供应链战略分析框架
第三章 供应链战略与供应链的构建
供应链战略 供应链的构建
仓储
其它供 应商
仓储
制 造
仓储 拉丁美
洲 供应商
仓 储
欧洲供应 商
第一节 供应链战略
一、供应链战略的含义 二、供应链战略基本配置要素 三、有效的供应链战略标准
一、供应链战略的含义
供应链战略是指创造出一种独特的供应链配 置方式，以推动企业向战略目标迈进。
与客户需求相一致，意味着确认不同细分市 场的特殊需求。
原则：
如果企业能够利用单个供应链，在满意的服务 水平和合理的成本水平下，满足能够给企业带 来最大利润贡献的客户群的需求，那就采用单 一供应链模式。
如果企业针对不同产品、不同的细分市场的成 本、提前期、交货等供应链绩效目标，彼此间 差异很大，难以协调，难以进行业务控制，那 么就需要考虑部分不同的或完全不同的供应链 模式，即多供应链模式。
对于“供应链战略匹配”，企业需要做出整 体选择以整合出企业特有的供应链，即 他人难以复制的供应链，这正是竞争优 势的真正源泉。
第二节 供应链的构建
一、供应链构建的体系框架 二、供应链设计的原则 三、供应链的结构模型 四、供应链结构中的企业角色 五、基于产品的供应链设计策略 六、供应链构建应考虑的问题
制造成本、公司税率、出口优惠、主要供 应商条件、进口免税、当地基础设施、劳 动力技能水平、供应链柔性、供应链总成 本
产品生命周期对资产网络战略的影响：
导入期：全球模式，有助于新产品从研发到 测试的一体化协调，加速新产品的推出上市。
进入市场：地区模式，有助于提高客户服务 水平。
衰退期：全球模式，既能以最低的产品成本 满足客户需求，又可以减少库存投入。
成本优势，为客户提供更好的服务水平，从而提 高企业整体获利能力。
供应链战略分析框架
供应链战略分析框架一、前言供应链战略是企业成功的基石之一。
然而，随着消费者需求的不断变化和全球市场的竞争加剧，供应链战略的制定变得越来越重要，越来越困难。
为了帮助企业制定和实施有效的供应链战略，本文将介绍一个供应链战略分析框架，以帮助企业在竞争激烈的市场中脱颖而出。
二、供应链战略分析框架2.1、战略制定在制定供应链战略时，企业需要考虑以下几个因素：2.1.1、商业目标企业的商业目标应该是制定供应链战略的首要考虑因素。
商业目标应该描述企业想要实现的具体目标，例如，企业希望增加销售额、提高产品质量或降低成本。
2.1.2、市场情况企业应该对市场进行深入的分析，以了解市场趋势、竞争对手和消费者需求。
这样一来，企业就能够制定出符合市场需求的供应链战略。
2.1.3、产品定位在设计供应链战略时，企业应该仔细考虑产品定位。
这涉及到产品功能、品质、价格和市场定位等因素。
基于产品定位，企业可以确定其供应链战略和物流策略。
2.2、战略执行2.2.1、供应商和合作伙伴管理成功的供应链战略需要有效的供应商和合作伙伴。
因此，企业应该根据自身需求筛选供应商，并与之建立长期的合作伙伴关系。
2.2.2、物流和配送物流和配送是供应链战略的关键。
企业应该优化其物流和配送流程，以降低成本、提高效率和服务质量。
2.2.3、库存管理企业应该采取有效的库存管理策略，以在保证客户需求的同时，最大程度地降低库存成本。
2.2.4、决策支持系统企业应该建立先进的决策支持系统，以提供实时的信息和数据，帮助企业制定和实施有效的供应链战略。
三、供应链战略的制定和实施是企业获得成功的关键。
本文介绍了一个完整的供应链战略分析框架，帮助企业制定和实施有效的供应链战略，以在全球市场竞争中脱颖而出。
供应链管理分析模型
供应链管理分析模型1. SCOR模型（供应链操作参考模型）：SCOR模型是由供应链管理协会（Supply Chain Council）开发的一种供应链管理分析框架。
它包含了一个综合的供应链流程模型，涵盖规划、采购、制造、交付和返修等方面。
SCOR模型可帮助企业识别和消除供应链中的瓶颈，提高供应链的可靠性和灵活性。
2. Bullwhip效应模型：Bullwhip效应指的是供应链上出现的需求波动和信息扭曲现象。
这种现象会导致供应链的库存水平不稳定、产能利用率下降和交付延迟等问题。
