构建供应链分析的战略框架
第三章 供应链战略与供应链的构建
供应链战略 供应链的构建
仓储
其它供 应商
仓储
制 造
仓储 拉丁美
洲 供应商
仓 储
欧洲供应 商
第一节 供应链战略
一、供应链战略的含义 二、供应链战略基本配置要素 三、有效的供应链战略标准
一、供应链战略的含义
供应链战略是指创造出一种独特的供应链配 置方式，以推动企业向战略目标迈进。
与客户需求相一致，意味着确认不同细分市 场的特殊需求。
原则：
如果企业能够利用单个供应链，在满意的服务 水平和合理的成本水平下，满足能够给企业带 来最大利润贡献的客户群的需求，那就采用单 一供应链模式。
如果企业针对不同产品、不同的细分市场的成 本、提前期、交货等供应链绩效目标，彼此间 差异很大，难以协调，难以进行业务控制，那 么就需要考虑部分不同的或完全不同的供应链 模式，即多供应链模式。
对于“供应链战略匹配”，企业需要做出整 体选择以整合出企业特有的供应链，即 他人难以复制的供应链，这正是竞争优 势的真正源泉。
第二节 供应链的构建
一、供应链构建的体系框架 二、供应链设计的原则 三、供应链的结构模型 四、供应链结构中的企业角色 五、基于产品的供应链设计策略 六、供应链构建应考虑的问题
制造成本、公司税率、出口优惠、主要供 应商条件、进口免税、当地基础设施、劳 动力技能水平、供应链柔性、供应链总成 本
产品生命周期对资产网络战略的影响：
导入期：全球模式，有助于新产品从研发到 测试的一体化协调，加速新产品的推出上市。
进入市场：地区模式，有助于提高客户服务 水平。
衰退期：全球模式，既能以最低的产品成本 满足客户需求，又可以减少库存投入。
成本优势，为客户提供更好的服务水平，从而提 高企业整体获利能力。
供应链管理-第四章
第四章供应链的构建【第一节供应链构建的体系框架】供应链的构建包括供应链管理组织机制的建立、管理流程的设计与优化、物流网络的建立、合作伙伴选择、信息支持体系的选择等方面的内容，是一个庞大而复杂的工程，也是十分重要的管理内容。
下面对这一模型的主要部分做一简要说明。
1. 供应链管理的组织模型供应链的构建必须同时考虑本企业和合作伙伴之间的管理关系，形成合理的组织关系以支持整个供应链的业务流程。
因此，在进行供应链设计时，需要分析的内容之一就是供应链上企业的主客体关系。
根据核心企业在供应链中的作用，恰当设计出主客体的责任、义务及利益。
其次，就是完成组织设计，支持主客体关系的运作。
2. 供应链环境下生产运作与管理供应链能够取得单个企业所无法达到的效益，关键之一在于它动员和协调了整个产品设计、制造与销售过程的资源。
但是，这并不是说只要将所有企业捏合到一起，就可以达到这一目标的。
其中核心问题就是能否将所有企业的生产过程实现同步运作，最大限度地减少由于不协调而产生的停顿、等待、过量生产或者缺货等方面的问题。
因此，供应链构建的问题之一是如何构造适应供应链环境的生产计划与控制系统。
完成这一过程需要考虑的主要内容包括：基于供应链环境生产计划与控制模式，主要涉及基于供应链响应周期的起源配置优化决策模型、基于成本和提前期的供应链延迟点决策、面向同步制造的供应链流程重构模型，等等。
其次，与同步生产组织匹配的库存控制模式，如何应用诸如自动补货系统（AS/RS）、供应商管理库存（VMI）、接驳转运（Cross Docking）、虚拟仓储、提前期与安全库存管理等各种技术，实现整个供应链的生产与库存控制目标。
3. 供应链管理环境下的物流管理与同步制造相呼应的是供应链管理下的物流组织模式。
它的目标是如何寻找最佳的物流管理模式，使整个供应链上的物流运作能够准确响应各种需求（包括来自客户的需求和合作伙伴的需求等），真正体现出物流是“新的利润源泉”的本质。
