吉利汽车供应链战略分析
吉利集团供应链规划提纲M3+1
规划提纲
5、关键的重大战役和活动
?CPQ全员升级达标活动（工程）：标准化作业、IE工程、RTY、停 机的管理、防呆、QMM、精益成熟度等综合进行； ?供应链1234网络优化工程； ?“百团大战”（精品工程）； ?班组建设； ?员工达标； ?信息化工程（全程）； ?用户体验活动（座谈会等）； ?专业员会活动； ?“看齐拉平”活动； ?“明开暗投”活动； ?PPM活动； ?Teardown Room（重大品质问题，质量活动室）； ?提案改善活动
?策划组织规划制订活动，协调内外部资源，保证规划制
订过程有序、按时、高质量地完成。
?参与集团供应链总体规划 ?负责提供本基地、本业务的目标、业务需求、策略构想
等
?根据需要提供 KPI数据、业务流程等信息 ?负责将集团供应链规划分解落实到本部门
?在规划小组的带领下，积极参与规划讨论； ?协助相关数据、资源的统计与分析； ?协助会务组织、文档整理等
? 网络提升与精益生产，后拉动市场订单管理机 制。
4
规划提纲
? 3、战略目标
? 三年的目标规划 ? 08年： ? 09年： ? 10年：
? 08年的详细目标（KPI ）
5
规划提纲
? 4、关键策略与举措
? 信息化建设 ? 培训与岗位认证 ? KPI 管理 ? 组织结构－多工厂联合管理 ? 质量改善与质量改进的机制完善 ? 成本控制与成本结构分析 ? 订单运作管理模式（柔性＋成本） ? 精益生产模式（现场管理、目视化、减少浪费等） ? 项目管理模式 ? 投入产出的合算模式
5 对规划提纲草案进行讨论
6
了解相关部门对供应链体系 的工作要求
7
了解新的公司战略对供应链 体系的工作要求
吉利汽车企业供应链管理存在问题的原因分析
吉利汽车企业供应链管理存在问题的原因分析
吉利汽车企业供应链管理存在问题的原因可以从以下几个方面
进行分析：
1.供应商选择不当：吉利汽车企业在供应链管理中可能存在供应商选择不当的问题，选择的供应商可能存在质量、交货准时等方面的问题，导致供应链管理出现故障。
2.供应商管理不善：吉利汽车企业在供应链管理中可能存在对供应商的管理不善的问题，没有建立有效的合作关系，缺乏有效的沟通和协调，导致供应链管理出现问题。
3.订单管理不规范：吉利汽车企业在供应链管理中可能存在订单管理不规范的问题，订单信息不准确、不及时，导致供应商无法及时准确地生产和交付产品，影响供应链的正常运转。
4.库存管理不当：吉利汽车企业在供应链管理中可能存在库存管理不当的问题，库存过多或过少都会对供应链造成影响，过多的库存会增加企业的资金压力，过少的库存会导致供应链中断。
5.物流管理不完善：吉利汽车企业在供应链管理中可能存在物流管理不完善的问题，物流环节中可能存在运输延误、货物损坏等问题，导致供应链管理出现故障。
6.信息系统不完善：吉利汽车企业在供应链管理中可能存在信息系统不完善的问题，信息系统的不稳定或不兼容会导致信息传递不畅，影响供应链管理的效率和准确性。
综上所述，吉利汽车企业供应链管理存在问题的原因可能是供应
商选择不当、供应商管理不善、订单管理不规范、库存管理不当、物流管理不完善以及信息系统不完善等多个方面的原因。
吉利汽车供应链谋变
封面故事汽车纵横 2022.0670吉利汽车供应链谋变文 / 本刊记者 赵子垚疫情对中国汽车产业供应链的冲击正在集中显现，但危中有机的是，更适应新形势的计划正加速落地，吉利汽车就是其中之一。