Bullwhip效应模型可以帮助企业分析和预测需求变化，优化库存管理和生产计划，从而减少Bullwhip效应的影响。
3.EOQ模型（经济订货批量模型）：EOQ模型是根据供应链中的订货成本和持有成本等因素，确定最优订货批量的模型。
通过使用EOQ模型，企业可以平衡订货成本和持有成本之间的关系，避免过高或过低的库存水平，减少库存损失和资金占用。
4.RFID技术应用模型：射频识别（RFID）技术可以实时追踪和监控供应链中的物流流动和库存变化。
RFID技术应用模型可以帮助企业实现供应链的可见性和追踪能力，提高物流效率和准确性。
通过使用RFID技术，企业可以更好地管理库存、跟踪产品流向和优化交付过程。
5.敏捷供应链模型：敏捷供应链是一种具有快速响应能力和灵活调整能力的供应链模式。
敏捷供应链模型可以帮助企业实现根据市场需求快速调整生产计划、缩短交货周期和提高客户满意度的目标。
敏捷供应链模型侧重于信息的及时共享和合作伙伴的协同作业，以更好地适应市场的变化和客户的需求。
综上所述，供应链管理分析模型是供应链管理的重要工具，能够帮助企业识别和解决供应链中的问题，提升供应链的绩效和运作效率。
企业可以根据实际情况选择合适的模型，并结合实际数据和情况进行分析和优化。
供应链战略分析框架
供应链战略分析框架供应链是指将原材料、零部件、组件和成品从供应商通过各个环节以达到最终消费者的过程。
供应链战略分析框架是指为了有效地管理和优化供应链而进行的战略分析。
1.环境分析首先，进行环境分析可以帮助识别供应链所面临的外部环境因素。
这些因素包括政治、经济、社会和技术等。
政治因素可能会影响到进出口政策，经济因素可能会影响到原材料和运输成本，社会因素可能会影响到消费者需求，技术因素可能会影响到生产效率等。
了解这些因素有助于制定对应的供应链战略。
2.供应链网络设计在供应链战略分析中，需要对供应链的网络进行设计。
这包括选择供应商、确定仓库和配送中心的位置、建立物流运输网络等。
供应链网络设计将直接影响到物流成本、交货时间和服务水平等。
3.产品组合和库存策略产品组合和库存策略是供应链战略中的重要方面。
可以通过分析市场需求和产品特性来确定产品组合，以满足消费者的需求。
此外，还需要制定库存策略，包括安全库存和订货点策略，以确保供应链的流畅运作。
4.供应商管理供应商管理是供应链战略中的一个关键方面。
可以通过进行供应商评估和选择来确保供应商的质量和可靠性。
同时，还需要建立供应商绩效评估体系，并与供应商进行合作，以提高整个供应链的效率和灵活性。
5.信息技术支持信息技术在供应链战略中起着至关重要的作用。
可以通过实施供应链管理系统和物流系统来优化供应链流程。
此外，还可以利用大数据和物联网技术来实时监控和分析供应链数据，以便及时做出决策。
6.性能评估和持续改进最后，供应链战略分析需要建立性能评估和持续改进的机制。
可以通过制定关键绩效指标来评估供应链的绩效，并及时采取措施进行改进。
这样可以不断优化供应链的效率和适应性，以应对变化的市场需求和竞争环境。
总之，供应链战略分析框架是一个系统的管理工具，可以帮助企业识别和解决供应链中的问题，并制定相应的战略来提高供应链的效率和竞争力。
通过对环境分析、供应链网络设计、产品组合和库存策略、供应商管理、信息技术支持以及性能评估和持续改进等方面的分析，可以制定出更加合理和可行的供应链战略。
《供应链战略》课件
欢迎大家来到《供应链战略》的PPT课件。在本次课件中，我们将探索供应 链的重要性，并学习如何制定、实施和优化供应链战略。
简介
供应链战略为企业提供了一个整合、协调和优化各个环节的战略框架。在本 节中，我们将了解什么是供应链，以及供应链的重要性和管理目的。
供应链战略的制定
在本节中，我们将探讨为什么需要制定供应链战略，以及制定供应链战略的 流程和评估方法。
结语
在本节中，我们将总结供应链战略的重要性，并展望未来供应链的趋势。最后，我们还会推荐一些学习 资源供大家深入学习。
供应链战略的实施
为了落地供应链战略，我们需要管理供应链风险，并实施供应链协同管理。 在本节中，我们将学习如何做到这些。
供应链战略的优化
