提供必要的支持和资源。
最后，经理要进行有效的跟进和协调，确保任务按照计划顺利进行。
三、猴子的喂养猴子的喂养是指经理在猴子转移后，需要持续关注和支持员工的工作。
这包括提供必要的指导和帮助，解决员工遇到的问题和困难。
经理要密切关注员工的工作进展，及时做出调整和反馈，确保任务得到高质量的执行。
并从中学习和总结经验，以便为将来的工作提供参考。
四、猴子的梳理猴子的梳理是指经理需要定期审视和管理转移出去的猴子。
这可以通过一对一会议、团队会议或项目评估等方式来进行。
经理需要与员工进行反馈和沟通，了解任务的进展情况和存在的问题。
根据反馈信息，经理可以适时调整和协调任务的分配和路径，以提升整个团队的工作效率和质量。
猴子管理法-提高团队效率
确保每个成员都清楚了解团队的整体目标和个人的工作期望。
提供必要的支持和资源
为团队成员提供必要的技术、工具和培训支持，确保他们具备完成 任务所需的技能和资源。
及时反馈与调整
定期评估团队工作效果，及时发现并解决存在的问题，根据实际情 况调整工作计划和策略。
06 猴子管理法实践案例分享
鼓励团队成员提出意见和建议，共同 解决问题。
建立有效的沟通渠道
利用电子邮件、即时通讯工具等，保 持团队内部信息畅通。
及时反馈与调整
01
02
03
定期评估工作进展
及时发现和解决潜在问题， 确保项目顺利进行。
提供建设性反馈
对团队成员的工作给予具 体、建设性的评价，帮助 他们改进。
调整工作计划
根据实际情况，灵活调整 工作计划，确保项目按时 完成。
02 如何识别猴子的责任人
明确任务与责任
01
确保每个任务都有明确的责任人 ，避免出现责任模糊或推诿的情 况。
02
在分配任务时，清晰地说明任务 的内容、要求和期限，使责任人 能够明确自己的职责。
区分猴子与问题
猴子指的是具体的任务或工作，而问 题则是需要解决的困难或障碍。
在团队中，要区分哪些是猴子，哪些 是问题，避免将两者混淆，确保团队 成员能够正确地处理任务和解决问题 。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
加强团队成员间的协作与配合
建立有效的沟通机制
01
定期召开团队会议，分享工作进展和遇到的问题，促进信息交
流和经验分享。
鼓励跨部门合作
02
打破部门壁垒，鼓励团队成员跨部门协作，共同解决问题，提
高工作效率。
领导技能--猴子管理法
推责 抢功
事情成功时，要抢功，说是自己的原 因建议好，办事的说自己水平高!
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共建伟大公司——致力中国一流锂电智能制造系统集成商
为什么猴子喜欢跳？
人的潜意识里边都在回避风险
如果人们认为“责任=风险”， 人们就会推卸责任
15
共建伟大公司——致力中国一流锂电智能制造系统集成商
人的天性
人的潜意识里边都在追逐利益
猴子管理第二法则：让员工照顾好自己的猴子 一般情况下，员工有5种工作方式：
领导找我了 吗？ 头儿，您说，这件 事我怎么做合适？
经理，我认为我们应先 去拜访客户，明天我就 出发先去了解情况„
刚给你说的 事情怎么样 了？
我已经将报告放在您 的办公室了，另外， 我建议多询价几家， 选最合适的合作。
不错，这是你自 己想出来的吗？
这叫作下达任务
4
共建伟大公司——致力中国一流锂电智能制造系统集成商
现在招聘的事情跑到谁身上？
5
共建伟大公司——致力中国一流锂电智能制造系统集成商
为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？
为了确保经理不会忘记这件事，过 一段时间小王会将头探进经理办公 室，欢快地问道：
进行的怎样了？
你有沟通能力吗？
作为一名管理者，我、、、、、 1、花时间与人沟通 1 2 3 4 5 2、遇到意见分歧时，能倾听他人意见 1 2 3 4 5 3、询问别人来获得更多的信息 1 2 3 4 5 4、解释我对事情的理解 1 2 3 4 5 5、征询他人意见 1 2 3 4 5 6、即使他人持反对意见，也能表示认同 1 2 3 4 5 7、尊敬并不失尊严地对待别人 1 2 3 4 5 8、寻求大家都赞同的解决办 1 2 3 4 5 9、贯彻我的承诺 1 2 3 4 5 10、坚持并确保积极的沟通 1 2 3 4 5 11、通过很好的眼神交流和身体语言来关注他人 1 2 3 4 5 12、总而言之，表明我十分关注他人的情况或需求 1 2 3 4 5
