企业采购与供应链战略分析
采购与供应链战略规划管理
采购与供应链战略规划管理引言采购和供应链战略规划管理是在当今复杂的全球经济环境中至关重要的方面之一。
它涉及到企业在采购原材料、零部件和服务，以及与供应商建立合作关系等各个方面的决策和战略规划。
本文将探讨采购与供应链战略规划管理的重要性、目标和关键步骤。
重要性采购与供应链战略规划管理的重要性体现在以下几个方面：1. 降低成本良好的采购与供应链战略规划管理可以帮助企业降低成本。
通过与供应商谈判获取优惠价格、建立长期稳定的供应关系以及优化物流和库存管理等措施，可以有效降低成本，提高企业的竞争力。
2. 提高供应链效率采购与供应链战略规划管理还可以帮助企业提高供应链的效率。
通过对供应链的全面规划和管理，企业可以确保原材料和零部件的准时供应，避免因为供应链中的瓶颈而导致生产中断的情况。
同时，合理管理库存和物流，可以减少不必要的浪费，提高供应链的运转效率。
3. 提升质量和可靠性良好的采购与供应链战略规划管理还可以提升产品和服务的质量和可靠性。
通过与优质的供应商建立合作关系，并对其进行严格的质量监控和评估，企业可以确保采购的原材料和零部件的质量符合标准，并提供可靠的产品和服务给顾客。
4. 不断创新与提高竞争力采购与供应链战略规划管理还可以帮助企业进行创新，并提高竞争力。
通过与供应商建立紧密的合作关系，分享创新想法和技术，企业可以不断改进和创新产品和服务，提高自身的竞争力。
目标采购与供应链战略规划管理的目标可以总结如下：1.降低采购成本，提高效益；2.提高供应链的运转效率；3.提升产品和服务的质量和可靠性；4.不断创新和提高竞争力。
关键步骤采购与供应链战略规划管理需要经过以下关键步骤：1. 制定战略规划首先，企业需要制定采购与供应链的战略规划。
这包括确定采购目标、供应商选择标准以及供应链的整体布局。
战略规划的制定应该考虑到企业的长期目标和市场需求。
2. 供应商评估和选择在战略规划的基础上，企业需要对潜在的供应商进行评估和选择。
联想供应链管理与采购战略
联想供应链管理与采购战略1. 引言供应链管理和采购战略是现代企业发展中至关重要的一环，对于联想这样的跨国公司来说，更是不可或缺的组成部分。
联想作为全球知名的电脑和智能设备制造商，其供应链管理和采购战略的优劣直接影响到企业的运营效率和市场竞争力。
本文将介绍联想的供应链管理和采购战略，并分析其在市场中的优势和挑战。
2. 联想的供应链管理联想的供应链管理涉及到从原材料采购到产品交付的整个流程。
它主要包括以下几个方面：2.1 供应商选择和合作联想致力于与全球各地优质供应商建立长期合作关系，以确保原材料和零部件的质量和供应能力。
为了选择供应商，联想会进行供应商审核和评估，考察其生产能力、质量管理和环境责任等方面的表现。
同时，联想也鼓励供应商与其合作，提供技术支持和创新解决方案。
2.2 供应链协同与可视化联想通过信息技术的应用实现供应链协同与可视化，以实现信息流、物流和资金流的整合。
通过建立供应链管理系统，联想可以实时追踪和监控供应链中的各个环节，及时调整和优化供应链方案。
2.3 库存管理和物流优化联想积极管理库存，降低库存周转时间和成本。
通过合理的物流规划和优化，联想可以实现准时交付和降低物流成本。
此外，联想还结合物流网络优化和订单管理，提高供应链的灵活性和响应速度。
2.4 质量管理和风险控制联想高度重视质量管理和风险控制，通过建立质量管理体系和风险评估机制，确保产品的质量和安全。
在供应链管理中，联想会对供应商进行质量审核和监督，以减少质量风险。
3. 联想的采购战略联想的采购战略旨在实现采购成本的最优化和供应商关系的协同发展。
以下是联想的采购战略的主要内容：3.1 供应商伙伴关系管理联想与供应商建立长期的合作关系，发展双赢的伙伴关系。
联想会与供应商共享信息、技术和市场机会，以促进双方的共同发展。