供应链绩效评估和优化是持续改进的关键。在本节中，我们将了解供应链优化的方法，以及供应链技术 的应用。Fra bibliotek案例分析
通过分析公司A的供应链战略，我们将评估其效果，并提出改进建议。
连载深讲20张框架图系统化梳理“战略的四大类型”
连载深讲20张框架图系统化梳理“战略的四大类型”产品型战略图2.1.5产品型战略之竞争战略思考框架产品层次战略是最需要依托集团内在能力的竞争战略。
集团在运用产品型战略时，可以从三个维度进行思考和构建：首先确定战略的竞争领域；其次是明确如何进行竞争；最后是对战略的时间把握，战略实施必须有时间节点进行把控，在规定的时间内要达到既定的战略目标。
产品型战略的核心是围绕着产品的三层次业务增长阶梯：拓展和坚守核心产品、建立成长产品、创造有生命力的未来产品。
图2.1.6：三层次业务产品型战略大致分为五个层次：产品力型战略、产品价值型战略、客户中心型战略、一体化解决方案型战略及核心能力型战略。
图2.1.7：产品型战略五个梯次产品力型是最低层次的战略类型，其重点突出产品的物理属性，比如使用功能、价格便宜、包装吸引等。
产品价值型在产品力的基础上，重点突出产品的精神属性，比如产品给消费者带来的满足感、产品的文化内涵、身份象征等。
客户中心型则是重点突出从消费者角度出发设计公司的产品，公司关注的要素从产品本身逐渐扩大到其他要素上。
一体化解决方案型重点突出产品的体系性，即围绕客户需求提供系统的产品服务。
核心能力型是战略的产品层出的最高境界，已经升华到集团核心能力的层面，能够为集团带来巨大的竞争优势及利润。
商业模式型战略图2.1.8：商业模式模型商业模式型战略通过构筑生态链，对产品与服务的系统化设计与创新，为客户提供更大更深更有价值的产品或解决方案，以及一个更垂直、更一体化，更低风险，更具备信息和知识含量的服务。
企业从产品型战略上升到商业模式型战略，其实是从单纯的产品制造者，变成了通过结构制造利润。
商业模式重点思考内部公司和产品间，外部供应链、利益相关者间如何构成关联网。
商业模式思维，使得实现战略的手段更加多样化，战略思考空间与差异性更大，获利空间也更大。
商业模式型战略的设计通常包含发现利润区、设计盈利模型、打造合作结构、构筑合作控制力共四步。
产业链、创新链、供应链三链协同研究框架构想
产业链、创新链、供应链三链协同研究框架构想在当下快速发展的经济环境下，产业链、创新链、供应链三链协同研究框架成为了重要的研究方向。
三链协同是指在产业链、创新链和供应链之间建立起良好的协同关系，以实现资源共享、优势互补、服务优化和价值创造。
在本文中，我们将从深度和广度的角度探讨这一重要的研究框架，为读者提供更深入的理解和思考。
1. 产业链的理解产业链是指一个完整的产业体系，包括原材料采购、生产制造、产品销售以及售后服务等环节。
产业链的延伸和拓展可以形成一个完整的价值链，从而实现资源、技术和信息的共享，提高整个产业的竞争力和效益。
产业链的研究需要从行业关联、资源配置、市场需求等多方面综合考虑，以形成全面的认识和分析。
2. 创新链的重要性创新链是产业升级和发展的关键，包括科技研发、技术创新、产品设计和市场营销等环节。
创新链的畅通和高效对于提升产业竞争力和创造更大的附加值至关重要。
通过创新链的建立和优化，企业可以不断推出更具竞争力的产品和服务，实现持续增长和可持续发展。
3. 供应链的关键作用供应链是指产品从原材料采购到最终用户的全过程管理，包括供应商选择、采购计划、生产调度、物流配送和售后服务等环节。
供应链的畅通和高效能够降低成本、提高效率，实现资源的最优配置和客户的满意度。
优秀的供应链管理是企业竞争力的重要保障，也是产业链和创新链良好运作的前提条件。
4. 三链协同研究框架构想在当前的经济环境下，产业链、创新链、供应链的协同作用越来越受到重视。
构建三链协同研究框架，既需要充分考虑各个链条之间的关联和依存关系，又需要充分发挥各自的优势和特点，实现协同效应的最大化。
在实际研究中，可以从资源整合、信息共享、技术交流等多个方面入手，逐步建立起一个有机的三链协同体系，以实现产业的可持续发展和创新的良性循环。
