公司治理与企业价值管1(1)
大润发企业文化(一)
大润发企业文化（一）引言概述：大润发作为一家知名的企业，在其发展历程中建立了独特的企业文化体系。
该文化不仅是大润发长期以来业绩稳步增长的关键因素，也是员工积极工作和创新能力的重要推动力。
本文将从五个主要方面，即使大润发企业文化的核心价值观、员工关系、客户服务、社会责任和创新发展，展开较为详细的阐述。
正文：一、核心价值观1. 尊重：大润发注重员工和客户的尊重，鼓励开放和平等的沟通环境。
2. 诚信：公司倡导诚实和诚信的行为准则，建立良好商业信誉。
3. 包容：大润发鼓励多元化文化，尊重不同背景的员工，倡导平等和包容性的工作氛围。
4. 合作：公司强调团队合作和互助精神，通过共同努力实现协同效应。
5. 创新：鼓励员工提出新的想法和解决方案，促进企业创新和持续发展。
二、员工关系1. 关爱员工：大润发重视员工的职业发展和个人成长，提供培训和晋升机会。
2. 共享共赢：公司实行员工持股计划，让员工在公司发展中分享成果。
3. 激励机制：建立激励机制，鼓励员工勇于创新、积极主动和团队合作。
4. 交流平台：提供开放的沟通平台，让员工与管理层交流，倾听员工的声音和关切。
5. 人才培养：通过培训和发展计划，帮助员工提升技能，培养企业核心人才。
三、客户服务1. 客户至上：大润发视客户为上帝，不断提升服务水平，满足客户需求。
2. 个性化服务：公司注重为每位客户提供个性化的购物体验和定制化服务。
3. 品质保证：设立严格的供应链管理，确保产品质量和食品安全。
4. 优惠活动：大润发通过定期促销和活动，为客户提供更多的价值和优惠。
5. 反馈机制：建立健全的客户反馈机制，不断改进服务，提高客户满意度。
四、社会责任1. 环境保护：大润发注重环境保护和可持续发展，推动绿色采购和资源循环利用。
2. 社区参与：定期开展公益活动，支持社区建设和人文事业发展。
3. 慈善捐赠：公司积极参与慈善事业，捐款和捐物帮助弱势群体和灾区居民。
4. 公司治理：严格遵守法律法规，坚持透明和公正的决策和管理流程。
公司治理建议方案
公司治理建议方案一、完善公司治理结构（一）优化董事会构成董事会作为公司的决策核心，其成员的构成应具备多元化和专业性。
应增加独立董事的比例，独立董事应具备丰富的行业经验、财务知识和法律素养，能够独立客观地发表意见，监督公司的经营管理。
同时，董事会应设立专门委员会，如审计委员会、薪酬委员会、战略委员会等，明确各委员会的职责和权限，提高决策的科学性和专业性。
（二）强化监事会职能监事会作为公司的监督机构，应充分发挥其监督作用。
监事会成员应具备独立性和专业性，定期对公司的财务状况、内部控制制度、重大决策等进行监督和检查。
加强监事会与内部审计部门的协作，建立有效的信息沟通机制，及时发现和纠正公司经营管理中的问题。
（三）明确管理层职责管理层应明确各自的职责和权限，建立健全的授权审批制度。
制定科学合理的绩效考核体系，将公司的战略目标与管理层的个人绩效挂钩，激励管理层为实现公司的长期发展目标努力工作。
二、加强内部控制制度建设（一）完善内部审计制度建立独立的内部审计部门，配备专业的审计人员。
内部审计部门应定期对公司的财务报表、内部控制制度的执行情况进行审计，及时发现潜在的风险和问题，并提出改进建议。
（二）规范财务管理制度建立健全的财务管理制度，加强财务预算管理、成本控制和资金管理。
严格执行财务审批制度，确保财务信息的真实性和准确性。
定期进行财务分析，为公司的决策提供有力的支持。
（三）加强风险管理建立全面的风险管理体系，对公司面临的市场风险、信用风险、操作风险等进行识别、评估和监控。
制定相应的风险应对策略，降低风险对公司的影响。
三、提高信息披露透明度（一）规范信息披露内容公司应按照相关法律法规和监管要求，及时、准确、完整地披露公司的财务状况、经营成果、重大事项等信息。
信息披露的内容应易于理解，避免使用过于复杂的专业术语。
（二）拓宽信息披露渠道除了在指定的媒体上披露信息外，公司还可以通过公司网站、投资者关系活动等渠道，主动向投资者和社会公众披露公司的相关信息，增强公司的透明度和公信力。
公司治理对企业价值的影响分析
公司治理对企业价值的影响分析引言：随着全球经济的不断发展，公司治理成为企业推动可持续发展和提高竞争力的重要一环。
良好的公司治理机制能够保护股东权益、提升企业透明度、降低风险，进而增加企业的价值。
本文将从多个角度探讨公司治理对企业价值的影响。