同时，联想也会与供应商共同制定采购策略和目标，以实现采购成本的最优化。
3.2 采购成本控制联想注重采购成本的控制，通过合理的采购计划和交易方式，降低采购成本。
采购管理中的战略规划与战略供应商选择
采购管理中的战略规划与战略供应商选择在现代企业中，采购管理被视为一个至关重要的环节，对企业的运营和发展起着关键作用。
一个成功的采购策略不仅能够提高企业的竞争力，还能够降低成本，提高效率。
而战略规划和战略供应商选择是采购管理中最为重要的环节，本文将探讨这两个方面的关键因素和实施方法。
一、战略规划战略规划是指在采购管理中制定明确目标和方向，并根据实际情况进行长期规划的过程。
战略规划不仅要考虑当前的需求，还要考虑未来的发展趋势和变化。
下面将介绍战略规划中的几个重要因素。
1.1 企业目标在采购管理中，企业目标是制定战略规划的基础。
企业目标需要明确，具体，并与企业的整体战略和发展方向保持一致。
例如，如果企业的战略目标是降低成本，那么在采购管理中就需要寻找能够提供高质量低价产品的供应商。
1.2 供应链优化战略规划中还需要考虑供应链的优化。
供应链优化是指通过优化和整合供应链中的各个环节，提高效率和降低成本。
这就需要采购部门与其他相关部门进行紧密合作，共同制定供应链优化策略，确保供应链的顺畅和高效运作。
1.3 风险管理战略规划中的另一个关键因素是风险管理。
在采购管理过程中，存在着各种风险，如供应商不可靠、市场波动等。
为了减轻和控制这些风险，企业需要制定相应的风险管理策略和应急措施。
二、战略供应商选择战略供应商选择是指在采购管理中选择与企业长期合作的供应商。
选择合适的战略供应商能够保证产品质量和供应链的稳定性，对企业来说至关重要。
下面将介绍战略供应商选择的关键要素。
2.1 供应商实力与稳定性在选择战略供应商时，首先需要考虑供应商的实力和稳定性。
供应商的实力体现在其生产能力、技术实力和质量管理体系等方面。
而供应商的稳定性则涉及其财务状况和供货能力等因素。
选择实力强大且稳定的供应商能够确保产品质量和供货的稳定性。
2.2 供应商的价值观和文化企业与供应商之间的合作不仅仅是一种商业关系，更是一种伙伴关系。
因此，在选择战略供应商时，需要考虑其价值观和文化是否与企业相符。
采购管理在企业供应链中的重要性与作用分析
采购管理在企业供应链中的重要性与作用分析在当今竞争激烈的市场环境中，供应链管理对企业的成功至关重要。
而采购管理作为供应链管理中的一个关键环节，在确保供应链高效运作、降低成本、提高产品质量和增强竞争力方面扮演着重要的角色。
本文将分析采购管理在企业供应链中的重要性与作用。
一、采购管理的重要性采购管理是企业供应链中的关键环节之一，其重要性主要体现在以下几个方面。
1. 降低成本：通过合理的采购管理，企业可以实现原材料或产品的规模化采购，从而获得更有竞争力的价格，降低采购成本。
此外，采购管理还能够帮助企业制定合理的采购计划，降低库存成本和采购风险。
2. 提高产品质量：采购管理不仅仅是采购物料或产品，更重要的是确保采购的物料或产品符合质量标准。
通过与供应商建立有效的合作关系，采购部门可以监督供应商的质量控制工作，确保从供应商处采购的物料或产品质量稳定，以提高企业产品的质量。
3. 保证供应链的连续性：采购管理的任务不仅仅是简单地采购物料或产品，更重要的是确保供应链的连续性。
采购部门需要与供应商建立稳定的合作关系，并及时掌握供应商的变动情况，如价格调整、交付能力等，以便及时调整供应链并确保生产计划的顺利进行。
4. 提高企业竞争力：采购管理的优化可以帮助企业获得更强的竞争力。
通过优化采购流程，降低采购成本，提高产品质量，企业可以更好地满足市场需求，提高客户满意度，从而在市场竞争中脱颖而出。
二、采购管理的作用采购管理在企业供应链中发挥着重要的作用，具体表现在以下几个方面。