总结回顾产业链、创新链、供应链三链协同研究框架构想是当前经济发展的重要方向，对于提升产业竞争力、推动创新发展具有重要意义。
供应链战略分析框架
供应链战略分析框架供应链战略分析框架1：简介供应链战略分析是一种战略管理工具，用于评估和优化组织供应链的绩效和竞争力。
本文档将介绍供应链战略分析的各个要素和方法，帮助组织制定有效的供应链战略。
2：供应链目标设定2.1 确定供应链目标和愿景2.2 确定供应链的关键绩效指标和目标3：供应链环境分析3.1 宏观环境分析3.1.1 经济环境分析3.1.2 政治和法律环境分析3.1.3 社会文化环境分析3.1.4 技术环境分析3.2 竞争环境分析3.2.1 行业竞争对手分析3.2.2 供应链竞争对手分析3.3 内部环境分析3.3.1 组织结构分析3.3.2 内部资源分析4：供应链定位和战略选择4.1 供应链定位分析4.2 供应链战略选择4.2.1 成本领先战略4.2.2 差异化战略4.2.3 增长战略4.2.4 合作伙伴关系战略4.2.5 客户导向战略4.2.6 集成性战略5：供应链绩效评估5.1 供应链绩效指标选择5.2 绩效评估方法5.2.1 供应链成本评估5.2.2 供应链质量评估5.2.3 供应链响应能力评估5.2.4 供应链灵活性评估附件：附件1：供应链目标设定表格附件2：供应链环境分析报告附件3：供应链定位和战略选择矩阵附件4：供应链绩效评估报告法律名词及注释：1：合同：双方协商一致签署的具有法律效力的文件，明确双方的权利和义务。
2：知识产权：指由个人或实体创造的知识成果，如专利、商标、著作权等。
3：不正当竞争：企业通过不正当手段获取商业利益、损害其他竞争者合法权益的行为。
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供应链战略分析框架第一节供应链概述一．什么是供应链？供应链涵盖了从供应商的供应商到客户的客户之间有关最终产品或服务的形成和交付的一切业务活动。
供应链不仅包括制造商和零件/原材料供应商，也包括批发/分销商，零售商和客户本身。
在一个组织内部，供应链涵盖实现客户需求的所有职能，包括新产品开发，采购，生产，分销，财务和客户服务等等。
供应链是动态的，其中包含了信息，产品和资金在供应链各组织之间的流动，供应链的每个组织环节执行不同的流程，与供应链的其它组织相互作用。
供应链的目的是要使整个供应链产生的价值最大。
供应链的价值是指最终产品销售给客户带来的收入与供应链满足客户需求所支付的总成本之差，供应链营利(supply chain profitability)是指整个供应链各组织所共享的总利润。
在大多数商业供应链中，供应链的价值与供应链营利紧密相关，供应链营利越高，供应链也就越成功。
供应链的成功是根据供应链营利来定义的，而不是根据单个组织的利润来评测 (侧重单个组织的营利通常导致整个供应链营利减少)任何供应链都只有唯一一个收入来源：顾客。
顾客是供应链中唯一真正的现金流入点，所有其它的现金流动只不过是发生在供应链中的资金交换 (假定供应链各组织都是独立的实体)，这种现金交换增加供应链的成本。
事实上，供应链中所有信息、物料和资金的流动都会产生成本。
因此，对这些流动的有效管理是供应链成功的关键。
供应链管理就是通过对供应链各组织之间信息流、物流和资金流的管理来获得最大供应链营利。
二．供应链决策层次成功的供应链管理需要制定与信息、物料和资金流动相关的各种决策，这些决策，根据其频度和影响的时间跨度，可分为三个阶段：1. 供应链战略(或设计)在这个阶段，公司决定如何构造供应链，决定供应链的配置，以及供应链的每个环节(组织)执行什么样的流程。
这些决策通常也称为战略供应链决策。
公司的战略决策包括生产和仓储设施的位置和能力，在各个地点制造或存放的产品，根据不同交货行程采用的运输模式，以及将要使用的信息系统的类型。
公司必须保证供应链配置支持其在这一阶段的战略目标。
2. 供应链计划在供应链配置确定之后，公司需要有相应的供应链计划，也即要制定一整套控制短期运作的运营政策，这一阶段的决策必须满足既定战略供应链配置的约束。