猴子管理法-责任界定
为什么会转移责任（会抛猴子）？？？
人性永恒主题：回避风险。
上司
遇到困难，希望责任推给别 人。 领导者不正确的领导方法。 本来是下属负责的事情，让 猴子偷偷跳走，导致责、权、
下属A
Байду номын сангаас
下属B
利不对等。
逆向管理，责任上移。 基层推给中层，中层推给高
层，高层推给老板，老板成
为公司最勤奋的员工。
猴 子 跳 到 同 事
【2. 猴子乱跳，责任落空】 1）执行在管理层面可归结为:责、权、利对等。责任这只猴子原来 在谁身上，它就应该在谁身上，不在组织内跳来跳去。 2）如果领导者不锁定责任，猴子就在公司跳来跳去，导致责、权、 利不对等。
【3. 反思自己，我的责任】 1）我的责任是什么？ 例如：销售不好，说责任在研发；研发不好，说责任在财务；预算少，因 为采购成本高。。。 每人都把责任往别人身上推，都能在别人那儿找到借口。有没有想过：我 的责任是什么？ 2）每个人都是问题的一部分。 好公司猴子各就各位，员工勇于承担责任。不好的公司猴子上蹿下跳，相 互推卸责任。
B
身 上
警惕推卸责任（抛猴子）的四个招式
警惕第一招----提问
上级警惕下属用提问推卸责任，下级不要用提问把责任推给上级。
经常出现：“领导这件事怎么办？”
举例：
下属过来说：我这个方案可能会有问题，领导您看怎么办？
下面就是：要么我等着；要么您回答。
警惕推卸责任（抛猴子）的四个招式
警惕第二招----混淆责任
【4. 上级要和下属，沟通职责的意义】 1）员工对职责的理解，愿意承担的责任，很大程度取决于，他对职责意义、工 作价值的理解（下图，3个建筑工人的故事）。 2）员工对职责价值意义理解深刻，工作态度会更加积极，勇于承担责任。 3）不是所有人都能认识工作职责的意义。因此上下级沟通尤为重要！
基层执行力：猴子管理七法则
基層執行力：猴子管理七法則问题聚焦：为什么经理们总是忙得不可开交，而他的下属却总是无所事事？法则一：让猴子始终在下属肩上1.1明确责任，让应有的责任始终在下属肩上1.2防止责任被变相转移1.3建立一对一责任法则二：让下属照顾好自己的猴子2.1让员工养成做事靠流程的习惯2.2应该如何指导下属法则三：猴子应该要养成什么样3.1与下属沟通责任背后的意义法则四：确保猴子得到很好的照顾4.1如何授权4.2为何不能一竿子插到底4.3授权和监督的关系法则五：不要让养猴人累死5.1如何做好时间管理法则六：让养猴人快乐地工作6.1激励的盲区6.2如何零成本或低成本地激励下属法则七：如何让养猴人不断进步7.1检查和监督的要点7.2淘汰那些不想养或不好好养猴的下属TSE企业军校——创富教育的全新训练课程开启了开天眼的杜云生老师，刚开启了一门全新的企业训练课程“TSE企业军校”，上周末2010年12月9-10日，震撼！顺利！圆满地开启了首场TSE课程。
几个新加入创富族的“城市独家加盟商”，和近三百名各大企业团队组成的学员，震撼地经历了二天最独特的“企业军事训练”，我也在课堂上，充满激情地写下了2011年的《王阳个人战略规划》。
今天开始解开“什么是TSE？”T：训练团队Team——帮助企业训练出一支“同频共振的团队”S：训练系统System——帮助企业设置出一个整体的，有系统的，环环相扣的运营系统。
E：训练执行Executive——帮助企业团队自动自发地执行总裁战略，并从思想到行为，从心里到身体，成为一支执行力超强的“军队”。
TSE企业军校——课程简介——将会帮助企业训练出什么样的“军队”？1、个人战略：人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：将企业战略转化为个人战略，使全体员工意识到干公司的工作就是在给自己干！每个员工做全年的目标和行动计划！2、结果思维人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：使全体员工意识到，员工要为客户提供客户想要的结果才有资格拿工资，上班不是拿工资的理由！3、质询会人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：可以有效监督完成工作，拿出问题的解决方案，保证全公司业绩利润的完成！