1. 供应商选择与评估：采购管理通过与供应商建立稳定的合作关系，并对供应商的能力、信誉和可靠性进行评估，以确保企业从供应商处采购到具有竞争力的物料或产品。
2. 供应链协调与优化：采购管理通过协调供应链内的各个环节，优化物流、库存和信息流动，确保供应链高效运作。
例如，采购部门可以与供应商协商并调整订单交付时间，以减少库存积压和降低运输成本。
3. 风险管理：采购管理能够帮助企业识别并管理采购过程中的各类风险。
采购与供应链战略的一体化
采购与供应链战略的一体化随着商业环境的日益复杂和竞争的加剧，企业对于采购和供应链管理的有效性和高效性的需求也越来越迫切。
在过去，采购和供应链管理常常被视为两个独立的功能，各自独立发展。
然而，随着时间的推移，企业开始意识到采购与供应链战略的一体化的重要性，将其视为一个整体来进行规划和实施。
本文将探讨采购与供应链战略一体化的概念、优势和关键要素。
采购与供应链战略的一体化是指将采购和供应链管理纳入组织的整体战略中，通过协同合作和紧密衔接来优化整个供应链的运作。
通过将采购和供应链视为一个整体来进行管理，企业可以更好地协调供应链中的各个环节，优化资源配置，提高效率和降低成本。
采购与供应链战略一体化的优势是显而易见的。
它可以实现供应链的可持续发展。
通过在一体化战略下，企业可以与供应商建立长期的合作伙伴关系，共享风险和回报。
这种长期合作的关系可以帮助企业构建稳定的供应链，确保原材料和产品的持续供应。
一体化战略可以提高供应链的灵活性和敏捷性。
当市场需求变化时，企业可以通过与供应商的紧密合作，及时调整生产和配送计划，以满足市场的需求。
一体化战略可以提高企业的创新能力。
通过与供应商进行密切的合作和沟通，企业可以更好地利用供应链中不同环节的智慧和创新能力，推动产品和流程的创新。
要实现采购与供应链战略的一体化，有一些关键要素需要考虑。
组织需要明确的战略目标和愿景，并将其纳入采购和供应链管理的规划中。
这意味着企业需要对采购和供应链的目标进行统一和协调，避免各个部门的目标之间的冲突。
企业需要与供应商建立紧密的合作伙伴关系。
这种合作伙伴关系需要基于相互信任、共同发展和共享风险和回报的原则，以实现长期的合作关系。
同时，企业还需要建立有效的沟通和协调机制，以确保信息的畅通和资源的共享。
企业需要不断进行绩效评估和持续改进。
通过定期评估供应链的绩效和效益，企业可以识别问题和瓶颈，并制定相应的改进措施。
总之，采购与供应链战略的一体化是一个以整体为导向的管理方法，将采购和供应链视为一个整体来进行规划和执行。
采购管理在企业供应链中的重要性及作用分析
采购管理在企业供应链中的重要性及作用分析在现代商业环境中，供应链管理被广泛认为是企业取得成功的关键因素之一。
而在供应链中，采购管理扮演着至关重要的角色。
本文将探讨采购管理在企业供应链中的重要性及其作用。
一、采购管理的重要性1. 保证物资的准时供应：采购管理通过确保及时供应来满足生产和销售需求，减少库存积压和缺货的风险。
这有助于提高产品的交付能力，并确保企业在市场竞争中保持一定的优势。
2. 控制成本和降低风险：采购管理通过有效的供应商选择、合同谈判和价格优化，帮助企业控制采购成本。
此外，采购管理还能够帮助企业降低风险，如供应商经营风险和原材料价格波动等对企业的不利影响。
3. 提高供应链整体效率：采购管理涉及到对供应商的筛选、评估和管理，以确保物资质量的稳定和供应的稳定性。
通过建立有效的合作关系，采购管理能够提高供应链的整体效率，减少供应链中的延迟和错误。
4. 改善供应链稳定性：采购管理可以确保企业与供应商之间的密切合作关系，通过优化供应链中的各个环节，降低供应链中断的风险。
这有助于提高企业的供应链稳定性，确保生产和销售的顺利进行。
