龙湖营销部成本控制
龙湖、中海、万科地产三巨头的成本管理机制
龙湖、中海、万科地产三巨头的成本管理机制第一部分：中海地产成本管理机制中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。
中海地产成本总体思路以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。
中海地产成本具体做法及要求1、调整组织架构（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。
（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。
（3）总部各部门的职责分工：a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。
b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。
c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。
（4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。
龙湖地产工程精细化管理三大控(进度、质量、成本)-中房商学院
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一级项目经理，2004年进入龙湖地产，是成都龙湖的先锋者，全面见证了成都龙湖地产的发展经历，在龙湖任职期间，先后担任龙湖地产造价采购部经理及项目总经理职务。
擅长房地产工程管理、采购、合约等，全面负责龙湖晶蓝半岛，翠微清波、龙湖三千城、龙湖长桥郡等项目。
【课程大纲】Part 1：龙湖地产工程管理模式分析1、龙湖地产企业经营模式与工程管理A. 龙湖地产多项目、跨地域发展对工程管理的影响2、龙湖地产工程管理组织架构与管理特点A.工程管理架构特点B.工程部的输入与输出C.总部对地区公司工程管理的考核体系设计3、龙湖地产工程管理模式分析A.龙湖地产运营管理与项目工程管理的关系B.项目运营管理提高项目工程管理的效率、质量、风险控制能力Part 2：龙湖地产工程管理三控1、龙湖工程管理进度控制A.项目启动会制度a.1.项目启动会准备会a.2.项目启动会的作用a.3.项目启动会成果演示B.龙湖地产进度控制的基础工作：全项目计划倒排b.1.如何以营销需求为目标制定工程计划b.2.工程计划对下游部门的要求是什么（研发、造价对工程计划的支撑）C.龙湖集团对于工作期量的设定方法c.1对造价采购部工作期量的管控方法c.2工程部内部工作期量的管控方法D.进度中间控制1：龙湖对于项目关键计划节点的设置及检查E.进度中间控制2：龙湖阶段性成果评审F. 进度中间控制3：项目月度计划G.龙湖地产工程后期进度管理重点g.1收尾工作节点工期专题会g.2软资料时间节点的把控：项目资料移交标准2、龙湖工程管理质量控制A.龙湖工程管理理念与质量文化B.施工图质量的控制方法b.1以景观为例学习龙湖出图和审图要求b.2景观(概念到扩初)设计任务书模版b.3景观(施工图)设计任务书模版b.4景观施工图图纸细目及内容说明C.同路人的管理c.1分供方考察办法的制定c.2分供方评价体系D.对龙湖集团工程管理模式的一次宣讲：合同交底E.龙湖集团如何正确的管理(使用)监理：监理管理办法F.资料管理方法：施工单位须报送的施工方案目录G.质量中间控制1：停止点检查H.质量中间控制2：各分部工程质量控制要点I. 质量中间控制3：工程观感质量验收标准J.交房标准j.1.幼儿园装修标准(交房标准)j.2.交房观感标准j.3.景观交房标准K.分户验收实施细则L.后期工程质量管理方法l.1.成品装饰房后期质量管理专业指导书l.2.龙湖分公司工程部竣工交房项目质保期内业主报事整改流程指引l.3.工程、营销、物业客户报事处理工作界面l.4.地产委托物业施工的管理办法l.5.项目移交后的新建改造工程管理办法3、龙湖工程管理成本控制A.