计划从预测来年(或时间跨度为三个月到一年)的市场需求开始，包括决定哪个地点供应那些市场，计划库存多少，是否外协制造，补货和库存政策，备货点设定(以防缺货)，以及促销时间和规模等有关政策。
3. 供应链运作这一阶段的决策时间是周或天，公司根据既定的供应链计划做出具体实现客户订单的有关决策，其目的是以尽可能好的方式实施供应链计划。
在这一阶段，公司分派订单给库存或生产部门，设定订单完成日期，生成仓库提货清单，指定订单交付模式，设定交货时间表，和发出补货订单。
由于供应链运作是短期决策，通常具有更小的需求不确定性。
因此，运作决策的目的就是要利用这种不定因素的减少，在供应链配置和计划政策的约束下取得最优性能。
供应链的设计、计划和运作对整个供应链营利和成功有着重大影响。
三．供应链流程观供应链包含了一系列流程，这些流程发生在一个组织内部或供应链中不同组织之间，它们结合在一起共同实现客户对产品的需求。
有两种不同的方式来观察发生在供应链中的流程：1. 周期的观点(Cycle view)供应链中的流程被分成一系列的周期，每一个流程周期都发生在供应链中两个相邻组织的接口。
对于一个由供应商，制造商，分销商，零售商和客户组成的典型供应链，整个供应链流程可分为如图1所示四个流程周期：客户订单周期，补货周期，制造周期和采购周期；这四个流程周期如图2所示。
流程周期的观点在考虑供应链运营决策(operational decisions)时非常有用，因为它清楚地指明了供应链各成员组织的作用和责任。
图1 供应链流程周期a 客户定单周期b 补货周期c 制造周期d 采购周期图2 客户定单、补货、制造、采购周期2. 推/拉的观点 (Push/Pull view)供应链中的所有流程可分为两类，取决于流程的运作是对客户订单的响应还是对客户订单的期望。
拉式流程从响应客户订单开始，在运作时需求是确定并已知的。
推式流程是从预测客户订单开始，在执行时需求是未知的，必须先做预测。
图3 Dell供应链的推/拉流程供应链中的推/拉边界(push/pull boundary)是供应链推式流程和拉式流程的分离点。
以Dell公司为例，其个人计算机装配的起点是推/拉边界。
在PC装配之前的所有流程都是推式流程，而装配流程及其之后的所有流程都始于响应客户订单，因而是拉式流程。
图3 给出了Dell供应链的推/拉流程。
推/拉的观点对制定有关供应链设计的战略决策非常有用，例如供应链管理中延迟产品差异(Postpone)的战略就很好地体现了这一观点; 通过对产品设计流程的改进，使推/拉边界尽可能延后，便可在充分利用规模经济的同时实现大规模定制( Mass customization).第二节供应链与公司竞争战略的吻合一．竞争战略和供应链战略公司的竞争战略定义了公司企图通过其产品和服务来满足的一组顾客需求。
例如Dell的订单制造模式，其竞争战略强调合理价格下的客户化和多品种，客户要等一周左右的时间才能得到他们的产品。
相比之下，另一些顾客则乐意到PC零售商处，在销售人员的帮助下，当天买回一台Compaq计算机。
Dell的顾客通过在线采购，侧重的是品种和客户化。
因此，一个公司的竞争战略是基于客户的优先考虑来定义的，它瞄准了一个或多个顾客段，并通过其产品和服务来满足这些顾客的需求。
为了执行公司的竞争战略，公司的价值链，从新产品开发，经营销，生产，分销，到服务，以及财务，会计，信息，人事等辅助职能都要发挥作用，每个职能部门必须制定各自相应的战略。
公司的价值链如图4所示。
从价值链的观点来看，供应链战略指明了生产，分销和服务所要做好的工作。
供应链战略包括传统的供应商战略，生产战略和物流战略，供应链中有关库存，运输，生产设施和信息传递的决策都是供应链图4 公司的价值链战略的一部分。
二．实现战略吻合任何公司要获得成功，其供应链战略和竞争战略必须相吻合。
战略吻合(Strategic fit)意味着竞争和供应链战略具有相同的目标，竞争战略所要满足的客户优先(Customer priorities)和供应链战略所要建立的供应链能力之间要保持一致。
实现战略吻合是上面提到的供应链设计阶段所要考虑的一个关键问题。