二、采购管理的作用分析1. 供应商选择与评估：采购管理负责对供应商进行选择和评估，以确保企业与高质量、可靠的供应商建立合作关系。
通过考虑供应商的信誉、质量控制能力、交货能力等因素，采购管理能够为企业选择最合适的供应商，并评估供应商的绩效。
2. 合同管理与谈判：采购管理负责与供应商进行合同管理和谈判，以确保合同的有效执行和供应商的合理利益。
通过合同管理，采购管理可以规范供应商与企业之间的权利义务关系，有效防范合同风险和纠纷。
3. 采购策略与订单管理：采购管理制定和实施采购策略，包括原材料采购、产品采购和库存管理等。
通过订单管理，采购管理可以确保采购计划的准确性和及时性，以满足企业生产和销售的需求。
4. 物流管理与仓储管理：采购管理负责监督物流运输和仓储管理，以确保物资的安全运输和储存。
供应链管理：采购战略与供应链整合
供应链管理：采购战略与供应链整合在现代商业环境中，供应链管理的重要性日益凸显。
作为一家企业的核心运营环节，供应链管理直接影响着企业的成本、效率和市场竞争力。
而在供应链管理中，采购战略与供应链整合起着至关重要的作用。
本文将从我的角度，详细探讨供应链管理中的采购战略与供应链整合。
采购战略是企业供应链管理的基础。
一个明确的采购战略可以帮助企业在供应商选择、价格谈判、质量控制等方面取得优势。
在我的职业生涯中，我曾参与过多个采购战略的制定和实施，深知采购战略对企业的重要性。
采购战略的制定需要考虑多个因素，如市场环境、企业需求、供应商状况等。
市场环境的分析是必不可少的。
了解市场供需状况、行业趋势、竞争对手的采购策略等，有助于企业制定出更具竞争力的采购战略。
企业需求的分析也非常重要。
企业需要明确自身的采购需求，包括采购品种、数量、质量、交货时间等，以便在供应商选择和谈判时有针对性地进行。
供应商状况的分析也不可忽视。
了解供应商的能力、信誉、价格等，有助于企业选择合适的供应商，确保采购的顺利进行。
在采购战略的实施过程中，供应商选择和关系管理是两个关键环节。
供应商选择涉及到供应商的评估和筛选，这需要企业建立一套科学的评估体系，综合考虑供应商的价格、质量、交货时间、创新能力等因素。
在关系管理方面，企业需要与供应商建立稳定的合作关系，通过沟通、协作、共赢来实现供应链的优化。
信息整合是供应链整合的基础。
通过建立统一的信息平台，企业可以实现内部各部门之间的信息共享，提高工作效率。
同时，企业还需要与外部供应商、分销商等进行信息对接，以便更好地协调供应链各环节的运作。
资源整合是供应链整合的核心。
企业需要整合内外部资源，实现供应链的优化。
这包括优化供应商管理、库存管理、物流配送等环节，以降低成本、提高效率。
流程整合是供应链整合的关键。
企业需要对内部的采购、生产、销售等环节以及外部的供应商、分销商等流程进行整合，以实现供应链的高效运作。
采购战略制定的要点与方法
采购战略制定的要点与方法采购战略制定是企业经营管理中至关重要的一部分。
它涉及到企业的采购政策、采购目标以及采购过程中的具体操作方法等方面。
正确制定采购战略可以帮助企业更好地管理供应链，提高采购效率，降低采购成本，保证产品质量，提升企业竞争力。
本文将探讨采购战略制定的要点和方法，以帮助企业制定符合自身需求的采购战略。
1. 确定采购目标：制定采购战略的第一步是明确企业的采购目标。
采购目标应该与企业的整体战略一致，并且具有可衡量的指标。
常见的采购目标包括降低采购成本、提高采购效率、确保供应稳定性、优化供应商合作关系等。
明确采购目标有助于企业确定采购战略的方向和重点。
2. 进行供应链分析：供应链分析是采购战略制定的重要环节。
通过对供应链的分析，企业可以了解供应链中各环节的强弱项，识别潜在的风险因素，并根据实际情况确定采购战略的具体措施。
供应链分析需要考虑的因素包括供应商的能力和信誉度、物流成本、供应链可持续性等。
3. 选择适合的采购策略：企业可以根据不同的采购需求选择适合的采购策略。