项目目标成本的制定对工程部的要求B.工程部如何在实施中保证项目目标成本的实现C.合同需求是什么D.工程部同造采部的博弈1：设计变更、技术洽商及现场签证管理办法E.工程部同造采部的博弈2：现场收方(隐蔽工程)管理F.项目各阶段成本测算对工程部的要求：项目各阶段成本测算管理工作指引G.工程部同造采部的协同：竣工结算管理办法Part 3：龙湖地产工程管理的利与弊1、注重过程还是结果A.先施工后合同(案例简析)B.流程的制定、流程的执行、流程的流程2、细节真的决定成败吗A.业主才是检验质量的标准B.客户视角看问题还原龙湖晶蓝半岛97%的交房满意度和100%的收房率【费用说明】【主办单位】中房商学院【培训时间】2014年6月21-22日青岛（详见报道通知）【培训费用】人民币3600元/人包含：讲师费、场地费、茶歇、现场咨询费等；会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。
龙湖产品配置标准及成本限额
龙湖产品配置标准及成本限额
龙湖产品配置标准及成本限额可能会因产品类型、项目定位、客户需求等因素而有所不同。
以下是一些可能适用于龙湖产品的通用配置标准和成本限额：
1. 建筑设计：采用现代简约风格，立面材料以石材、瓷砖、涂料等为主，颜色以灰色调为主，窗户采用断桥铝合金材质，玻璃采用中空玻璃。
2. 景观设计：采用中式园林风格，包括水景、雕塑、灯光等元素，同时注重绿化和植被覆盖，提高小区整体环境品质。
3. 精装修：采用简约、实用的设计风格，材料选用环保、优质的产品，包括瓷砖、木地板、集成吊顶、智能家居等。
装修标准可根据项目定位和客户需求进行个性化定制。
4. 建筑材料：选用优质、环保、耐用的建筑材料，如混凝土、石材、瓷砖、涂料等。
5. 配套设施：根据项目定位和客户需求，配备相应的配套设施，如游泳池、健身房、儿童游乐场、会所等。
6. 成本限额：根据项目定位和客户需求，制定相应的成本限额，并在设计、材料、施工等方面进行优化，确保项目成本控制在合理范围内。
以上配置标准和成本限额仅供参考，具体实施时需要根据实际情况进行调整和优化。
龙湖动态成本管理表格
龙湖动态成本管理表格随着市场竞争的加剧，企业要想保持竞争优势，必须实施有效的成本控制管理，以提高企业的盈利水平。
其中，成本管理表格是一种简单易用、便捷高效的成本管理工具。
成本管理表格的意义成本管理表格是企业进行成本控制的必备工具，可以帮助企业实现以下目标：1.对企业的成本进行明细分类，清楚了解各项成本的构成和变化情况，从而为管理层提供决策依据。
2.提高成本控制的精准度和效率，对成本进行及时、细致的记录和分析，发现问题及时调整和改善，避免浪费和成本偏差。
3.优化企业业务流程，通过对成本进行分析和整理，发现和剔除冗余环节，提高效率，减少浪费。
4.辅助企业制定预算计划和财务分析，通过对成本的统计和分析，为企业的预算计划和财务分析提供充分的数据支持。
龙湖动态成本管理表格的设计方案针对龙湖企业的特点和需求，我们根据实际情况设计了一套动态成本管理表格，主要包括以下几个模块：1. 成本分类模块针对龙湖企业的业务特点，我们将成本分为以下几类：人工成本、材料成本、设备成本、房租成本、水电费用、运输成本等。
并分别归档在成本分类表格中，对每个分类的成本进行详细的记录和管理。
2. 支出记录模块针对每个成本分类，我们设计了一套支出记录模块，包括日期、金额、支出类型、付款方式、经办人等信息，可以及时记录每笔支出的信息，并根据需要进行汇总和分析。
3. 成本分析模块为了更好地管理成本，我们设计了一套成本分析模块，用于对成本进行详细的分析和统计，从而支持企业对成本进行精细化管理。
成本分析模块包括：•成本构成分析：对每一类成本进行详细的分析和统计，从而了解各项成本的占比和变化情况。
•成本趋势分析：对成本进行时段比较，了解成本变化的趋势以及成本的季节性特点。
•成本偏差分析：对成本与预算相比较，发现成本偏差，进行及时的调整和改善。
结语随着企业发展和市场竞争的加剧，成本控制管理已经成为企业必备的能力之一。