供应链战略分析框架
供应链战略分析框架供应链是指将原材料、零部件、组件和成品从供应商通过各个环节以达到最终消费者的过程。
供应链战略分析框架是指为了有效地管理和优化供应链而进行的战略分析。
1.环境分析首先，进行环境分析可以帮助识别供应链所面临的外部环境因素。
这些因素包括政治、经济、社会和技术等。
政治因素可能会影响到进出口政策，经济因素可能会影响到原材料和运输成本，社会因素可能会影响到消费者需求，技术因素可能会影响到生产效率等。
了解这些因素有助于制定对应的供应链战略。
2.供应链网络设计在供应链战略分析中，需要对供应链的网络进行设计。
这包括选择供应商、确定仓库和配送中心的位置、建立物流运输网络等。
供应链网络设计将直接影响到物流成本、交货时间和服务水平等。
3.产品组合和库存策略产品组合和库存策略是供应链战略中的重要方面。
可以通过分析市场需求和产品特性来确定产品组合，以满足消费者的需求。
此外，还需要制定库存策略，包括安全库存和订货点策略，以确保供应链的流畅运作。
4.供应商管理供应商管理是供应链战略中的一个关键方面。
可以通过进行供应商评估和选择来确保供应商的质量和可靠性。
同时，还需要建立供应商绩效评估体系，并与供应商进行合作，以提高整个供应链的效率和灵活性。
5.信息技术支持信息技术在供应链战略中起着至关重要的作用。
可以通过实施供应链管理系统和物流系统来优化供应链流程。
此外，还可以利用大数据和物联网技术来实时监控和分析供应链数据，以便及时做出决策。
6.性能评估和持续改进最后，供应链战略分析需要建立性能评估和持续改进的机制。
可以通过制定关键绩效指标来评估供应链的绩效，并及时采取措施进行改进。
这样可以不断优化供应链的效率和适应性，以应对变化的市场需求和竞争环境。
总之，供应链战略分析框架是一个系统的管理工具，可以帮助企业识别和解决供应链中的问题，并制定相应的战略来提高供应链的效率和竞争力。
通过对环境分析、供应链网络设计、产品组合和库存策略、供应商管理、信息技术支持以及性能评估和持续改进等方面的分析，可以制定出更加合理和可行的供应链战略。
供应链战略的六种基本配置要素
供应链战略的六种基本配置要素供应链战略是指企业在整个供应链系统中，为了实现自身战略目标，合理配置和优化供应链资源，从而提高企业在市场中的竞争力。
供应链战略的基本配置要素主要包括供应商选择与关系管理、物流网络设计与管理、产品组合和库存管理、生产与运作规划、信息与技术支持以及性能评估与改进。
1.供应商选择与关系管理供应商选择与关系管理是供应链战略的核心要素之一、企业应该根据自身业务需求和战略目标，选择合适的供应商，并建立稳定而互惠的合作关系。
在选择供应商时，企业可以考虑供应商的质量、价格、交付能力、可靠性以及服务水平等因素。
同时，企业还应该通过供应商评估和绩效管理，建立起良好的供应商关系，共同推动供应链的优化。
2.物流网络设计与管理物流网络设计与管理是供应链战略中的重要要素之一、企业需要合理设计和管理物流网络，以保证产品的流通和分配。
物流网络的设计包括仓储和运输设施的规划，以及物流流程和配送策略的制定。
物流网络的管理包括物流成本的控制和优化，运输安全和效率的提升，以及供应链中的信息流和资金流的协调管理。
3.产品组合和库存管理产品组合和库存管理是供应链战略的重要组成部分。
企业需要根据市场需求和销售预测，合理规划产品组合，并进行库存管理。
产品组合的规划应该考虑产品的品种、规格、质量、价格等因素，以及市场的差异化需求。
库存管理包括存货成本的优化、库存周转率的提高、库存风险的控制等。
4.生产与运作规划生产与运作规划是供应链战略的重要组成部分。