4、商业人格人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：为企业打造标准化、专业化的团队，简化优化公司的人际关系，减少人员是非内耗！5、猴子管理法人/日/1次适合阶层：员工版、中层以上干部版功用：（员工版）员工主动扛责任，为自己的成长扛责任，为自己的提高扛责任！（中层版）责任要一对一，千斤重担人人挑，人人头上有指标，把责任分解到每一个人的头上，责权利对等，工作才能很好地完成！6、客户价值：人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：使全体员工意识到所有的工作都要围绕提升客户价值来开展，不知道该如何做的时候，提高客户价值就对了，客户价值就是企业的终极追求！7、总裁就应该去度假人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：提高中层的领导力和管理的能力，打造企业及个人的赚钱机器！8、个人成功的支点人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：可以使全体员工每天充满斗志，精力充沛、精神饱满，没有挫败感地工作！9、企业基本法人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：保证公司的井然有序，良性发展、稳步前进，规范化、系统化、持久持续地发展。
猴子管理法(时间管理)
案例分析
谁在为谁工作？
员工
经理
责任使人进步
逃避使人落后
理化公司
把主动性还给下属 如何摆脱背上的猴子？
责任使人进步
逃避使人落后
理化公司
管理主动性的剖析(The Anatomy of Managerial Initiative)
自己主动行事，定期汇报 采取行动、但立即提出建议 提出建议，采取相应的行动 最高层级
为每只猴子 确定下一次 喂食时间和 主动性层次 E
责任使人进步 逃避使人落后
D
通过面对面 或通过电话 给猴子喂食
理化公司
责任使人进步
逃避使人落后
受上司支 配的时间
受组织支 配的时间
(system-imposed time)——用于满足同级人员提 出的积极支持的要求。若置若罔闻，也会招致惩罚， 尽管惩罚并不总是直接的或迅速的。
由个人支 配的时间
(self-imposed time)——用于完成经理们自己想 出的或者同意去做的事情。
责任使人进步
理化公司
猴子管理法（时间管理）
人力资源部门
责任使人进步 逃避使人落后
理化公司
1、在工作中是否觉得时间不够用？
2、如何通过时间管理提高工作效率？
责任使人进步
逃避使人落后
理化公司
三种管理时间
(boss-imposed time)——用于完成上司下达的工 作任务。对于这些工作，经理们不能掉以轻心，否 则会立即受到直接处罚。
子(monkey-on- the-back)这个比喻来
分析受下属支配的时间是如何产生的， 以及上司应当如何应对。
责任使人进步 逃避使人落后
猴子管理法
执行的第六要点： 让下属快乐地担起猴子
一句赞美的话，影响力可长远到一辈子!
零成本 说谢谢 在其他下属面前赞扬 写感谢信 在公告板上张贴肯定的评价 通过电话或电子邮件发送口 头表扬 赞扬下属的努力 说鼓励的话
低成本 为属下支付午餐 举行体育比赛 发给部下帽子或伞 给予奖品 颁发证书
执行的第七要点： 检查与指导能使下属进步
执行的第一要点： 始终让猴子在下属的肩上
下属在处理他与上级的关系 时，其工作的主动性有5个层 级： 1、等着被叫去做 2、问应该做什么 3、提出建议，然后采取行动 4、采取行动，同时提出建议 5、自己行动，然后按程序汇 报
消除1级和2级， 这样迫使下属不 得不去学习并掌 握“完成工作的 方法”。 领导者则减少了 “受下属制约的 时间”，增加了 自己支配的时间。
中层战略：猴子管理法
假设：责任是一只猴子
每个人的本性中始终在重复着一个 永恒的主题： 逃避风险，逃避责任
所有的执行在管理层面上都可以总结 为一点： 责权利对等
为什么领导总是没有时间， 而下属却经常没有工作？
怎么样了？
谁是领导？
猴子管理法：高效执行的七大要点
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 始终让猴子在下属的肩上 让下属照顾好自己猴子 千万不要忘了猴子是从哪儿来的 让下属把猴子当自己的养 不要让猴子把自己和下属累死 让下属快乐地担起猴子 检查与指导能让下属进步