通过设计一套动态的成本管理表格，可以帮助企业对成本进行更加精细化的管理，提高企业的盈利水平和竞争优势。
〖龙湖成本〗动态成本的计算和监控
动态成本的计算和监控前面几篇文章我们讲了成本控制的思想、目标成本的建立以及合约规划的编制原则，说了这么多，其实前面这些无非是我们一个做成本控制的基础，我们有了成本控制的好的想法（控制思想），有了一个项目目标（目标成本），还有这个项目的各项预算（合约规划），接下来要做的就是如何能够及时的获取这些预算的执行情况，知道它和我们制定的目标差距有多大，一句话概括就是如何有效及时的去发现问题。
自从我们在成本体系中加入合约规划这个元素后，项目成本就等同有了预算的理念了，可我们这个预算做全了吗？是否还有没有考虑进来的花销？细分的这些现有的预算项是做多了，还是做少了？统统这些都需要我们在执行的过程中才能逐步得到答案，但我们说执行过程是一个较长的时间段，在这个时间段内，我们预算出现问题怎么办？我们又怎样去判断一个费项下面预算的执行情况的呢？这里又用到我们规划余量这个概念了，如果还不知道规划余量是什么东东的朋友请参见我上一篇文章。
今天我们主题就是说说LH新成本系统是如何对动态成本做到有效监控的，这里不免要说到计算动态成本的方法。
我们知道，动态成本我们也称作“预计最终发生成本”，取的是某个时间点上我们预计项目最终会发生的成本。
因为有了前面这两个东西（合约规划，费项预算），使得我们动态成本的计算方法变得丰富了起来，下面就为大家讲到这几种动态成本计算的方式：1. 悲观成本（保守成本）末级费项规划余量＝目标成本－未发生规划金额－已发生金额动态成本＝目标成本＋｛规划余量>0,取0；规划余量<0,取规划余量绝对值｝非末级费项本级规划余量=∑末级规划余量，与本级动态成本无关系，反映的是本费项可节余的量，也即可以腾挪的空间大小动态成本=∑末级动态成本2. 乐观成本末级费项规划余量＝目标成本－未发生规划金额－已发生金额动态成本＝目标成本＋｛规划余量>0,取0；规划余量<0,取规划余量绝对值｝（同悲观成本）非末级费项规划余量＝∑末级规划余量动态成本＝目标成本＋｛规划余量>0,取0；规划余量<0,取规划余量绝对值｝3．最乐观成本所有费项规划余量＝目标成本－未发生规划金额－已发生金额 = ∑子级费项规划余量动态成本＝目标成本－规划余量上面列了这么大一片，可能大家会看晕掉，“这么加加减减各代表什么意思啊”？其实我们想说方法之间没有好坏的比较，关键是看地产企业更加关注的是哪些点，我们就针对他们的需要制定相应的算法机制，这也体现了不同的企业不同的管理需要。
龙湖的PMO成本管理体系
龙湖PMO引发的讨论.....拈字工程造价方面的专家,著有《工程量清单计量规则原理及应用》等专著.烽火地产成本与流程管控专家通盈清华博士,设备.成本.风险管控专家本讨论精华提纲：1、龙湖的PMO成本管理体系2、龙湖的工作压力3、龙湖体系的若干问4、龙湖的建安成本科目设置深度讨论5、产品标准化or行为标准化？6、成本数据库的建立7、相关知识历史回顾拈字啥时候有空，讨论一下龙湖那个成本管理实施细则，如何？粗看了一眼，大架构是不错的。
管理架构也很有特色，值得研究一下。
1、龙湖的PMO成本管理体系PMO概论：2011-7-5 10:18:07 XX-青草-成本解释下PMO：PROJECT MANAJEMENT OFFICE ,即：地区公司项目运营决策机构。
XX-拈字-合约PMO的中间审核过程，是穿插进集团整体管理流程中的，青草，PMO，应该不是地区公司项目运营决策机构，PMO应该是项目运营决策机构，不一定是限定在地区公司这个级别。
只是龙湖限定在这个级别上XX-青草-成本那就是PMO可以应用于集团也可以应用于地区公司？拈师，继续。
XX-拈字-合约龙湖在这个管理体系中体现出的二大特点:１、龙湖的这个成本管理体系，采用了国内地产公司比较少见的PMO审核机制，简化了管理流程，全面提高了管理效率。
这是一个大的特点２、这个管理体系，对管理节奏的要求相当高，对各个时间结点的要求很明确。
各工作之间的先后次序和穿插要素也说得很明确。
整体的节奏感相当强但它的问题也相应地出现在这二个特点上：１、PMO的中间审核过程，是穿插进集团整体管理流程中的，而PMO架构中有相当的人也是出现在后续审核中。