企业需要根据市场需求和供应链能力，合理规划生产计划和运作流程。
生产规划包括产能规划、工艺流程规划、设备配置等。
运作规划包括工序安排、物料配送、生产调度等。
通过合理的生产与运作规划，企业可以提高生产效率，降低成本，并提供更好的服务。
5.信息与技术支持信息与技术支持是供应链战略的重要要素之一、企业需要建立完善的信息系统，以支持供应链的信息流动和协调管理。
信息系统包括供应链管理系统、物流管理系统、企业资源计划系统等。
弹性供应链的构建原则及框架设计
弹性供应链的构建原则及框架设计供应链管理的目标通常是实现供应链的高效益和高效率，以保持竞争优势。
由于企业片面地追求效益和效率，供应链变得越来越脆弱；市场环境不稳定等原因共同造成供应链面临的风险日趋增大。
本文在分析供应链风险分类的基础上，提出了构建弹性供应链以降低供应链风险的框架图。
关键词：供应链风险弹性脆弱性供应链管理的目标通常是实现供应链的高效益和高效率，以保持竞争优势。
一味地追求高效却使供应链变得脆弱，缺乏弹性，承受不住来自供应链内外的冲击。
自然灾害、劳资纠纷、恐怖事件等，这些都严重地破坏了供应链的运行。
另外，现代供应链实际上是节点企业之间相互连接的动态网络，链上任何企业都不是孤立的，而是互相依赖、相互关联的，但这一点却常常被忽略。
这也是造成供应链风险和脆弱性的主要原因，企业与供应链都会受到对方所遭受的风险影响。
2002年初福特陆虎公司就因为其供应商破产而陷入困境：2001年底，汽车底盘制造商UPF-汤普森破产了，UPF的破产接收人KPMG威胁陆虎，如果陆虎公司不立即预先支付3500万到4000万英镑以挽救UPF，KPMG将停止向其供应底盘。
实际上，由于陆虎公司只有一个底盘供应商，因此供应链早已处于危险中。
本文的目的是研究如何构建弹性供应链，以降低供应链风险。
供应链弹性研究概况供应链弹性研究是供应链管理研究的一个新领域，开始于供应链脆弱性研究。
2000年9月英国发生的抗议油价过高的示威，以及2001年2月口蹄疫的爆发，导致了英国经济大面积崩溃，也引起了对供应链脆弱性的研究。
2001年美国“9.11事件”引发了大量关于供应链风险和脆弱性的研究。
在学术界，对供应链内部风险研究也日渐升温。
近来许多研究工作都关注采购和供应商管理问题，包括那些与新产品开发有关的主题。
这些研究发现，现代供应链可能面临的风险比许多管理者所认识到的更多更大。
商业环境中许多动乱的存在（例如：战争、时疫、地震）已经被公认为是风险的来源；但来自供应链网络内部的风险却并不那么明显，因而也没有受到广泛重视。
物流供应链合作框架
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物流供应链合作框架
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2024-01-01
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目录
物流供应链概述物流供应链合作模式物流供应链合作框架要素物流供应链合作框架实施步骤物流供应链合作框架案例分析
01
物流供应链概述
提高效率
物流供应链通过优化资源配置、减少中间环节和降低成本，提高整个价值链的运作效率。
增强竞争力
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03
物流供应链合作框架要素
供应链战略规划
供应链战略规划随着全球经济一体化的深入发展，供应链管理日益成为企业竞争的核心要素。
其中，供应链战略规划是企业实现高效供应链管理的重要环节。