汽车产业竞争加剧、原材料价格高企，以及全球芯片供应紧张的情况毫无缓解趋势，2022年的供应形势不容乐观，具体到吉利汽车，其生产及相应交付同样面临相当压力。
为此，吉利汽车正着手于建立供应链“并轨”替补方案，进一步稳定供应链关系。
但4月以来新一轮疫情的发展，似乎对吉利汽车这项保供安排又带来更多变数。
“事实上，由于这轮疫情多地散发且长时间持续影响，已经波及到主机厂、零部件、物流运输等整个汽车上下游产业链，”吉利汽车集团副总裁、供应链经营管理委员会主任李传海接受《汽车纵横》采访时表示，“吉利汽车也受到因生产停滞和运输不畅造成的供应影响，特别是在物流方面，由于运输时效下降、运输成本上升、国际海运装卸效率下降等客观制约因素，对公司的生产节奏产生了影响。
”据最新销量数据显示，4月吉利汽车销量为72153辆，居行业第二，在全行业产销同比分别下降46.1%和47.6%的前提下，吉利汽车仍可看作“情况不错”。
“实事求是地说，吉利汽车产销受到的供应链冲击要稍弱一些，这里固然有4月出口数据大幅提升的影响，但我们的供应链构建及管理确实做了不少贡献。
”李传海认为，吉利汽车良好的体系组织力和对预期风险的管控，是其当前阶段保障供应链体系健康运行的先决条件。
组织供应链恢复如今，许多企业正在成立临时的应急保供小组，灵活调整生产计划，并协调上游供应商解决闭环生产和运输工作。
“吉利汽车同样如此，但要优先明确我们自身、供应链现状、客户保供等层面之间的共性问题。
” 在李传海看来，讲究策略并“有的放矢”，是短期内实现各项相关事宜快速推进的有利举措。
据悉，吉利汽车首先是对供应链上游情况进行排查，并确立“精准保供”的目标导向。
“我们对受疫情影响的供应商，按风险等级制订备货计划的优先次序。
吉利汽车供应链管理优化分析(word文档良心出品)
吉利汽车供应链管理优化分析一、供应链管理的发展背景及目的英国著名供应链专家马丁·克里斯多夫曾说“市场上只有供应链而没有企业”，“21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争,而是供应链和供应链之间的竞争”。
随着汽车企业产品市场的日益开拓急消费市场的成熟化，企业开始由单纯的产品竞争过度到技术、服务、知识和物流管理全方位的竞争，从采购、生产到销售，物流管理在整个过程中所占的地位越来越重。
面对汽车企业对效益的最大追求，对成本的最大化降低，传统的物流模式及供应链管理已经不能满足汽车企业的高速发展，只有对供应链管理进行优化在能适应企业的现代化发展。
供应链管理是用于有效集成供应商、制造商、仓库和商店的一系列方法，通过这些方法，使生产出来的产品能以恰当的数量，在恰当的时间，被送往恰当的地方，从而实现在满足服务水平要求的同时，使系统的趋于成本最小化。
采用优化的供应链管理系统，就是要实现企业的成本最低、速度最快、质量最优、以最好的服务满足用户的需求，增强企业的竞争力。
二、吉利集团的供应链管理发展吉利集团的供应链管理发展经历了，供应链建设阶段、供应链体系全面改革阶段、供应链转型新阶段和本土化支持阶段四个发展历程。
2.1供应链建设阶段1997年吉利集团进入汽车制造领域，凭借灵活的经营机制和不断的观念创新，快速成长为中国经济型轿车的主力品牌。
面对国内轿车市场激烈的竞争和小排量车市场急剧下滑的严峻形势，吉利集团整合采购体系，加大成本控制，供应链管理体系全面变革开始启动。
2.2供应链体系全面改革阶段2007年5月，吉利实施战略转型，吉利集团对供应链体系进行了自上而下的全面变革，“一低三高”战略（高技术含量、高品质、高性能、低成本）的出台，给吉利供应链体系带来了颠覆性变革。