理论上讲，重复的后置审核，必将会产生管理失效的问题。
比如在PMO上决策的失误，后置审核就有权去矫正这个失误，从管理权限上讲，这实际意味着否定了PMO的决策２、龙湖将地产开发的节奏控制的很严格，这也给复杂决策带来了难以回旋的管理问题。
象酒店、综合体等项目，由于招商的影响，很多决策是需要重复及中间决策的。
龙湖商业物业管理方案
龙湖商业物业管理方案一、前言龙湖商业物业管理方案是为了满足龙湖商业物业的管理需求，提高物业管理水平和服务质量而设计的。
本方案将从物业管理的组织架构、管理理念、管理流程、服务标准、安全管理、绿色环保等方面展开详细讨论，希望通过科学的管理手段和精细的服务理念为业主提供优质的服务，打造和谐宜居的商业物业。
二、组织架构1. 总经理办公室总经理办公室作为整个物业管理团队的核心部门，负责全面领导和管理物业团队的日常工作，负责决策和指导物业的长期发展规划，对各个部门的工作进行统筹和协调。
2. 运营管理部运营管理部主要负责物业的日常运营管理工作，包括安全管理、设备维护、环境卫生、保洁服务、停车管理等。
3. 客服服务部客服服务部承担物业管理的前台工作，负责接待物业业主、提供咨询和解答业主的问题，及时协调各个部门的工作，解决业主的投诉和建议。
4. 营销部营销部主要负责商业物业的市场开发和推广，通过策划各种活动和宣传手段，提升商业物业的知名度和美誉度。
5. 财务部财务部主要负责物业管理的财务管理，包括费用核算、成本控制、预算编制和账目清理等工作。
6. 后勤保障部后勤保障部主要负责物业管理的后勤服务保障工作，包括保洁、保安、维修工人的管理，保障物业的日常运营。
三、管理理念1. 以人为本，服务至上本物业管理方案秉承以人为本的管理理念，将服务至上作为经营宗旨，致力于为业主提供全方位、优质的物业服务。
2. 精细管理，持续创新本物业管理方案强调对物业的日常管理进行精细化管理，推动持续创新，提升物业管理效率和服务质量。
3. 安全第一，环保优先本物业管理方案将安全管理和环保工作放在首位，严格执行安全管理规定，推进绿色环保理念，提升物业的可持续发展水平。
4. 诚信经营，共创共享本物业管理方案秉持诚信经营的原则，倡导和业主一同共创共享的物业管理文化，形成物业管理和业主之间的紧密合作关系，实现共赢。
四、管理流程1. 全员培训物业管理人员应定期接受相关管理培训，包括业务技能培训、服务态度培训、安全管理培训等，提升员工的综合素质和专业能力。
龙湖集团成本管理与控制讲义
目标成本管理原则
不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产 品目标
目标不是上限而是基准，目标的作用在于心中有数; “算了再做” 而不是“做了再算”
成本管理未来的发展方向 重心前移
方案优化管理创新
内容
成本的概念和目标成本的作用 龙湖项目成本的管理 龙湖项目成本的控制 龙湖的招投投标管理 龙湖的合同管理
经营目标 /盈利指标
项目策划 销售定位
项目设计 /部品定位
项目开发节奏 /现场施工
自身管理能力
成本
政策与市场环境
合作 资源
资金 来源
成本管理的宗旨与目标 宗旨：
价值工程
以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，
并形成行业成本优势 。
目标： 建立目标成本管理为导向的成本管理体系
成本管理思路
新项目可研 规划设计
初
工
步
程
竣
设
实
工
计
施
阶
阶
阶
段
段
段
目
目
标 成
标 成
项 目
本( 执 行
本( 调 整
竣 工 成 本
版)
版)
动态及责任成本执行
目标成本编制程序
n 设计部制定项目预案提出项目初步经济指标。 n 营销部制定产品定位及相对应的价格定位； n 成本部编制《项目**阶段目标成本》。
目标成本建立在长期数据库积累的基础上，力求 合理。 目标成本应具有一定的动态性。
龙湖的项目成本管理
项目的成本管理范围
l 以项目为管理对象 l 项目的完全直接成本测算分解 l 间接成本测算分摊