本文将从供应链战略规划的定义、重要性、步骤以及实施建议等方面进行探讨。
供应链战略规划是指企业根据自身业务特点、市场环境等因素，制定符合企业实际发展的供应链管理策略，明确供应链管理的目标、原则、重点和措施。
通过合理的供应链战略规划，企业可以优化资源配置，提高运营效率，增强市场竞争力。
提高企业运营效率：合理的供应链战略规划有助于企业减少物流成本，提高库存周转率，优化生产计划，从而提升运营效率。
增强企业市场竞争力：有效的供应链战略规划能帮助企业快速响应市场需求，提高产品质量和服务水平，从而增强市场竞争力。
实现企业可持续发展：合理的供应链战略规划有助于企业降低环境影响，提高社会责任，实现可持续发展。
分析市场环境：了解行业发展趋势、竞争对手情况以及客户需求等信息，为企业制定供应链战略提供依据。
评估自身现状：对企业现有供应链进行全面梳理，找出存在的问题和瓶颈，明确改进方向。
制定战略目标：结合市场环境和自身现状，制定符合企业实际发展的供应链战略目标。
设计实施方案：根据战略目标，制定具体的实施方案，包括优化物流管理、改进生产计划、提升产品质量等措施。
监控与评估：在实施过程中，定期对供应链战略进行监控和评估，及时发现问题并进行调整，确保战略的有效实施。
加强人才培养：通过培训、招聘等方式，培养一批具备供应链管理知识和实践经验的人才，为供应链战略规划的实施提供人才保障。
建立合作伙伴关系：与供应商、物流商等建立紧密的合作伙伴关系，实现信息共享、资源互通，提高供应链整体效能。
借助信息技术：运用物联网、大数据、人工智能等先进技术，实现供应链的智能化、精细化管控，提高运营效率和市场响应速度。
持续改进：根据市场变化和企业发展需求，不断优化和完善供应链战略规划，实现持续改进和提升。
注重风险管理：在实施供应链战略规划过程中，要充分考虑各种潜在风险，制定相应的防范措施，确保供应链战略规划的顺利实施。
供应链战略或设计的例子
供应链战略或设计的例子1. 建立可持续供应链：一个公司决定将可持续发展作为其供应链的核心战略，通过与供应商合作，确保产品的原材料和制造过程符合环境和社会责任标准。
公司与供应商建立长期合作关系，共同努力实现减少废物、节约能源和减少碳排放等目标。
2. 优化库存管理：一家零售公司通过使用先进的库存管理系统和技术，实现库存的实时监控和分析。
公司与供应商建立紧密的合作关系，以便及时调整供应链中的库存水平，减少过剩和缺货的情况，提高库存周转率和客户满意度。
3. 采用快速反应策略：一家时尚公司决定采用快速反应策略来应对市场需求的变化。
公司与供应商建立了紧密的合作关系，通过共享销售和库存数据，实现生产和供应链的快速调整。
公司能够更快地推出新款产品，并根据市场反馈及时调整产量和供应计划。
4. 构建全球供应链网络：一个跨国公司决定在全球范围内建立供应链合作伙伴网络。
公司与不同地区的供应商合作，利用各地的资源和优势，实现生产和物流的优化。
通过建立全球供应链网络，公司能够更好地满足不同市场的需求，降低成本，提高效率。
5. 实施供应链可视化：一家制造公司决定实施供应链可视化，通过使用物联网技术和数据分析工具，实时监控和分析供应链中的各个环节。
公司能够更好地了解供应链的运作情况，及时发现和解决问题，提高供应链的可靠性和效率。
6. 强化供应商管理：一家汽车制造商决定加强对供应商的管理，通过建立供应商评估和审核机制，确保供应商的质量和交货能力符合公司的要求。
公司与供应商建立长期合作关系，并通过培训和技术支持，提高供应商的能力和竞争力。
7. 推行快速交付策略：一家电子商务公司决定推行快速交付策略，通过与物流合作伙伴合作，实现快速和准时的配送。