第一部分：公司治理与投资者信心公司治理对于投资者信心的影响不可忽视。
一个具备严格公司治理机制的企业能够提供透明的财务报表，披露公司运营情况和决策过程，从而向投资者传递信任和稳定的信息。
这种信心能够增强投资者对企业的兴趣和投资意愿，提升股价和市值，进而推动企业价值的增长。
第二部分：公司治理与管理效能优秀的公司治理不仅能够增强投资者信心，还能够提高企业的管理效能。
公司治理通过设立有效的董事会和决策机制，能够确保高层管理者遵守职责、提供正确的方向，并对薪酬和绩效进行合理的评估。
这将促使管理层更加专注地为股东创造价值，同时降低了高层管理者的道德风险和滥用权力的可能性。
第三部分：公司治理与风险管理良好的公司治理机制能够帮助企业有效管理风险，减少潜在损失。
通过建立规范的内部控制制度，明确责任和监管机制，企业可以更有效地发现和应对各种风险，降低经营风险和法律风险，并在面临危机时迅速采取应对措施。
这样的治理能力提高了企业的稳定性和可持续性，增加了企业的价值。
第四部分：公司治理与社会责任公司治理也与企业的社会责任紧密相关。
一个有良好治理机制的企业能够更好地履行社会责任，积极参与公益活动，关注环境保护和社会发展等问题。
企业在社会中的地位和声誉的提升，将为企业带来更多的市场机会和持续的发展空间，进一步增加企业的价值。
结论：综上所述，公司治理对企业价值的影响是多方面的。
它不仅能够增强投资者的信心，提高企业的管理效能，管理风险和履行社会责任，还能够为企业创造持续的增长和竞争优势。
因此，企业应该高度重视公司治理，不断完善治理机制，以提升自身的价值和竞争力。
只有在良好的治理框架下，企业才能够持续发展并实现可持续的成功。
公司治理 企业价值 治理机制 g指标
公司治理企业价值治理机制 g指标1. 公司治理在当今商业世界中，公司治理是一个备受关注的话题。
公司治理是指通过制定一系列监督和管理规则，以确保公司能够如期履行其责任，达成其目标，并创造对股东和其他利益相关者有益的价值。
在公司治理中，有几个关键要素，其中包括企业价值、治理机制和g指标。
2. 企业价值企业价值是指企业对股东和其他利益相关者的总体贡献。
它是一个综合评价指标，既包括了企业的经济价值，也包括了其社会责任和环境责任。
企业价值的核心是通过创造持续的经济效益来实现企业的长期发展。
企业价值不仅是企业经营的动力和目标，也是衡量企业治理效果的主要指标。
3. 治理机制治理机制是公司内部建立的一系列组织结构和管理程序，旨在确保公司的合规运作和有效管理。
治理机制包括了公司董事会、监事会、高管层和股东大会等机构，以及一系列的内部控制程序和风险管理程序。
有一个健全的治理机制对于公司的长期发展和稳定运作至关重要。
4. G指标G指标是衡量公司治理效果的一种指标。
G指标中的“G”指的是“Governance”，即治理。
通常，G指标包括了一系列定量和定性指标，用来评价公司治理的有效性和透明度。
对G指标的评估可以帮助公司发现潜在的风险和问题，并采取相应的措施来改进治理机制，提高企业价值。
以上所述，企业价值、治理机制和G指标是公司治理中不可或缺的要素。
一个企业如果能够从这三个方面进行全面评估，并不断优化自身的治理结构和机制，将能够获得更广泛的社会认可和更持久的经济效益。
个人观点在我看来，一个企业的成功不仅体现在其经济利润，更重要的是体现在其对社会的责任和对股东利益的保护。
一个好的治理机制和透明的G指标评估可以帮助企业更好地履行社会责任，创造更多的价值。
企业应该将治理机制和G指标的优化作为一项重要任务，以实现可持续发展和创造长期利益。
综上所述公司治理是企业长期发展的基石，其中包括了企业价值、治理机制和G指标等要素。
通过对这些要素进行全面评估和不断优化，企业可以实现持续发展和创造更多的价值。
公司治理、企业社会责任与企业价值
作用 。田虹（ ０ ９ 认 为当期 企业社会 ２０ ）
价值具有 显著的正相 关关系 ，通过 问 追 求 自身利 益 最 大化 而 牺 牲 其他 股 责任指数 与提 高企业利 润 、企 业竞争 力 ，促进企 业成长呈现显 著的正相 关
社会责任履行和公 司治理结构与企业价值呈正相关关 系， 公司治理结构越 完善 ， 业履行社会责任的程度与企业价值 正相 关。 企
【 关键词 】， ￣治理 ； 社会责任 ； 企业价值； 结构方程 ２３ －
一
、
研 究 意 义 和 文 献 综述
（ ０ ６） 为股权分 置改革有利于提高 企业对社会 责任 的承担表 现和企业财 ２０ 认