龙湖集团最全管理制度
龙湖集团最全管理制度1.1 集团中心职能设置1.1.1策划中心★市场研究和品牌建设工作(1)整体市场状况研究：供求分析、客户分析、竞争对手分析、政策研究等；(2)牵头公司整体的品牌建设工作。
★项目开发工作(3)负责寻找潜在开发项目机会，协调公司各部门及外部专业公司，编写项目可行性研究及项目策划案，参与产品定位。
★营销管理(4)根据公司有关经营发展战略和项目各时期的租售计划，制订年度、季度、月度推广案，并负责确定项目营销案的制定与配合实施；(5)根据公司有关推广销售工作的要求，实施各项推广案及措施；(6)监督项目营销进程，提出营销计划的修改建议，参与审核销售计划。
1.1.2 销售中心★销售管理(1)根据公司有关经营发展战略和项目各时期的计划制定年度、季度、月度销售计划；(2)根据公司有关推广销售工作的要求，配合各项推广案及措施，推进销售计划；(3)负责案场管理；(4)负责按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪。
★客户服务(5)负责建立客户数据库，配合市场分析以及公司项目总结提供信息；(6)负责潜在客户需求调查，负责调查的筛选、管理和过程监控、成果评估；(7)定期市场调研，为投资和产品开发做参考。
1.1.3 计划财务中心★拟定公司财务管理制度★会计核算工作(1)负责现金银行管理、会计处理、复核报表等工作。
★资金管理(2)抓好各项应收款项的核算的工作，督促经办部门限期清理；(3)监督销售部做好按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪；(4)负责企业信贷工作；(5)派驻收银员完成销售现场收款、会计核算、现金管理和报表、统计分析。
★财务管理(6)预算汇总、编制和分析考核；(7)报表管理：合并报表和财务状况分析、决算、企业基础材料、产权登记；(8)成本管理：合同管理、项目成本费用控制、测算预估、考核分析；(9)配合外部审计检查，组织部检查，协助完成项目后的财务评估工作；(10) 财务监督职能：依据相关法规和公司相关制度，对企业所有的收支行为进行监督。
重庆龙湖地产项目计划运营管控体系
管理部门(机构) 运营中心
职能
制度制定 知识管理和资源共享 集团关键节点管控 一级进度计划管控 阶段性成果管控
项目公司
项目公司PMO
项目预案的审核与控制 项目进度计划的审核与控制 项目目标成本的审核与控制 项目质量与阶段性成果的审核与控制 项目投资收益监控与应对
PMO：Project Management Office项目管理办公室
重庆龙湖地产项目计划运营管控体系
运营决策－－运营会议体系
运营会议体系
重庆龙湖地产项目计划运营管控体系
运营决策－－非运营会议体系
非运营会议体系
重庆龙湖地产项目计划运营管控体系
项目运营管理体系
重庆龙湖地产项目计划运营管控体系
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/12/20
重庆龙湖地产项目计划运营管控体系
分级计划管理体系
重庆龙湖地产项目计划运营管控体系
集团关键节点计划
定义
集团层面（管理层）对各个项目的管控计划 ，通常指的 是由集团统一定义，需要在集团层面重点关注的里程碑事 件。
目的
实现集团与区域公司对计划的分层级管理 明确进度计划管理和控制的重点 在集团内统一计划达成情况的评判标准
项目运营管理体系
重庆龙湖地产项目计划运营管控体系
精细化 ＝ 项目计划越细越好计划？
计划过细的弊端：
➢难以进行合理分权 ➢违背抓重点的（聚焦）的原则 ➢关联复杂、效率下降、难以管控（推卸责任的借口） ➢无法实现重要时间节点推延对资金流的影响
重庆龙湖地产项目计划运营管控体系
龙湖项目进度计划管理体系：——项目进度计划的分级
要点
对项目专项计划细化安排，例如：报建计划、设计计划、工程 计划、营销计划；
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营销部动态成本控制流程2008版
（草稿）
一、目的
●节省营销部日常费用开支。