公司与物流合作伙伴建立紧密的合作关系，共享销售和库存数据，优化物流网络，提高交付速度和客户满意度。
8. 采用供应链金融：一家制造公司决定采用供应链金融来解决资金短缺的问题。
公司与金融机构合作，通过融资和供应链融资产品，帮助供应商解决资金压力，提高供应链的稳定性和效率。
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【构建供应链分析的战略框架】供应链概述什么是供应链？供应链涵盖了从供应商的供应商到客户的客户之间有关最终产品或服务的形成和交付的一切业务活动。
供应链不仅包括制造商和零件/原材料供应商，也包括批发/分销商，零售商和客户本身。
在一个组织内部，供应链涵盖实现客户需求的所有职能，包括新产品开发，采购，生产，分销，财务和客户服务等等。
供应链是动态的，其中包含了信息，产品和资金在供应链各组织之间的流动，供应链的每个组织环节执行不同的流程，与供应链的其它组织相互作用。
供应链的目的是要使整个供应链产生的价值最大。
供应链的价值是指最终产品销售给客户带来的收入与供应链满足客户需求所支付的总成本之差，供应链营利(supply chain profitability)是指整个供应链各组织所共享的总利润。
在大多数商业供应链中，供应链的价值与供应链营利紧密相关，供应链营利越高，供应链也就越成功。
供应链的成功是根据供应链营利来定义的，而不是根据单个组织的利润来评测(侧重单个组织的营利通常导致整个供应链营利减少)。
任何供应链都只有唯一一个收入来源：顾客。
顾客是供应链中唯一真正的现金流入点，所有其它的现金流动只不过是发生在供应链中的资金交换(假定供应链各组织都是独立的实体)，这种现金交换增加供应链的成本。
事实上，供应链中所有信息、物料和资金的流动都会产生成本。
因此，对这些流动的有效管理是供应链成功的关键。
供应链管理就是通过对供应链各组织之间信息流、物流和资金流的管理来获得最大供应链营利。
供应链决策层次成功的供应链管理需要制定与信息、物料和资金流动相关的各种决策，这些决策，根据其频度和影响的时间跨度，可分为三个阶段：1. 供应链策略(或设计)在这个阶段，公司决定如何构造供应链，决定供应链的配置，以及供应链的每个环节(组织)执行什么样的流程。
这些决策通常也称为战略供应链决策。
公司的战略决策包括生产和仓储设施的位置和能力，在各个地点制造或存放的产品，根据不同交货行程采用的运输模式，以及将要使用的信息系统的类型。
公司必须保证供应链配置支持其在这一阶段的战略目标。
2. 供应链计划在供应链配置确定之后，公司需要有相应的供应链计划，也即要制定一整套控制短期运作的运营政策，这一阶段的决策必须满足既定战略供应链配置的约束。
计划从预测来年(或时间跨度为三个月到一年)的市场需求开始，包括决定哪个地点供应那些市场，计划库存多少，是否外协制造，补货和库存政策，备货点设定(以防缺货)，以及促销时间和规模等有关政策。
3. 供应链运作这一阶段的决策时间是周或天，公司根据既定的供应链计划做出具体实现客户订单的有关决策，其目的是以尽可能好的方式实施供应链计划。
在这一阶段，公司分派订单给库存或生产部门，设定订单完成日期，生成仓库提货清单，指定订单交付模式，设定交货时间表，和发出补货订单。
由于供应链运作是短期决策，通常具有更小的需求不确定性。
因此，运作决策的目的就是要利用这种不定因素的减少，在供应链配置和计划政策的约束下取得最优性能。
供应链的设计、计划和运作对整个供应链营利和成功有着重大影响。
供应链流程观供应链包含了一系列流程，这些流程发生在一个组织内部或供应链中不同组织之间，它们结合在一起共同实现客户对产品的需求。