关 系 的研 究 关于 公 司 治 理 与企 业 价 值 相 关 性
的价值取决于经理所 占有的股份 比例 效应 。Ｗａ ｄ ｃ ｄ ｏ ｋ和 Ｇｒｖ ｓ １ ９ ） ａ ｅ （ ９ ７ 认
的多少 ，经理 的利益 随着其股权 比例 为企业对社会责任 的承担表现 与企 业
的增多而与全体股 东的利益越趋 于一 财务绩效存 在肯定 的关 系 ，与股 东报
比率与管理层持股 比例之 间存在 着类 者理论 角度 ，通过定量指标 分析我 国 似倒 Ｕ型曲线 的关系 ，在管理层 持股 公 司社会 责任绩效 、我 国上 市公司社 比例达到 ４ ％～ ０ ０ ５ ％的区间 。 曲线先向
会 责任 与财务绩效 的关系 ，认为我 国
上 倾 斜 随 后 缓 慢 向 下 倾 斜 。 魏 刚 公 司社 会责任与财务业绩 之间呈显著
在 股 东 和 管 理层 激励 和 约束 方 提高公司 的价值 ，不合法和不承 担社
面 ，ｅ ｓ ｎ Ｍｅ ｋｉ （ ９ ６） 为 公 司 会 责任的行 为能够对 企业绩效产 生负 Ｊ ｎ ｅ 、 ｃ ｌｇ １ ７ 认 ｎ
公司治理
公司治理的主要理论
利益相关者理论
首先，现代公司是一个状态依赖的结合体。在公司正常经营的条 件下，公司的所有权为股东所有。但是，一旦公司经营进入亏损 和破产阶段，公司的所有权就为公司的债权人所有，由债权人决 定公司是重组还是清算。更进一步，当公司的资产还不足以支付 员工的工资时，员工就成为公司的实际控制人，有权对公司的资 产处置作出决定。因此，不能将公司仅仅看成是股东所有的主体 ，应当让债权人和员工一起来参与公司的治理。 其次，从价值形成的角度来看，公司的价值形成是由多种因素促 成的。从投入角度来看，公司价值的最大化取决于公司与供应商 和其他合作伙伴之间的稳定关系；从需求角度来看，消费者、经 销商也是公司价值形成的重要因素，公司需要与消费者和经销商 之间形成可信赖的关系，从而保持其产品的市场占有率和竞争力 。因此，要实现公司的价值最大化，就必然要求在公司治理框架 中有公司的供应商、经销商和消费者的参与。
产品和要素市场竞争
产品(要素)市场竞争不仅是市场经济条件下，改善整体经 济效率十分强大的力量，同时，它在公司治理方面也发挥 重要作用。如果一个现代公司无法按竞争性价格销售它的 产品，通常与该公司存在严重的代理问题有关。它或者是 由于经理人的挥霍浪费，或者是由于缺乏约束经理人行为 的有效机制。在最严重的情况下，拙劣的公司业绩会导致 公司陷入财务困境，甚至破产倒闭。 首先，作为一种公司控制力量，产品(要素)市场竞争总是 在事后(代理问题发生后)发挥作用。相对于其他治理机制 ，作用十分迟缓，以至无法及时挽救很多在公司治理上存 在问题的公司，造成社会资源的浪费; 其次，尽管产品市场竞争可以降低资本的收益，从而减少 经理入侵吞股东资产的数量，但它不能从根本上阻止经理 人对竞争性收益的侵占。
公司治理的价值与问题分析
公司治理的价值与问题分析公司治理是现代企业最重要的组成部分之一，它是企业各种利益相关者之间权力与责任的协调与平衡的过程。
在企业高速发展的背景下，良好的公司治理一直被视为企业高效稳定发展的重要保障。
本文将从公司治理的概念、意义与价值、发展历程、问题与挑战、改进与措施等几个方面进行分析。
一、公司治理的概念公司治理是一种管理模式，它是指企业所有权利益与经营管理之间的协调与平衡，以企业社会责任、风险管理、经营决策等为主要内容，采取透明、公正、负责任和合理的决策机制，保证企业长期稳定发展和各方利益的最大化。
二、公司治理的意义与价值企业是社会经济发展的重要组成部分，企业良好的运营管理可以提供就业、税收、创新、经济发展等多方面的贡献。
而企业的发展离不开良好的公司治理，有效的公司治理可以从多个方面提高企业的价值：（一）优化企业管理结构，提高效率。
公司治理能够提高企业决策过程的透明度，减少管理层次固化，加强对公司高层决策的监督与管控。
这样能够优化企业管理结构，加强企业经营效率，最大化地实现企业利益。
（二）提高企业社会责任意识。
企业除了要实现自身利益外，还要承担社会责任。
良好的公司治理可以保证企业在实现自身利润的同时，也能够充分地关注环境、社会与其他利益相关方的合理要求。
（三）提高企业竞争力。
良好的公司治理可以提高企业资本市场的信任度，引入更多的经济资源，增强企业的竞争力。
公正合理的公司治理体系是企业发展的重要支撑，也是企业核心竞争力的体现。