以“命运共同体”为核心的吉利供应链竞合模式，在综合欧、美、日等先进国家和地区经验基础上，进行了大胆创新和尝试。
2.3供应链转型新阶段及本土化支持阶段吉利明确了建设5大技术平台、15大产品平台、42款车型的产品战略，这就需要吉利的供应商也能够与时俱进，提供整套平台解决方案。
吉利汽车--供应链管理分析
选择吉利公司的原因
吉利的企业管理是目前中国自主企业里是 超一流的，不管是在战略规划还是在战术 决策上。做到了将外力以我为主，为我所 用的地步，现在的吉利在技术、专利方面 的优势已经在中国车市上无人能及了，假 以时日必将成为中国车企的世界名片。
目录
1 吉利公司简介 2 吉利的供应链结构 3 吉利供应链的物流管理 4 吉利的顾客服务
吉利的顾客服务
吉利的供应链模式
吉利英伦：四川、重庆 为中心的西部地区
吉利全球鹰：上海等 沿海经济发达省份
吉利沃尔沃：上海等 沿海经济发达省份
吉利帝豪：以湖北为中心， 中部二、三级市场
吉利的供应链模式
优化建议
01
账目的准确性需要提高；
02
零部件供给的及时性需要提高；
03
信息化程度、信息传递的及时性和信息传递准确性需要提高；
5 吉利的供应链模式 5 优化建议
公司名称：浙江吉利控股集团有限公司
总部地点：浙江杭州
吉利公司简介 成立时间：1997年
董事长：李书福
员工数：80000余人 市值：1700亿以上 核心业务：汽车
定位： 一级目标市场：上海等沿海经济发达省份； 二级目标市场：以湖北为中心，中部二、三级市场； 三级目标市场：四川、重庆为中心的西部地区
04
供应链成本需要降低，浪费现象需要改善，库存需要减少。
经营范围：汽车制造 旗下品牌：吉利 沃尔沃 领克 企业愿景：让世界充满吉利
吉利供应链结构
原材料商
零件商
部件商
网络选购
一级分销 商
零售商
部件商
总装
二级分销 商
零售商
顾客
原材料商
零件商
3PL
吉利汽车SWOT战略分析
吉利汽车SWOT战略分析吉利汽车是中国知名的汽车制造商之一，拥有较长的历史和丰富的经验。
以下是吉利汽车的SWOT战略分析。
优势：1.品牌知名度：吉利汽车在中国市场拥有较高的品牌知名度，被广大消费者所认可。
其品牌形象稳定，可以吸引更多消费者选择购买吉利汽车产品。
2.成本控制能力：吉利汽车在生产和供应链管理方面具有较强的成本控制能力。
通过降低成本，可以提供具有竞争力的产品价格，吸引消费者购买。
3.技术实力：吉利汽车拥有一支专业的研发团队和先进的技术设备，能够不断推出具有创新性和竞争力的汽车产品。
技术实力是吉利汽车发展的核心优势之一劣势：1.品质问题：吉利汽车在过去曾有一些质量问题的曝光，这对其品牌形象造成了一定的负面影响。
品质问题可能会影响消费者的购买决策，需要吉利汽车加强品质控制和改进。
2.品牌国际化程度低：与一些全球知名汽车品牌相比，吉利汽车的品牌国际化程度较低。
这可能影响其在国际市场的竞争力和扩张能力，需要加强品牌的国际化建设。
机会：1.国内汽车市场增长：中国汽车市场持续增长，对各类车型的需求不断增加。
作为中国本土品牌，吉利汽车有机会在这一市场中获得更大的份额。
2.新能源汽车需求增加：随着环境保护意识的提高，消费者对新能源汽车的需求不断增加。
吉利汽车可以依托其技术实力，在新能源汽车领域寻找机会，推出更多具有竞争力的产品。
3.国际市场拓展：吉利汽车已经在一些海外市场上市，但国际市场仍然存在巨大的空间。
