人才流失的影响

人才流失的影响

对企业而言，一个优秀员工离职所带来的影响是方方面面的，既有有形的，也有无形的。正视优秀员工离职所造成的损失是开展企业人才危机管理的前提。泛泛地讲，一个优秀员工离职以后，企业要被迫支付以下成本：

首先，良好的团队因某些核心员工的离职而遭到破坏，执行中的任务因此被迫中断，企

业经营效率大大降低；

其次，优秀员工离职所留下的职位空缺迫使企业重新花费一大笔成本培养或是寻找接替者，其间所耗费的时间成本还给了竞争对手有利的追赶机会；

另外，某些核心员工的离职不仅可能带走商业技术秘密和客户等资源，同时还影响在职

员工的情绪，极大挫伤团队的整体士气。更为严重的是，企业高管或其他核心员工离职直接改变了企业与竞争对手的实力对比，若是集体式的跳槽，对企业来说则很有可能是致命性的

打击，如著名的小霸王。人才流失对企业而言之所以成其为危机，原因也就在这里。

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人才流失的特点

1. 人才流失成为一种常态

随着经济全球化和技术革命的进一步拓展，市场竞争日益激烈。在这场争夺的背后，人

才的竞争又是重中之重。大量跨国公司在扩张过程中实行的都是人才本土化战略，他们登陆

中国的第一步便是挖人。同时，本土崛起的民营高科技公司发展迅猛，对人才的渴求也非常

迫切。这两股力量直接发起了这场人才争夺大战。在未来相当长的一段时间内，人才相对于

资本等其他资源的稀缺性将使高素质的人才在各个企业之间流动成为一种常态。

2. 人才流失频率越来越快

某些拥有卓越管理经验、掌握市场资源或是技术资源的优秀人才，因其在整个劳动力市场上的高度稀缺性，永远是各个企业争夺的对象；另一方面，他们为追求自身最大价值也不

断变换服务对象。供求的失衡和市场竞争所导致的各企业势力对比的迅速改变使得优秀人才不断流向名牌企业，其频率也越来越快。

3. 人才流失呈现集体”意识

近来企业人才流失的最大特点莫过于核心员工的集体跳槽”，如北大方正助理总裁周险

峰率30多位PC技术骨干集体跳槽加盟海信数码健力宝销售公司总经理蒋兴洲与20多位销

售经理集体离职。这些事件均在业界引起了轩然大波，而且有着愈演愈烈的苗头。随着这种

现象的增多，其背后的原因也值得我们认真思考。

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人才流失的危害

人才流失带给企业的危害，是和其离职前在企业肩负的责任相对应的。管理人员的离职，带给企业的是经营理念的中断、团队不稳甚至是管理层的瘫痪。销售人员的离职，带给企业的是商业机密的外泄和市场份额的流失。技术人员的流失其实就是企业核心技术的流失和在研发项目的中断或夭折。同时，人才流失到同行或竞争对手方面，对企业的危害更是致命性的。核心技术和商业机密尽失，市场被对手所侵占，企业因此在和对手的竞争中失去优势。

对公司员工的心理和企业整体工作氛围的影响也是不可低估的。人才离职的“示范”作用，会使企业员工心态不稳、士气低落，工作效率下降。这个时候，如果企业的人力资源管理存在缺陷，员工平时情绪积累较严重，就有可能发生员工集体离职潮，祸及企业全面。

企业经济上的损失也是不可避免的。离职人员的招聘成本、培训费用、薪酬维持费用等，以及人才重置成本，是企业必须承受的。国外的研究表明，在人才流失后，重新招聘和培训人员替代，其费用是维持原人才所需薪酬额的 2.8倍以上。

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人才流失成因分析

1. 个人原因

因个人原因离职的员工，其大多是将企业当作自己职业生涯发展的跳板，在企业工作对他们而言就是为了获得工作经验或是学习相关技术，一旦目的达到，他们就会选择待遇更高、发展空间更大的企业服务。这种情况常见于企业招聘的新人或是大学生。

2. 组织原因

从组织方面讲，导致企业优秀员工离职的根本原因在于企业管理问题。其中管理者素质不高、员工激励机制不健全、未能建立有效的评估体系、缺乏合理的薪酬结构、未能建立针对核心员工的长期职业发展规划和企业文化氛围是存在的主要问题。正是这些原因导致企业核心员工尤其是高管人员频频跳槽。

3. 外界原因

一般来讲，各公司流失的优秀人才并没有转做他行，其中绝大部分直接加盟了自己的竞争对手，因为这些公司与各自竞争对手之间人员和技术具有非常高的替代性，其中职位结构与要求也极其相似。正因为如此，公司培养的优秀员工，如技术骨干或是部门经理等极易得到竞争对手的青睐，后者为吸引这些优秀人才加盟，往往开出优厚的条件加以猎取，这也是公司优秀员工离职的一个重要原因。

由于老板指手画脚的干扰和约束太多，事事要听老板使唤，样样要看老板脸色，导致这些受聘的职业经营管理者根本没有在职权范围内的决策权和处置权，没有对自己员工的雇用、加薪、降职、解聘的控制权。用一位在一家兄弟俩控股的生物医药制品公司仅做了半年

执行总裁的经营管理者的话说，就是“在毫无安全感和成就感的情况下只好走人，如果不离去，自己就会变为失去职业经理本质的人。”

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人才流失总体水平的衡量

对一个企业中人才流失的判定,首先是衡量人才流失的总体水平。根据以上对人才流失

的界定,一个企业人才流失的总体水平取决于企业内的人才流动总体状况,以及企业的人才流

动合理限度这两个方面。

企业内人才流动的总体状况,可以利用以下两个指标来衡量:

1. 总流动率。总流动率反映的是在一个特定的时期内（一般为一年）,组织内总的流动人数

与员工总数的对比关系,可用以下公式计算:

总流动率=（总流动人数/平均员工总数）>100 %

总流动率是反映组织内人才流动总体情况的指标,它不能区分人才流动中的可避免流动

和不可避免流动这两种不同情况,因此在衡量人才流动总体水平时还须使用反映可避免流动

状况的指标。

2. 可避免流动率。可避免流动率反映的是在一个特定的时期内（一般为一年）,组织内有可能避免出现流动的人数与员工总数的对比关系,可用以下公式计算:

可避免流动率=（总流动人数-不可避免的流动人数）/平均员工总数 >100%

在这项指标中,总流动人数减去不可避免的流动人数为可避免的流动人数。其中,不可避

免的流动人数包括临时性雇员的辞退、提升、横向调动和因为生病、死亡和退休等导致的流动。可避免流动率是测量人才流动状况的一个优良指标,因为它反映了可以被消除的人才流

动部分,代表了组织通过有效的人力资源管理最有能力施加影响的那部分人才流动。

作为一个企业的人才流动合理限度,它是一个相对的概念,是与企业所在行业或其他同类

企业的平均人才流动水平相比较而言的。因此,一个企业人才流动的合理限度,就是所在行业

或其他同类组织的平均人才流动水平。一个企业的人才流动如果超过所在行业或其他同类组织的平均水平,超出部分就可视为人才流失。

显然,一个企业的总流失率越高、特别是可避免的流失率越高,企业的人才流失情况就越

严重。

但是,对于企业的总人才流失率的高低,有一点需要注意,如果没能保留住高效率的员工

低流失率可能还不如高流失率。因此,要准确判定组织的人才流失状况,不仅要对人才流失的

总体水平进行衡量,还要从结构上对人才流失进行衡量。

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