三、公司治理的发展历程公司治理观念的产生与发展是一个漫长的过程。
1970年代，美国企业家贝尔斯托克率先提出了“钦定权”产权理论，强调企业所有权与经营管理之间的分离。
1980年代起，随着大量并购重组和公司财务丑闻的频繁发生，各国政府与企业开始重视公司治理方面的问题。
1992年，美国证券交易委员会在完成对美国上市公司的调查后发布了一系列的公司治理指导原则。
并从此开始建立了一系列鼓励良好公司治理的机制和标准。
公司治理建议方案
公司治理建议方案一、完善公司治理结构1、明确董事会职责董事会作为公司的决策机构，应承担制定公司战略、监督管理层、保护股东利益等重要职责。
董事会成员应具备丰富的行业经验、专业知识和良好的商业判断力。
为确保董事会的独立性，应适当增加外部独立董事的比例，避免内部人控制。
2、强化监事会功能监事会作为监督机构，要切实履行监督董事会和管理层的职责。
监事会成员应具备财务、法律等专业背景，能够独立、客观地对公司的运营进行监督。
同时，应赋予监事会足够的权力，如查阅公司财务资料、调查违规行为等。
3、优化管理层激励机制建立科学合理的管理层薪酬体系，将薪酬与公司业绩、个人绩效紧密挂钩，激励管理层为公司创造更大的价值。
同时，可以引入股权激励等长期激励手段，使管理层的利益与公司的长期发展目标相一致。
二、加强内部控制制度1、建立健全风险评估体系公司应定期对内部和外部风险进行评估，识别潜在的风险因素，并制定相应的应对措施。
风险评估应涵盖战略风险、市场风险、财务风险、运营风险等各个方面。
2、完善内部审计制度内部审计部门应独立于其他部门，直接向董事会或监事会报告工作。
加强内部审计人员的专业培训，提高审计质量和效率。
内部审计应涵盖公司的财务、业务流程、内部控制等方面，及时发现问题并提出改进建议。
3、规范财务管理制度建立严格的财务预算、核算和报告制度，确保财务信息的真实、准确和完整。
加强资金管理，合理安排资金使用，防范资金风险。
同时，要加强对财务人员的职业道德教育和业务培训，提高财务工作的规范化水平。
三、提高信息披露透明度1、制定信息披露制度明确信息披露的内容、形式、时间和渠道，确保股东和利益相关者能够及时、准确地获取公司的重要信息。
信息披露应包括公司财务状况、经营成果、重大事项等方面。
2、加强与投资者的沟通公司应通过定期报告、投资者见面会、电话会议等方式，与投资者保持密切沟通，解答投资者的疑问，增强投资者对公司的信心。
3、建立舆情监测机制及时关注媒体和公众对公司的评价和报道，对于负面舆情要及时回应和处理，维护公司的良好形象。
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公司治理与企业价值管1(1)
报告提出了公司治理结构应遵循的5大原则：
1）治理结构应当维护股东的权利； 2）治理结构框架应当确保包括小股东和外国股东在内的
所有股东受到平等的待遇； 3）公司治理结构的框架应当确认利害相关者的合法权利，
并且鼓励公司和利害相关者为创造财富和工作机会以及 为保持企业财务健全而积极地进行合作； 4）治理结构框架应当保证及时准确地披露与公司有关的任 何重大问题，包括财务状况、经营状况、所有权状况和 公司治理状况的信息； 5）治理机构框架应确保董事会对公司的战略性指导和对管 理人员的有效监督，并确保董事会对公司和股东负责。
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公司治理与企业价值管1(1)
报告认为：
公司治理结构是提高经济效率的一个关键因素，它包 括公司的管理、董事会、股东和其他的利益相关者之间的 一系列关系。
公司治理结构通过公司所追求的发展目标、实现这些 目标的手段和监督公司的绩效，为公司的运作提供了一套 机制。完善的公司治理结构为董事会和管理阶层提供了合 适的激励机制去追求符合公司和股东的利益目标，并能够 发挥有效地监督、激励公司更加有效利用资源的作用。
•客户信息 •·彻底改造、加深与客户的关系
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2.收入型向价值型企业转化
(1)、收入型企业的致命不足：收入幻觉
定 义：增加市场份额绝对是有利的，形成“收入幻觉”。
行为特征： ①因有好的产品和技术，不注意对客户的投入；②有 强有力的领导结构，决策随意性大，缺乏清晰的战略思 路； ③企业文化深受公司领导人影响，企业成功往往 取决于领导人的素质。