常见的采购策略包括竞争性招标、谈判采购、长期合作采购等。
竞争性招标适用于市场竞争激烈、采购品类数量多的情况；谈判采购适用于采购风险较高、供应商谈判能力强的情况；长期合作采购适用于稳定供应关系、提高采购效率的情况。
选择适合的采购策略可以提高采购效果，并降低采购过程中的风险。
4. 建立供应商评估体系：供应商是采购战略成功实施的关键。
建立供应商评估体系有助于企业评估供应商的质量、信誉度、交货能力等方面的能力。
供应商评估体系应涵盖多个维度，例如供应商的技术能力、质量管理体系、交付能力等，以确保选择到合适的供应商。
5. 探索新的采购渠道：随着科技的进步和互联网的普及，企业可以通过开拓新的采购渠道来获取更多的供应资源。
企业可以通过与电商平台的合作、开展线上招标等方式来扩大采购渠道。
同时，还可以通过与其他企业的合作，共享采购资源和信息，降低采购成本。
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对中国采购与供应链战略的认识与分析一、从调查得出的五个差不多推断中国物流与采购联合会在2004年2月对100家大中型制造企业与流通企业进行了采购与供应链现状的调查，回收95份，有效问卷88份。
通过调查得出以下初步结论：第一，供应链治理开始受到重视，但供应链体系尚未真正建立。
在加强企业治理方面，我们列了供应链治理、采购治理、订单治理、运输治理、人力资源、信息技术、生产运作等18个方面，问到哪种治理最重要时，供应链治理名列第一，占48%；信息技术列第二，占39%；采购治理列第三，占38%。
从一个侧面反映了企业对采购与供应链治理开始重视。
但对供应链治理如何建立，建立什么摸式的供应链，本企业处于供应链的哪部分，以及当前抓的重点是什么，大部分企业相当模糊。
一些企业把供应链只当成是一种从上游到下游的物流移动，是一种连接，并没有当成一种战略关系与增值过程，并没有认识到是从供应商、生产商、分销商到最终用户的网联结构，而认为是一种临时的短联结构。
第二，开始重视与供应商、分销商的关系，但还没有进到战略伙伴关系。
90.9%的企业把供应商视为本企业商业运作的有机组成部分，89%的企业设立了专业人员治理供应商关系。
对如何选择供应商，98.9%考虑报价、产品质量、价格、交货准时、信用等综合指标，但价格因素仍是最要紧因素，占12.5%。
79.5%的企业认为客户关系最为重要，是企业的衣食父母，重视客户服务理念。
但许多供应商只停留在卖买关系上，并未进入生产领域与销售领域，上下游企业追求的是自己的赢利，而不是共赢。
经济利益共同体还没有真正建立。
第三，实施采购与供应链治理战略的目的是做强做大自己的核心竞争力，降低成本，提高效率，这在认识上已取得一致，但在实际运作中仍不理想。
比如，采购打算往往要用半年的时刻才能完成，采购与供应链治理的计算机软件系统十分落后，采购后的订单完成率达到95.9%，但准时交货率只有89.6%。
从收到订单到组织生产平均需要14天，最长的需要50天。
平均产成品库存占销售量的20%，有32%的企业产成品发货前库存要超过15天。
第四，物流外包比例增加，但第三方物流企业的服务中意度仍然较低。
随着社会分工的不断细化，供应链中不仅有供应商、生产商、分销商，还包括物流商，第三方物流企业成了供应链中不可缺少的一员。
一些企业依照现代企业治理理念，将非核心竞争力的业务尽量外包，以提高自己的市场竞争力。
在调查的企业中，物流10%以下外包的为20%，10-30%的为11%，30-60%的为20%，60-90%的为25%，90%以上的为23%。
在调查的制造业中，选择外包的占57%，在商贸企业中选择外包的占38%。
在物流供需方面，一方面由于受“大而全”、“小而全”商业运作模式的阻碍，物流需求的摄放不快，有效需求不足。