有两种不同的方式来观察发生在供应链中的流程：1. 周期的观点(Cycle view)供应链中的流程被分成一系列的周期，每一个流程周期都发生在供应链中两个相邻组织的接口。
对于一个由供应商，制造商，分销商，零售商和客户组成的典型供应链，整个供应链流程可分为四个流程周期(如图1 所示)：客户订单周期，补货周期，制造周期和采购周期。
流程周期的观点在考虑供应链运营决策时非常有用，因为它清楚地指明了供应链各成员组织的作用和责任。
2. 推/拉的观点(Push/Pull view)供应链中的所有流程可分为两类，取决于流程的运作是对客户订单的响应还是对客户订单的期望。
拉式流程从响应客户订单开始，在运作时需求是确定并已知的。
推式流程是从预测客户订单开始，在执行时需求是未知的，必须先做预测。
供应链中的推/拉边界(push/pull boundary)是供应链推式流程和拉式流程的分离点。
以DELL公司为例，其个人计算机装配的起点是推/拉边界。
在PC装配之前的所有流程都是推式流程，而装配流程及其之后的供应链流程周期所有流程都始于响应客户订单，因而是拉式流程。
图2 给出了DELL供应链的推/拉流程。
推/拉的观点对制定有关供应链设计的战略决策非常有用，例如供应链管理中延迟产品差异(Postpone)的策略就很好地体现了这一观点; 通过对产品设计流程的改进，使推/拉边界尽可能延后，便可在充分利用规模经济的同时实现大量顾客化( Mass customization).Dell供应链的推/拉流程供应链与公司竞争战略的吻合竞争和供应链策略公司的竞争策略定义了公司企图通过其产品和服务来满足的一组顾客需求。
例如Dell的订单制造模式，其竞争策略强调合理价格下的客户化和多品种，客户要等一周左右的时间才能得到他们的产品。
相比之下，另一些顾客则乐意到PC零售商处，在销售人员的帮助下，当天买回一台Compaq计算机。
Dell的顾客，通过在线采购，侧重的是品种和客户化。
因此，一个公司的竞争策略是基于客户的优先考虑来定义的，它瞄准了一个或多个顾客段，并通过其产品和服务来满足这些顾客的需求。
为了执行公司的竞争策略，公司的价值链，从新产品开发，经营销，生产，分销，到服务，以及财务，会计，信息，人事等辅助职能都要发生作用，每个职能部门必须制定各自相应的策略。
从价值链的观点来看，供应链策略指明了生产，分销和服务所要做好的工作。
供应链策略包括传统的供应商策略，生产策略和物流策略，供应链中有关库存，运输，生产设施和信息传递的决策都是供应链策略的一部分。
实现战略吻合任何公司要获得成功，其供应链策略和竞争策略必须相吻合。
战略吻合(Strategic fit)意味着竞争和供应链策略具有相同的目标，竞争策略所要满足的客户优先(Customer priorities)和供应链策略所要建立的供应链能力之间要保持一致。
实现战略吻合是上面提到的供应链设计阶段所要考虑的一个关键问题。
为了进一步说明战略吻合的概念，我们仍以Dell计算机为例。
Dell的竞争策略是以合理的价格提供多品种的客户化产品；顾客能从上千种可能的PC配置中作出选择。
就供应链策略而言，PC制造商可以有所选择。
例如，在效率/响应谱的一端，公司可以有一个有效的供应链，通过限制种类和利用经济规模，把能力集中在生产低成本的PC上。
在另一端，公司可以有一个高度柔性和快速响应的供应链，专长于生产种类繁多的产品；在这种情况下，其产品成本会比效率供应链中的成本更高。
两种供应链策略都是可行的，然而却都不吻合Dell的竞争策略; 一个强调柔性和响应的供应链策略才与Dell提供大量客户化产品的竞争策略更好地吻合。