准备及预防工作 计划 关系的建立 培训，授权，创新 危机 急迫的问题 有限期的任务，会议， 准备事项
干扰，一些电话 一些会议 一些紧急事件 凑热闹的活动
细琐的工作 浪费时间的闲聊 不关紧要的信件 看太多的电视
偏重第一类事务
Ⅰ
结果： 压力 筋疲力竭 危机处理 Ⅳ Ⅱ
猴子管理法
• 回想一下，你是否有过这样的情形： • 在走道上碰到一位部属，他说：「我能不能和您谈一 谈？我碰到了一个问题。」于是你便站在走道上专心听他 细述问题的来龙去脉，一站便是半个小时，既耽搁了原先 你要做的事，也发现所获得的信息只够让你决定要介入此 事，但并不足以做出任何决策。于是你说：「我现在没时 间和你讨论，让我考虑一下，回头再找你谈。」 • 在这样的案例中，猴子原本在部属的背上，谈话时彼 此考虑，猴子的两脚就分别搭在两人背上，当你表示要考 虑一下再谈时，猴子便移转到你背上。 • 你接下了部属的角色，而部属则变成了监督者，他会 三不五时跑来问你：「那件事办得怎样了？」 • 如果你的解决方式他不满意，他会强迫你去做这件原 本他该做的事。 • 当你一旦接收部属所该看养的猴子，他们就会以为是 你自己要这些猴子的，因此，你收的愈多，他们给的就愈 多。于是你没有时间照顾自己的猴子，努力将一些不该摆 在第一位的事情做得更有效率，平白让自己的成效打了折 扣。
• •
• 法则三：保险单在把每一只猴子放出去面对组织丛林之前， 先为它们保个险。 • 赋予员工权限和自由，经理人和员工可以互蒙其利。 • 经理人能自由裁量时间，花在监督员工的时间及精力减少； • 员工也可以享受到自我管理的好处，有更高的满足感、更高 昂的士气。但员工拥有自由空间时，就不免会犯错，这时候 猴子的保险就要派上用场，保证他们犯的错是组织所能承担 得起的。 • 猴子保单有两个层次。 • 第一是给予建议，然后行动。当员工犯下承担不起的错误的 可能性相当高时，希望有机会否决他们的行动计划，这是一 种保护措施，但却得牺牲经理人的时间及员工的自由空间。 • 第二是行动，然后给予建议。确信员工可以自行完善料理猴 子，先行动后再来报告，这让员工有很大的运作空间，也省 下经理人的监督时间，但风险也较大。至于该选择哪一份保 单，则视情况而定，而双方都可以行使选择权。
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为什么领导们总是没时间，而他的下属总是没工作？
我们每一个人的本性里面始终都在重复一个主题，这个主题的名字就叫做回避风险。
责任是一只猴子，
每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险
所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等
所以的执行在管理层面，都可以归结成为一句话，叫做责权利的对等。
这就是我们做管理人员或基层管理人员做管理的基本要领。
我不知道大家有没有这种情况，你在上班的路上，推开公司的大门，这个时候马上有一个员工过来说，经理，你昨天布置了我们做了一件什么什么，现在出了什么问题，你看这个事情怎么解决，我想请问你，你怎么回答？无外几种情况，我想想，一会儿我再告诉你，或者你和他站在那里和他说你这样做，然后再怎样做，这上一个非常常见的例子，如果我们把责任当成一只猴子的话，当你在进办公室之前，这只猴子在谁的身上呢？在员工身上，但是谈完话之后，你发现问题在你自己身上了，所以说，在员工请示了你之后，你说我想一想，一会再告诉你，你会发现在半个或一个小时内，你的下属来敲你的门了，“经理，这个问题你考虑的怎么样了”，如果你告诉他怎么做，那么过两天你去看，说，这个事情怎么做成这个样子了，员工会说是按你说的做的，想一下，是你领导他，还是他领导你，是你管理他呢，还是他管理你。
我们每个下属都有强大的动力来问你，每个人都在重复一个主题：回避风险！
为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？
责任——猴子在哪儿？
让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来，两个人碰面时，A打招呼道，“早上好。
顺便问一下，我们出了问题。
你看……”
经理说：“很高兴你能提出这个问题，让我考虑一下，再通知你。
”然后他就和下属各自走开了。
现在我们分析一下刚才发生的一幕。