吉利汽车可以利用其品牌优势和技术实力，进一步扩大在国际市场的份额。
威胁：1.激烈的市场竞争：中国汽车市场竞争激烈，有许多知名的国内和国际汽车品牌在市场上竞争。
吉利汽车需要应对来自竞争对手的价格竞争和市场份额争夺。
2.政策和法规变化：政府对环境保护的要求越来越高，汽车行业也面临着更严格的排放和能效要求。
吉利汽车需要及时调整其产品结构和技术路线，以满足政策和法规的要求。
3.全球经济不稳定：全球经济形势不稳定，国际市场需求可能受到不可预测的影响。
吉利金刚汽车公司的供应链管理系统
流管理 。为改变这种状况 ，金刚
公 司在 引进 Ｅ ＲＰ系 统 、组 建 第
三方 物 流 的 同 时 ，开 发 实 施 了
Ｐ Ｓ Ｍ 系统 。 —Ｃ
Ｐ— ＳＣＭ管 理 系 统
０ — Ｃ 系统 的结构 及功 能 ＰＳ Ｍ
Ｐ Ｓ Ｍ 系统 涵 盖了 采购 过 —Ｃ 程 的各个方 面 ，同时还考虑了与 企业 Ｅ ＲＰ、ＭＥ Ｓ等系统的接 口。
Ａ ｔ ｏｉ ｔ ｅＦ ｒｍ ｕｈ ｒａｉ Ｏ ｕ ｔ ｖ
权威
吉利 金 刚汽 车公 司的供应链 管 理系 统
＞ 朱爱梅 ＞ 赵燕伟 浙江工业大学
金 刚汽 车制造公司是浙江吉利
制造业是劳动技术密集 型产业 ，随
控股集 团的全资一级 制造子公 司和
着市场 的开放 ，行业竞争越来越激
烈； ②随着 功能性 、经 济性 、环保 性等市场需求的多样化 ，产品更新
计与制造管理 、生产集成化计 划、跟
踪 和 控 制 ； 基 于 供 应链 的 用 户 服 务 ⑥
显著增强了企业的竞争力。
和物流 （ 运输 、库存 、包装等 ） 管理
企业间资金流管理 （ 汇率 、成本等 问题 ） ： ④基于 Ｉｔｍｅ １ ｎ ｔ ｎｅ 们ｎｒ ｅ 的供 ａ 应链 交互信息管理等 。
图１ 汽车制造业 的供应链
系 统 采 用 模 块化 结 构 设计 ，具 有
功 能全 面 、安 全可 靠 的特点 ，通过 采购 部门 、
此 ，成本降低 的空 间也很大 。在 我国 ，供应 商 供应 商 、公 司分厂及 相关部 门 ，共 同完成整 个 供应链业务 。系统结构如图 ３ 示。 昕 在 采购公司 的开发平 台上 ，金 刚公 司结 合 自身实际情况进 行了二次 开发 ，增加了 电子 看 板 的打印与发货 指令 、零 星销 售计划 的下达 指 令 、第三方物流 日收发业 务报 表的查询 、金 刚 公 司 目生产作业 结算信息 的查询 、金刚公 司不 合格 品 日信息 的查询 、金刚公 司对 供应商实 施
吉利汽车供应链战略分析
供应链体系全面改革阶段
2007年5月，吉利实施战略转型，明确企业 核心竞争力将从成本竞争向品质竞争和全面 领先竞争转型。在这一核心思想指导下，吉 利供应链体系进行了自上而下的全面变革， “一低三高”战略（高技术含量、高品质、 高性能、低成本）的出台，给吉利供应链体 系带来了颠覆性变革。以“命运共同体”为 核心的吉利供应链竞合模式，在综合欧、美、 日等先进国家和地区经验基础上，进行了大 胆创新和尝试。
吉利供应链波特五力分析
行业竞争者
替代品 潜在竞争者
购买者 供应商
租车行业的诞生已经有一段时间，但是在以 “拥有自己的汽车”的主流观念影响下，这个 行业在国内一度处于不温不火的状况中，租赁 对象及车型也存在一定的局限性。随着近些年 政策及市场的变化，租车的优势逐渐被用户所 接收，租车行业迎来了一个新的时代，各方面 对此也持乐观态度。
吉利供应链波特五力分析
行业竞争者 替代品