公司的所有职能都会对公司的价值链的成功与否产生影响。
这些职能必须相互配合，任何单独的职能都不能确保整个价值链的成功，但任何单独的职能的失败都将导致公司的价值链的失败。
公司的成功与失败同下面两点紧密相关：1．各职能战略要和竞争战略协调、吻合，所有职能战略要相互支持并帮助公司实现其竞争战略的目标。
2．各职能部门必须恰当地组织其业务流程和资源，成功执行它们的职能战略。
为了进一步说明战略吻合的概念，我们仍以Dell计算机为例。
Dell的竞争战略是以合理的价格提供多品种的客制化产品；顾客能从上千种可能的PC配置中作出选择。
就供应链战略而言，PC制造商可以有所选择。
例如，在效率/响应谱的一端，公司可以有一个有效的供应链，通过限制种类和利用经济规模，把能力集中在生产低成本的PC上。
在另一端，公司可以有一个高度柔性和快速响应的供应链，专长于生产种类繁多的产品；在这种情况下，其产品成本会比效率供应链中的成本更高。
两种供应链战略都是可行的，然而却都不吻合Dell 的竞争战略; 一个强调柔性和响应并且成本不非常高的供应链战略才与Dell提供大量客户化产品的竞争战略更好地吻合。
这种战略吻合的思想也延伸到Dell其他职能的战略中，例如，它的新产品开发战略应当注重设计易于客户化的产品，包括设计多种产品的共同平台和使用通用零部件。
为了取得战略吻合，一个公司必须保证它的供应链能力支持其满足既定顾客段(Customer segments)需求的能力。
要做到这一点，有三个基本步骤：1．理解顾客：公司必须了解每个既定顾客段的客户需求，这些需求有助于公司制定期望成本和服务水平要求。
2．理解供应链：供应链类型很多，每一种都被设计来很好地执行不同的任务，公司必须懂得它的供应链将被设计来完成什么样的工作。
3．实现战略吻合：如果供应链运作与期望的顾客需求之间存在不吻合，公司或是重构供应链来支持竞争战略，或是更改竞争战略。
第一步：理解顾客要理解顾客，公司必须了解所服务的顾客段的需要。
总的来说，不同顾客段的顾客需求会随下面几个属性而变：·每一次所需的数量。
例如，修复生产线所需的紧急材料定单总是较小，而建设新生产线所需的材料定单总是较大。
·顾客能接受的响应时间。
紧急定单所能容忍的响应时间较短，而新建定单所能容忍的响应时间往往较长。
·需求的产品品种。
如果从单一供应商那里可以得到所有维修所需的配件，紧急定单的顾客往往愿意付出较高的额外费用，而新建定单的顾客却不。
·要求的服务水平。
紧急定单的顾客期望商品具有很高的可用性，如果有些部件不是立即可用的，他（她）就会到别处采购；而新建定单的顾客却不一定。
·产品的价格。
新建定单的顾客往往对价格较为敏感，而紧急定单的顾客则不那么敏感。
·期望的产品革新率。
高档百货商店的顾客期望更多的新产品和新颖的服装设计；而象沃尔玛（Wal-Mart）这种日用超级商场的顾客对革新产品则不太敏感。
同一顾客段的顾客倾向于具有相同的需求特性，而不同顾客段的顾客的需求特性差别较大。
尽管上面我们已经描述了顾客需求随之变化的许多属性，我们仍需要一个关键的衡量指标来捕捉所有这些属性的变化，然后用这个指标来帮助定义最适合公司的供应链。
乍看起来，每种顾客需求似乎应不同看待；但实际上，它们都能被转变成“隐含需求不确定性”这一衡量指标。
隐性需求不确定性（Implied demand uncertainty）是供应链必须满足的那部分需求所存在的不确定性。
需求不确定性反映消费者对产品（总）需求的不确定性，而隐性需求不确定性则是供应链在给定它必须满足的那部分需求和顾客期望的属性时所包含的不确定性。
例如，钢材需求在种类和数量上都会表现出一定的不确定性；钢材服务中心供应许多品种的钢材，提前期只有一周；小型钢厂只供应少数品种的钢材，却需要很长的提前期；综合钢厂则要求数月的提前期。
在这三种情况下，物理产品都是相同的，但供应链则要面对不同的隐性需求不确定性。
钢材服务中心由于品种多提前期短，具有最高的隐性需求不确定性；到服务中心采购的顾客量小时间急。
相反，综合钢厂的隐性需求不确定性要低得多，其顾客需求可以提前很长时间进行计划。