●提升营销部资金使用费效比。
●明确营销部各职能及各项目人员在各时间节点的资金预算。
●确立资金申请、审批、使用、监督流程。
二、适用范围
●适用岗位：营销部各职能及项目费用相关负责人；
●适用模块：营销费用的预算及申请流程；合同签订流程；物业及营销收支界面；营销行
政办公费用管理；营销设施建造、运营费用管控；营销推广费用管控等；
三、原则：
●各项目营销经理对本项目多费项负责；
●各职能中心负责人对多项目本费项负责；
●部门文员对部门费用预警体系负责；
四、营销费用模块权限表
各费项负责权限表如下：
五、措施流程 （一）营销费用预算
1、周预算：根据年度预算对每月可用费用进行匹配；
每周二上午10
：30，召集各项目营销经理、各项目策划、营销设施、媒介及渠道
资源负责人进行上周费用回顾并对下周预算进行匹配调整；
动态成本控制模版如下：
北京龙湖营销部成本控制模型.xls
每周二项目管理例会之前营销经理连同例会周报一起提交本周动态成本控制表格； 2、季度预算预警：
每季度，各职能负责人有义务对单费项费用支出进行预警，并会同项目营销经理规
划下季度费用规划。
营销各费项支持比例：参看集团公告
3、年度预算 附件：
梳理模版-以09年费用预算版本为例：
营销部项目费用梳
理年度预算模版.xls
各项目营销经理及各项目指定专人通过
根据次年营销销售额2%的比例得出次各项目预算汇总至部门文员，营销副总
根据财务节点，提交营销费用预算；根据封闭预算会讨论结果对营销费用预
执行每周、季度动态预算流程；（二）营销合同签订流程：
附件：营销合同签订流程图
营销部合同方案执
行流程.doc
附件：合作伙伴资源库
营销部分供方合作
数据库-模版0803.xls
2、营销部分供方评价制度
营销部合作伙伴评价会工作制度0803.do
营销部合作伙伴评价细则0803.doc
（三） 物业费用营销承担部分之工作界面 附件：地产物业收支界面（最近版）
地产公司与物管公
司收费合同(2007最终版
地产与物业财务收支界定
地产公司与物管公司财务收支界定200706
（四）营销行政办公费用管理
1、日常行政办公费用管理：
●日常办公用品：遵照《京津龙湖地产办公用品、物耗品的申请、发放和领用实施原
则》进行管理；
●日常行政费用的管理：遵照《京津龙湖地产营销运营费用管理办法》、《京津龙湖营
销部交通费用固化管理办法》进行管理；
●日常行政办公设备、办公家具的申请领用：办公设备由营销部部门文员在OA上提
交申请，添加营销负责人会签；办公家具的申请须由部门文员提交工作联系单，添
加相关负责人会签并提前预估采购期；
附件：三个办法
京津龙湖地产营销部运营费用管理办法.d 京津龙湖交通费用
固化管理办法-修改.do
京津龙湖地产办公用品、物耗品的申请、
2、 大型销售节点办公费用管理
大型销售节点，如开盘、样板区开放、大型项目活动对办公用品、设备及家具的需
求，由项目售场管理员提出工作联系单，将需求明确。
添加营销、行政相关负责人会签，营销副总对此费用进行确认； 附件：提交明细表
六、预算使用
1、 营销年度预算额度通过审批后，通过周动态成本管理表对每周预算进行费用的申请，每
月进行预算使用情况的反馈（包括使用用途、达成率及费效比情况说明）； 2、 每月营销简报增加营销费用达成分析，提交公司审批并抄送集团；
3、 资金使用后，对同类费用效果进行评定，并根据实际提出同性质事务资金使用优化方案；
七、预算监督
1、 每周二项目管理例会对各项预算进行逐条审批；在此时间段内解决本周预算一切问题；
相关负责人要在会前提前沟通，初步形成结果。
结论形成会议纪要并发布作为费用提交审批依据；
2、 设立资金预警系统，每月提交月度简报对资金使用状况进行总结；每季度发布营销月度
资金使用状况公告对职能和项目进行预警；
3、 项目成本经理、项目财务经理对营销费用使用情况进行监督；
4、 针对营销部动态成本管理各项指标，如相关项目或费项管控未达成，各审批人有权停止
相关付款审批，根据营销需求，财务有权暂停支付。
此流程由京津龙湖营销部进行回顾与修改。
京津龙湖营销部 2008年11月。