这种战略吻合的思想也延伸到Dell其他职能的策略中，例如，它的新产品开发策略应当注重设计易于客户化的产品，包括设计多种产品的共同平台和使用通用零部件。
为了取得战略吻合，一个公司必须保证它的供应链能力支持其满足既定顾客段(Customer segments)的能力。
要做到这一点，有三个基本步骤：1. 了解顾客：公司必须了解每个既定顾客段的客户需求，这些需求有助于公司制定期望成本和服务要求。
2. 了解供应链：供应链类型很多，每一种都被设计来很好地执行不同的任务，公司必须懂得它的供应链将被设计来完成什么样的工作。
3. 实现战略吻合：如果供应链运作与期望的顾客需求之间存在不吻合，公司或是重构供应链来支持竞争策略，或是更改竞争策略。
供应链驱动供应链驱动框架供应链策略的目的是打破效率和响应的平衡以便取得与竞争策略的吻合。
要达到这一目标，公司要利用四个主要的供应链驱动(Drivers)：库存，运输，设施和信息。
对每个驱动，供应链经理必须在效率和响应之间做出取舍，四个驱动的联合作用决定了整个供应链的响应和效率。
图3 给出了供应链决策框架。
多数公司都是先从竞争策略开始，然后决定其供应链策略。
供应链策略决定了供应链应当以怎样的效率和响应进行运作，供应链必须利用供应链驱动来达到供应链策略所规定的性能水平。
当然，这种从上至下的方式也不是绝对的，在许多情况下，对四种驱动的研究或许会指出有必要改变供应链策略甚至公司的竞争战略。
供应链性能的驱动供应链决策框架要了解一个公司怎样通过供应链响应和效率来改进供应链性能，人们必须研究供应链性能的四个驱动器：库存，运输，设施和信息。
这些驱动不仅决定了供应链响应和效率性能，而且也决定了是否能取得供应链战略吻合。
下面就来定义这四种供应链驱动，并讨论它们对供应链性能的影响。
1. 库存库存是指供应链中的所有原材料，在制品和成品。
库存是一个重要的供应链驱动，因为改变库存政策能大大地改变供应链效率和响应。
- 库存在供应链中的作用供应链中存在库存是因为供应和需求的不匹配。
库存在供应链中的一个重要作用就是满足当顾客想要时随时有货这样的需求数量；库存在供应链中所起的另一个重要作用是通过利用生产和销售过程中的经济规模来减少成本。
库存分布在整个供应链中，从供应商，制造商，分销商和零售商所保持的原材料，在制品，到成品。
库存是供应链中成本的主要来源，它对供应链响应有巨大影响。
库存对供应链中的物流时间也有显著影响，物流时间是指物料进入供应链到物料流出供应链所花费的时间。
另外，库存对供应链产出(throughput) -- 产品销售给终端客户的速率，也有显著影响。
在供应链中，库存和物流时间是同义的。
因为减少供应链物流时间能产生很大效益，因此，供应链经理应当采取措施，在不增加成本或不降低响应的同时，减少必要的库存。
- 库存在竞争策略中的作用库存对支持公司竞争策略的供应链能力起着重要作用，如果一个公司的竞争策略要求很高的响应水平，那么公司可以通过定位大量库存靠近用户来取得这种响应。
相反，公司也可以利用库存使自己变得更有效率，例如通过集中存货来减少库存；这种策略支持低成本制造商的竞争战略。
库存决策就是要在增加库存获得响应和减少库存获得效率之间作出选择，供应链经理能够利用库存作为驱动来取得竞争策略所瞄准的响应和效率水平。
- 库存决策因数周期库存：在供应商两次发货收讫之间，用于满足需求的平均库存量。
周期库存的大小是大批量物料生产或采购的结果，公司大批量生产或采购是为了利用生产，运输或采购流程中的规模经济。
安全库存：以防需求超过预期指标而保持的库存，主要是考虑到需求中的不确定性。
在供应链中需要保持多少安全库存是一个关键决策，人们必须在库存过多造成的成本和库存不足造成的脱销成本之间作出取舍。