潜在竞争者 购买者 供应商
新进入者在给行业带来新生产能力、新资 源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的 市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企 业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行 业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可 能危及这些企业的生存。
由于汽车行业进入壁垒较高，新生企业很难 进入到行业竞争中，而且新生企业对于成熟市 场的影响力普遍较小，因此潜在竞争者的进入， 不会给吉利造成很大的威胁。
供应商
20 11 吉 利 的 市 场 竞 争 数 据
吉利供应链战略管理
吉利供应链管理发展历程
1、 供应链建设阶段 2、供应链体系全面改 革阶段 3、 供应链转型新阶段 4、 本土化支持阶段
吉利汽车供应链发展分析
吉利供应链五力分析 吉利供应链管理战略
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采购供应链管理系统平台是由吉利集团自筹资金开发而成 的采购供应链管理系统，主要功能包括供应商档案管理、采 购计划和订单协同、看板管理、供应商开发和评估、采购配 额管理、结算管理等业务内容。该平台由吉利集团开发和运 营，供应商每年交纳10000元使用费，使用该系统的相关功 能。目前，该平台上活跃的用户数在300以上，主要是吉利 的供应商和采购员，据不完全统计，通过该系统发生的年采 购在20亿左右。
美国福特
外国汽车供应链战略
德国大众
日本丰田
三、生产方式： 由精益生产向“模块化定制” 生产发展 。“模块化定制”是在汽车物理形态和物理 概念没有形成以前，按照消费者的个性需求先定制再生产。 四、与供应商关系： 美国整车制造商与供应商之间是契约式的平行关系，福特汽车公司与供应商保持紧 密合作，并在适当的时候为供应商提供一定的技术培训 五、福特的信息流：
吉利的销售体系有一个从单兵
作战到集团作战的发展过程。吉利 的4S店是最实用的汽车销售和维 修服务一体化店，资金是自筹的， 减少广告投入，而加强服务既减少 了营销成本，也节约了社会财富。 吉利销售公司与分销商互无股权关 系，但遵守的却是公平原则。在国 内市场上，吉利分销商所得到的佣 金，在业界比例最高。吉利还通过 与大银行的持续沟通，为经销商解 决了融资困难的问题。
供应商
20 11 吉 利 的 市 场 竞 争 数 据
吉利供应链战略管理
吉利供应链管理发展历程
1、 供应链建设阶段 2、供应链体系全面改 革阶段 3、 供应链转型新阶段 4、 本土化支持阶段
吉利汽车供应链发展分析
吉利供应链五力分析 吉利供应链管理战略
供应链建设阶段
1997年，吉利集团进入轿车领域 以来取得了快速的发展，连续六年进 入全国企业500强，连续四年进入中 国汽车行业十强企业。面对国内轿车 市场激烈的竞争和小排量车市场急剧 下滑的严峻形势，吉利集团整合采购 体系，加大成本控制，供应链体系全 面变革开始启动。
准时化物料供给管理
传统仓库
准时化物料管理
吉利过去库存管理模式
第三方物流仓库
JITS管理模式
吉
基于“没有看板不
利 现
能生产、不能运送”
有
的原则，防止了过
库
量生产和过量运送，
存 管
从而大大降低了库
理
存量(包括在制品).