观 念：市场是绝对重要的。
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(2)、转化的具体思路
•追求价值
•股东影响 •·建立投资者亲密关系和认同感
•战略规划 •·整理投资组合：清除“无利润”区 •·（重新）限定和/或加强核心业务
•组织结构设计 •·调整价值的衡量和激励机制 •·开发潜力提高效率
从众
2、企业文化氛围 奖励好的结果
3、பைடு நூலகம்源与能力基 础
量力而行
4、网络力量
关注现实的关系
价值增长企业
主动开发、投资
奖励好的未来 （发展） 在困难也要发展 （研发和扩展）
培养潜在的关系
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公司治理与企业价值管1(1)
(三)、价值增长型企业发展模式研究
1.利润型向价值型企业转化 (1)、利润型企业的致命不足：利润陷阱
结论：企业价值增长潜力未被开发的主要原因来自内部。业
绩取决于企业自己做了什么，而不取决于周围发生了 什么。
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5.增长决心驱动力
企业类型 1、增长愿景 2、战略规划 3、领导机构 4、价值意识
一般企业
价值增长企业
近期；简单的目标 发展核心能力
长期；一系列定量化 指标
•2.企业价值增长发展模式：面临的挑战及对策
•如何推进价值创 造？
•如何集中更多精 力，发展核心业 务和竞争力？
•如何调整结构, 重新确定战略和 运营方向？
•第三象限
•单纯增长 •型企业
•第一象限
•
•价值增长/ •价值导向
• •
•
价值 创造型
企业
•如何保持价 值增长的活 力？
•如何为下一 步做准备？
安然，虚报盈利 6 亿美元； 施乐，虚报收入 14 亿美元； 世通，少列支出 38 亿美元； 默克，虚报收入 124 亿美元。
股东财富被蒸发。被标榜为世界楷模的美国公司 制度也不堪检验。
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反思：
1、董事不懂事不好（中国），董事太懂事也不好（美 国）？
2、经理不精理不好（中国），经理太精理也不好（美 国）？
3、缺乏有效的企业激励制度不好（中国），具有明确 的企业激励机制也不一定好（美国）？
关键：谁对公司负责的问题没有解决。 在市场经济条件下，股东、经理、董事、职工、 供应商及客户，都会随时随地抛弃公司。
长寿公司的生命之源在哪里？
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结论：
公司只有被建成一个超越具体股东、经理、董 事、职工及供应商、客户利益的组织，才有可能成 为“长寿公司”。这是公司治理结构所要解决的一 个现实问题，也是既有的公司治理结构理论无法解 决的问题。
公司治理结构的目标，是为股东、董事会成 员和管理团队最有效地追求公司目标提供保障。
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公司治理与企业价值管1(1)
（2）1998年9月5日，国际经济合作与发展组织（OECD） 公司治理国际性基准研究特设委员会（1998年4月成立） 发布了两个具有里程碑意义的文件：
① OECD公司治理结构原则； ② 公司治理结构：提高竞争力和联合全球资本市场。
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在中国，公司治理结构首先面临着一个“观念障碍”。
背景3 ① • 中国人：相信人，不相信制度
• 西 方：只相信制度不信人
②中国企业，现在出现问题，关键不在于制度， 而在于执行。 ③制度为什么不执行？值得深思。
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即使在西方，公司治理结构也远远没有解决 好实际问题。
（1）胜任问题：称职（能力、素质）
• 董事 • 经理
（2）负责问题：积极、敬业（激励制度）
核心：办一个合适的企业。 问题：什么是合适的企业？
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合适的企业：