但另一方面，由于第三方物流企业参差不齐，一体化服务功能差，有效供给也不足。
除少数企业外，第三方物流企业的客户中意度普遍不高，要紧差距在于信息化程度、服务理念与一体化运作水平。
第五，通过调查与对全国制造企业的分析，能够列出以下企业采购与供应链治理的演变过程，讲明中国企业正从传统的商业运作模式向现代商业运作模式转换，中国一方面要虚心向外国学习，另一方面要从中国的实际动身，有所创新，有所进展。
供需状况生产打算原材料、能源供应产品销售物流打算经济时期卖方市场国家下达指令性生产打算指标国家调拨国家供应按国家指令性分配打算执行除铁路运输外，差不多由企业自营改革开放初期卖方市场一部分国家打算，一部分企业打算一部分国家供货，一部分自行采购一部分打算分配，一部分自行销售除铁路运输与长途公路运输外，差不多自营进入九十年代后期买方市场按市场需求企业自主安排打算自行采购自行销售（通过直供、代理商、批发商、零30%的企业开始考虑物流外包售商）进入二十一世纪买方市场一部分按订单生产，一部分按市场预测生产注重在上游建立稳定的供应商，但相当一部分仍然是临时采购注重在下游建立稳定的销售商，但相当一部分临时找下家或等客上门注重核心竞争力的培育，50%的企业开始物流外包业务二、从战略高度来认识供应链治理英国闻名经济学家克里斯多夫讲过如此的话：“市场上只有供应链而没有企业”，“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而且供应链与供应链之间的竞争。
”世界权威的《财宝》杂志将供应链治理能力列为企业的一种重要战略竞争资源。
什么是供应链，中国《物流术语》国家标准是如此定义的：“供应链，即生产与流通过程中涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。
”“供应链治理，即利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行打算、组织、协调与操纵。
”美国经济学家史蒂文斯认为：“通过增值过程和分销渠道操纵从供应商的供应商到用户的用户的流确实是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。
”美国另一位经济学家伊文思认为“供应链治理是通过反馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的模式。
”中国闻名经济学家吴敬琏认为：“所谓供应链治理，确实是把生产过程从原材料和零部件采购、运输加工、分销直到最终把产品送到客户手中，作为一个环环相扣的完整链条，通过用现代信息技术武装起来的打算、操纵、协调等经营活动，实现整个供应链的系统优化和它的各个环节之间的高效率的信息交换，达到成本最低、服务最好的目标。
一体化供应链物流治理的精髓是实现信息化，通过信息化实现物流的快捷高效的配送和整个生产过程的整合，大大降低交易成本。
”由于经济的全球化，以及跨国集团的兴起，企业产品生产的“纵向一体化”运作模式，逐渐被“横向一体化”模式所代替，围绕一个核心企业（不管那个企业是生产企业依旧商贸企业）的一种或多种产品，形成上游与下游企业的战略联盟，上游与下游企业涉及到供应商、生产商与分销商，这些供应商、生产商与分销商可能在国内，也可能在国外。
在这些企业之间，商流、物流、信息流、资金流一体化运作。
这确实是我理解的供应链与供应链治理的差不多概念。
中国的企业家对供应链治理专门不熟悉，但从总体讲，差不多起步。
埃森哲中国公司的专家称：“供应链差不多成为中国企业首席执行官及高层治理人员明确关注的重要问题。
事实上，在亚洲各国，供应链服务的市场需求正以23%的速度逐年递增。
”联合国开发打算署驻华代表柯斯汀·莱特娜女士指出：“物流及供应链治理正迅速成为全球，包括中国在内的商业领域中最核心的问题。