他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？
为了确保经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了？”（这叫监督）
谁是上级？
因为我们自己工作方法的问题，使猴子就回到了我们身上，也就是风险又回到了我们身上，我们应该提供一种指导，有一种本质意义上的归宿来指导这件事情，当一个管理者去指导你的下属的时候，重要的是你在这个事情里面最核心的地方告诉他这个事情的依据是什么，这个依据是普通性适用的，这样你就可以带很多兵，帮助很多人自己打仗。
工作进度紧又紧，领导心里急啊急，下属心里悠哉悠，领导成了“拉车人”！
你希望下属采取那一种行动？
员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性
1、等着被叫去做
2、问应该做什么
3、提出建议，然后采取最终行动。
4、采取行动，但不提出建议
5、自己行动，然后按程序汇报
消除1级和2级，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”
减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间
执行的第一要点：始终让猴子在下属的肩上。
否则你将是最苦最累且最不出成绩的领导。
执行的第二要点：让员工照顾好自己的猴子。
利用增加的自己支配时间确保各个下属确实具有积极性。
你所做的事就是：确保每一个问题的检查程序并在你的日历上标明。
执行的第三要点：千万不要忘了猴子是从哪来的。
1、与上级一起明确你的职责；要明确汇报关系，什么事是你负责，2、与下级一起讨论职责的意义；3、制定书面计划。
你有沟通能力吗？
做为一名管理者，我……
1、花时间与人沟通 1 2 3 4 5
2、遇到意见分歧时，能倾听他人意见 1 2 3 4 5
3、询问别人来获得更多的信息 1 2 3 4 5
4、解释我对事情的理解 1 2 3 4 5
5、征询他们意见 1 2 3 4 5
6、即使他们持反对意见，也能表示认同 1 2 3 4 5
7、尊敬并不失尊严地对待别人 1 2 3 4 5
8、寻求大家都赞同的解决方法 1 2 3 4 5
9、贯彻我的承诺 1 2 3 4 5
10、坚持并确保积极的沟通 1 2 3 4 5
11、通过很好的眼神交流和身体语言来关注他人 1 2 3 4 5
12、总而言之，表明我十分关注他人的情况或需求 1 2 3 4 5
回答以上问题，看看我们是不是一个合格的沟通者，是否帮助你的下属领会到职责的意义。
共十二项，满分60分，如果低于30分，这个团队很危险。
沟通的重要性：
在沟通的时候一定要注重掇方的理解，如果只是单方说而不考虑对方是否能够听懂，是失败的沟通，另外，听者在聆听时一定要有反馈，适当的总结对方的观点以交流。
执行的第四要点：让下属把猴子当自己的养。
适合的人；授权就是责任；使工作完全地清楚；最后期限的决定；复查与训练；为更多的授权打下基础。
为什么不能“一竿子到底”？
要么所有的当事人都在等着你失败：因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确的！
执行的第五要点：做重要而不紧急的事，猴子才不会累死。
执行的第六要点：猴子也需要快乐
一句赞美的话，影响力可长远一辈子！
执行的第七要点：检查与指导能让猴子进化
1、明确问题
“我想和你谈一下……问题，因为……”
2、询问员工的想法
“请向我解释一下这是怎么回事”
3、征询员工的改进意见
问：“将如何改进？”；“还能做什么”
4、讨论出一个改进计划，并把它写下来
“那么，我们如何改进……”
5、继续对成效的考查
执行型管理者最重要的品质：让猴子觉得自己很重要
尼采说：人的一辈子都在寻找重要感
如果你想要制造权力，凡事超越他们；如果你要的是业绩，让他们超越你。
员工执行力：
中国企业普遍缺乏狼性！
假主人翁意识是中国企业员工从狼变成了羊的基因。
羊什么时候才变成狼：商业人格，大写的我！
员工的执行能力不是培养出来的，是训练出来的
军队的新兵都要经过三个月的训练，他的目的是为了告诉新兵们，军队是什么，并告诉士兵，你不再是一个有独立意志的人了，你要无条件的执行军令，这些不是靠教育，是训练来完成的。
讲道理是没有用的，关键是要有体验。