• 产 ① 合适的规模：不是越大越好！（大象） • ②生合适的技术：不是越强越好！（老虎） • ③合合适的股权与财务结构； • ④适合适的董事、经理； • ⑤⑥的合合适适的的组流程织；结构（体制、岗位职责、授权体系）; • ⑦结合适的标准； • 果 ⑧ 合适的监督。
1、企业约束问题
（1）社会约束企业：承担社会责任；
（2）投资者约束企业：承担资本的安全与增值责任；
（3）董事会约束总经理：对董事会负责；
•背景2
（4）总经理约束执行经理：负授权责任；
（5）执行经理约束业务人员：承担业务责任。
核心：实现利益一体化。
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2、企业绩效问题
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3、企业行为导向问题
（1）1997年9月，美国改善公共政策公司首席执行官联 合会的商业圆桌会议发表的“公司治理结构声明”指出：
完善的公司治理结构的本质比它的形式更加 重要，一系列规则的采纳和任何特殊的政策实践 原则都不能替代公司的治理结构，也不能确保会 实现完善的公司治理结构。
•滞后型企业 •第四象限
销 售 推 动
收 入 增 长
/
• 追求利润型企业
•
•如何摆脱利 润陷阱？ •如何利用已 实现的利润？
•
第二象限
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3.企业价值增长的两大基本途径
销售扩张
变得更强
成本降低
变得更精干
价值是否增长的前提
•1、关于遵循或打破常规 •2、技术提升还是突破性创新
慎重投资，追求长期价 值
3、业务伙伴整合 核心业务不外包
核心业务外包，整合供 应商，实现生产经营更 经济
4、员工激励
稳定工作，丰厚报酬 +个人能力的提高
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7.业务模式驱动力：促进还是破坏创造价值增长型 战略实施
企业类型
一般企业
1、组织构架：流 程和信息技术
出路何在？在企业建立追求长期价值的管理机 制，实行财务战略管理。
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三、价值管理理论
(一)价值增长概论
1、定义
价值增长：一方面关注企业利润情况， 一 方面通过增长将竞争者甩在后面。 价值创造型企业带来的是 长期股东价值的可持续最大化。
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光有钱（贝），不能富； 光有才，也不能富。
只有把钱与才合在一起，才能富。 这二者合一，产生了企业。 背景1
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3、企业是什么？
卡内基“论财富” ： 把企业办成“长寿公司” ——市场经济持续发展之基础
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4、企业怎样才能“长生不老”
•价值增长平台
•外部形势
•内部增长工具
•增长决心
•交流与沟通
•可行的业务模式
•增长 •战略 •领导 •价值 •愿景 •规划 •模式 •意识
•客户 •交流
•投资 •者 •关系
•业务 •伙伴 •整合
•员工 •激励
•结构/ •流程
•文化 •氛围
•资源/ •能力 •基础
•网络 •力量
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必须兼备新陈代谢功能！
这种新陈代谢功能表现为：
老股东 新股东
原董事 原经理
新董事 新经理 • 结果
老产品 新产品
原技术 新技术
• 稳定的供应链 • 日益壮大的客户群 • 企业价值持续增长
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二、企业长生不老的奥秘：公司治理结构
（一）公司治理结构所要解决的主要问题（三个方面）
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(2)、转化的具体思路
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•追求增长
•增长愿景 •·建立以价值为中心的、明确的、量化的愿景目标