”美国埃森哲闻名供应链专家罗伯特·伊斯顿2003年发表了“中国供应链的现状与进展”一文，他指出：“同其它发达国家相比，中国一直受到如此一些问题的困扰：基础设施薄弱、分销体系零散混乱、地点爱护主义严峻、缺乏第三方能力、现金流与应收账款方面存在问题、法规落后过时或限制性太大。
这些情况意味着，中国现在还缺乏有效的供应链。
要改善，需要时日。
”他认为：“中国供应链的治理今天面临6个重大挑战：地域差不、基础设施、海关的效率和透明度、政府机构和规章制度、假冒伪劣现象、文化和商业方面的制约因素。
”“只是，中国2001年底加入世界贸易组织以后，中国政府在行业的管制日益放宽。
这意味着，现代化的中国供应链系统指日可待。
”“中国的供应链正在日新月异地进展，发生着引人注目的变化。
”我认为，中国由于总体市场化水平还不高，市场主体不成熟，特不是企业“大而全”、“小而全”运作模式差不多没有改变，供应链治理这种理念与运作模式在相当多的企业里还只是一种概念，谈不上实际行动。
我这是从总体讲的，实际上在一些企业，在一些地区，供应链治理差不多起步，并快速进展。
一是中外合资与外商独资企业，他们在中国建立的企业只只是是全球企业的一部分，他们有完善的供应链治理体系与运作模式；二是一些较早跨入现代物流领域的生产与商贸企业，如家电行业中的海尔、外贸行业中的中粮、海外运输行业中的中远物流、连锁行业中的百联、IT行业中的联想、汽车生产行业中的上海大众、流通加工行业中的诚通金属，还有餐饮、服装、日化、医药等等行业都有，差不在于供应链的大小，与运作的成熟程度，这与企业的性质与规模有关，也与治理者的水平有关。
2003年9月10日，中国人民大学与香港利丰集团在北京翠宫饭店举办了“中国入世与企业竞争力及供应链治理”研讨会暨《供应链治理：香港利丰集团的实践》一书公布会，利丰集团冯国经主席，利丰集团董事、利丰研究中心主任张家敏先生介绍了他们通过优化供应链治理如何使一家历史悠久的华资贸易公司进展成为世界顶尖商贸集团的经验。
冯国经先生认为供应链治理有七个重要理念：（1）以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力；（2）强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包；（3）各企业紧密合作，共担风险，共享利益；（4）对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进；（5）利用信息系统优化供应链的运作；（6）缩短产品完成时刻，使生产尽量贴近实时需求；（7）减少采购、库存、运输等环节的成本。
我认为，这七个理念中，（1）、（2）、（3）是供应链治理的实质，（4）、（5）是实施供应链治理的两种要紧方法，而（6）、（7）则是实施供应链治理的要紧目标，即从时刻和成本两方面为产品增值，从而增强企业的竞争力。
企业的性质不一样，供应链的设计模式也不一样，有个性有共性，作为一个企业如何实施？我认为有七个方面是特不重要的。
第一，理念的转换。
中国的许多情况难于启动，或进展缓慢，究其缘故，不是客观的确实是主观的，建立供应链系统，优化供应链治理，我认为在中国已到了能够启动的时期，特不是沿海地区。
关键在于理念。
我们长期以来生活于打算经济体制下，关于供应链这一新的营运模式专门陌生，不熟悉，不理解，因此必须理念转换。
第二，把客户的需求放在第一位，建立供应链拉式系统。
先确定需求，然后按需生产，减少产品过剩和缺货的风险。
把供应商、生产商、分销商、物流商至最终用户，形成网联体系，从相互之间的输赢关系变成共赢关系。
第三，实施企业供应链流程再造。
供应链好比一条管道，里边有工作流程、实物流程、资金流程与信息流程，要对企业内外资源进行整合，流程进行优化。
并依照需求及时修正与改进。
要。