模
式
VMI供应商管理库存 部分供应商实现一天供一 次货进生产车间；部分供 应商租用三方物流仓库作 为各供应商的成品仓库自 行满足零库存以及准时化 供货；其余的供应商通过 租用三方物流仓库满足零 库存与准时化供货的要求。
供应链体系全面改革阶段
2007年5月，吉利实施战略转型，明确企业 核心竞争力将从成本竞争向品质竞争和全面 领先竞争转型。在这一核心思想指导下，吉 利供应链体系进行了自上而下的全面变革， “一低三高”战略（高技术含量、高品质、 高性能、低成本）的出台，给吉利供应链体 系带来了颠覆性变革。以“命运共同体”为 核心的吉利供应链竞合模式，在综合欧、美、 日等先进国家和地区经验基础上，进行了大 胆创新和尝试。
现在吉利早已将眼光放到了全球。到2015年，吉利将在全 球范围内建立多个基地，因此，吉利一再强调，全球化战略布 局的吉利需要跨国企业的本土化支持。
不久前，吉利确立了2015年200万辆的销售目标。江森自控 有限公司董事长兼首席执行官史蒂芬·罗尔在签约仪式上谈到， 两年前在底特律车展上与李书福第一次见面时，他了解到吉利 的发展与未来的蓝图。如今，他看到吉利正走在一条正确且快 速发展的道路上，江森自控希望能够参与并见证吉利实现愿景 的历史时刻。
吉利供应链波特五力分析
行业竞争者
替代品 潜在竞争者
购买者 供应商
租车行业的诞生已经有一段时间，但是在以 “拥有自己的汽车”的主流观念影响下，这个 行业在国内一度处于不温不火的状况中，租赁 对象及车型也存在一定的局限性。随着近些年 政策及市场的变化，租车的优势逐渐被用户所 接收，租车行业迎来了一个新的时代，各方面 对此也持乐观态度。
比亚迪相信通过将产业链缩短， 实现纵向一体化，就一定能够产 生巨大的利润空间。实行纵向一 体化的模式，比亚迪的另一个目 的则是希望将所有的环节纳入企 业的围墙之内，由比亚迪高效率 的内部市场取代低效率的外部市 场，从而降低交易成本，提高反 应的灵活性。
比亚迪的纵向一体化
比亚迪股份有限公司创立于1995年，是 一家香港上市的高新技术民营企业。目前， 全球最资深的传统汽车发明者奔驰与全球 最年轻的电动汽车技术先锋比亚迪已经展 开合作。
吉利供应链战略分析
组员: 王晓宇 王胜斌 石珊珊 凌健 王能铭 邹宇涛 薛文斌
GEELY
案例导入 吉利供应链战略管理分析 当前中国汽车行业供应链分析 民族汽车品牌供应链模式分析 外国知名汽车品牌供应链战略分析 吉利供应链发展的未来之路
案例导入
2010年3月28日， 浙江吉利控股集团 有限公司与美国福 特汽车公司在瑞典 哥德堡签署了吉利 购沃尔沃的百分之 百股权的协议。
奇瑞公司的SCM采用Internet 这个全球通用的网络标准，在企 业之间创建出一个无缝的、自动 的供应链，就像一个独立的整体 一样运作。使得奇瑞公司能够进 行快速订货、存货跟踪与管理、 更加快速准确的订单处理以及对 JIT制造的支持，从而使客户7年1月8 日注册成立，现注册资本为38.8亿元。目 前，奇瑞公司已具备年产90万辆整车、90 万台发动机、40万套手动变速箱及5万套自 动变速箱的生产能力。
吉利汽车售后服务管理系统是 在借鉴了国内外的售后服务系统经 验的基础上，根据吉利汽车售后服 务体系的实际工作流程，要求软件 公司开发的完全符合吉利特色的售 后服务系统。
吉利汽车售后服务管理系统是 目前吉利公司信息化建设中，涉及 面最广的系统，贯穿了400多家供 应商、三大制造公司、销售公司 (含服务公司、配件公司)、近600 家服务站的整个体系的一套系统， 给集团信息化建设积累了难得的经 验。
中国汽车行业供应链分析
面临的问题和挑战
1、供应链的挑战 2、高效率、高质量的挑战 3、战略整合的挑战 4、技术创新的挑战 5、品牌、信誉和服务挑战
我国汽车发展对策
1、加快供应链信息化标准化建设 2、发展第三方物流整合供应链 3、学习和借鉴国外技术和理念 4、加大人才的培训和引进力度
民族汽车品牌供应链模式分析
应链。
“三网对接”：将企业资源网、客户资源网、供应商资源
网三大网络贯通，以信息化为手段打通企业与外部之间的墙
最大限度满足市场客户的需求。
“三流闭环”：三流即订单流、实物流、资金流，以订单
流为主线带动实物流、资金流同步运转，首先将客户资源网
的订单信息同步传递到企业内部和供应商，驱动各方面围绕
吉 客户订单开始运作，通过各种资源采购，形成需求与服务的
吉利供应链波特五力分析
行业竞争者 替代品
潜在竞争者 购买者 供应商
新进入者在给行业带来新生产能力、新资 源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的 市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企 业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行 业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可 能危及这些企业的生存。
由于汽车行业进入壁垒较高，新生企业很难 进入到行业竞争中，而且新生企业对于成熟市 场的影响力普遍较小，因此潜在竞争者的进入， 不会给吉利造成很大的威胁。
吉利供应商管理
吉利在全球供应链体系率先开创“1+1+1”合作 模式，吉利集团、浙江利民公司与韩国大义集团 达成三方合作签约，这标志着吉利汽车零部件全 球供应体系的新模式正式确立，此模式就是吉利 携手国内实力派零部件企业与世界级公司合作， 瞄准世界一流，共同打造更具世界竞争力的产品 和品牌，从而带给用户性能更好、质量更好、服 务更好、性价比更高的汽车。
实吉 品现利 牌准的时生 自化产主生地研产发
实现准时化生产
准时化生产(JIT)的基本目标就 是降低成本，金刚公司的准时化 生产是通过对生产流程的物流和 信息流的改善得以实现。准时化 生产方式的实现，真正坚持了以 销定产的原则，把后道工序作为 前道工序的用户，以汽车装配为 龙头，以总装拉总成，以总成拉 零件，以零件拉毛坯，以毛坯拉 材料物资供应，实现了均衡生产 和生产作业现场的整体优化。
吉利供应链生产管理
一级目标市场 上海等沿海经济发达省份
吉利供应链销售管理
二级目标市场 以湖北为中心，中部二、三级市场
淬火新生
三级目标市场 四川、重庆为中心的西部地区
品质与激情 优雅绅士
以人为尊
吉利营销体系
售后服务服务体系
“吉利的营销方法是最具中国特色 的成功营销方法，其他公司很难拷 贝。”有位业内营销专家给出了如 上评价。
吉利供应链波特五力分析
行业竞争者 替代品
潜在竞争者 购买者 供应商
满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还 价力量：
1、购买者的总数较少，而每个购买者的购买 量较大，占了卖方销售量的很大比例。 2、卖方行业由大量相对来说规模较小的企业 所组成。 3、购买者所购买的基本上是一种标准化产品， 同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。 4、购买者有能力实现后向一体化，而卖主不 可能前向一体化。
吉利供应链波特五力分析
行业竞争者 替代品
潜在竞争者 购买者
作为一个成熟的行业，汽车产业势均力敌 竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；而且市 场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者提供 几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低。 目前，中国市场上的汽车品牌主要分为以下几 种：整车品牌、进口品牌、合资品牌和自主品 牌。吉利作为自主品牌中关注度较低的产品， 面临的竞争压力非常大。
吉利供应链波特五力分析
行业竞争者 替代品
潜在竞争者 购买者 供应商
满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨 价还价力量：