波士顿矩阵及案例
波士顿矩阵与经典案例分析
失败原因剖析及教训总结
失败原因
诺基亚手机业务失败的主要原因包括战略决 策失误、创新能力不足、市场反应迟钝等。 具体来说，诺基亚未能及时把握智能手机市 场的发展趋势，其操作系统和应用生态也无 法满足消费者需求。
教训总结
企业需要密切关注市场动态和技术发展趋势 ，及时调整战略和业务模式；同时，加强创 新能力和市场反应速度，以应对市场变革和 竞争压力。
管理层决策失误
管理层在制定和执行问题类业务策略时可能出现决策失误，如盲目扩 张、错误定位等，需要建立科学决策机制和风险控制体系。
瘦狗类业务策略分析
3
瘦狗类业务定义及特点
定义
瘦狗类业务是指市场份额低且增长缓慢 的业务，通常不具备竞争优势，无法为 企业带来显著的利润。
VS
特点
业务增长乏力，市场份额较低；竞争激烈 ，利润空间有限；可能需要大量的资金和 资源投入才能维持运营。
和升级。
技术更新换代
消费者需求的变化可能影响明星 类业务的销售。企业应密切关注 市场动态，及时调整产品策略以 满足消费者需求。
消费者需求变化
法律法规的变化可能对明星类业 务产生不利影响。企业应遵守相 关法律法规，并积极寻求合规解 决方案以降低风险。
金牛类业务策略分析
3
金牛类业务定义及特点
定义
金牛类业务是指市场占有率高、业务增长率较低的业务，通常能够为企业带来 稳定的现金流和利润。
。
波士顿矩阵在企业战略管理 中应用
3
波士顿矩阵与其他战略工具结合使用
1 2 3
与SWOT分析结合
通过SWOT分析识别企业内部优劣势和外部机会 威胁，再利用波士顿矩阵明确各业务单元的战略 地位和投资方向。
与五力模型结合
《波士顿矩阵案例》课件
目 录
• 波士顿矩阵简介 • 波士顿矩阵案例分析 • 如何运用波士顿矩阵进行战略决策 • 波士顿矩阵的局限性 • 波士顿矩阵的未来发展
01
波士顿矩阵简介
波士顿矩阵的定义
波士顿矩阵，也称为BCG矩阵，是由美国波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）提出的一种 企业战略管理工具。它通过分析市场增长率和市场份额两个维度，将企业业务划分为四个象限，分别 为：明星业务、问题业务、现金牛业务和瘦狗业务。
。
保持对新技术和新产品的关注 ，以支持现金牛业务的持续发
展。
逐步减少对现金牛业务的依赖 ，以降低风险。
针对问题业务的战略建议
对问题业务进行深入分析，找出问题 所在，并制定相应的解决方案。
加大投资，以支持问题业务的研发和 创新，提高产品竞争力。
加强市场营销和品牌推广，以提高问 题业务的知名度和市场份额。
05
波士顿矩阵的未来发展
动态波士顿矩阵
动态波士顿矩阵是一种改进的波 士顿矩阵，它考虑了市场和竞争 环境的变化，以及企业战略和投
资组合的动态性。
通过引入更多的变量和因素，动 态波士顿矩阵能够更准确地评估 企业的投资组合价值和增长潜力 ，并及时调整战略和资源配置。
动态波士顿矩阵的应用需要建立 在对市场和竞争环境的持续监测 和分析基础上，以及对企业的战 略目标和投资组合的深入了解。
现金牛业务
瘦狗业务
市场份额高、市场增长率低的业务。这类 业务是企业的现金来源，但企业需要保持 一定的市场份额，以防止竞争对手侵蚀。
市场份额低、市场增长率低的业务。这类 业务可能面临被淘汰的风险，企业需要谨 慎评估是否继续投入资源。
02
波士顿矩阵四种类型的例子
波士顿矩阵四种类型的例子波士顿矩阵是一种经济学模型，用于描述产品或服务在市场中的表现。
它将产品或服务划分为四个象限，每个象限都代表了不同的市场情况和策略。
在本文中，我们将为您展示四种类型的波士顿矩阵，并提供对每种类型的详细解释和具体示例。
波士顿矩阵的四个象限分别是：明星、问题儿童、金牛和试验场。
这四个象限基于两个主要变量：市场增长率和相对市场份额。
市场增长率反映了市场的潜力和竞争环境，而相对市场份额则是指企业在市场中的份额。
接下来，我们将逐个介绍每个象限及其相关的例子。
明星（Stars）象限是指具有高市场增长率和高相对市场份额的产品或服务。
这些产品或服务在发展阶段拥有强大的竞争力，并且有望在未来成为“金牛”。
明星象限的产品或服务通常需要大量的投资来实现其潜力。
例如，亚马逊的云计算服务AWS（Amazon Web Services）在其创立初期就被认为是明星象限产品。
AWS在市场增长迅猛，同时在市场份额和创新方面表现出色。
问题儿童（Question Marks）象限代表具有高市场增长率但低相对市场份额的产品或服务。
这些产品或服务处于探索阶段，并且可能具有相当的潜力。
然而，由于市场份额相对较低，它们需要更多的投资和战略来发展。
例如，特斯拉的电动汽车在初期被归类为问题儿童。
虽然电动汽车市场增长迅猛，但特斯拉在竞争对手中的市场份额相对较低。
随着更多的投资和市场渗透，特斯拉成功地将自己从问题儿童转变为明星。
金牛（Cash Cows）象限表示具有低市场增长率但高相对市场份额的产品或服务。
这些产品或服务通常是成熟市场中的主导者，并且产生了稳定的现金流。
金牛象限的产品或服务对企业非常重要，因为它们为公司提供了资金来支持其他象限的发展。
苹果的iPhone系列产品是一个典型的金牛象限产品。
iPhone在智能手机市场的份额很高，并为苹果带来了稳定的收入流。
尽管市场增长率较低，iPhone仍然是一个重要的现金奶牛。
试验场（Dogs）象限是指具有低市场增长率和低相对市场份额的产品或服务。
波士顿矩阵的案例
波士顿矩阵的案例波士顿矩阵（Boston Matrix）是一种市场营销分析工具，也被称为成长-份额矩阵。
它是由波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）的布鲁斯·亨德森（Bruce Henderson）在20世纪70年代提出的。
波士顿矩阵通过对产品组合进行分类，帮助企业了解产品在市场上的竞争地位和发展趋势，从而指导企业制定相应的营销策略。
在本文中，我们将通过一个实际案例来说明波士顿矩阵的应用。
某手机制造公司推出了四款手机产品，分别为A、B、C、D。
为了对这四款产品进行市场定位和发展策略的制定，公司决定利用波士顿矩阵进行分析。
首先，他们收集了这四款产品的市场份额和市场增长率的数据，并将其绘制在波士顿矩阵中。
产品A在市场份额和市场增长率都很高，属于明星产品。
这意味着产品A在市场上竞争力强，且市场需求增长迅速。
公司应该加大对产品A的投资，进一步扩大市场份额，同时也要不断创新，以保持产品的竞争优势。
产品B在市场份额上虽然不及产品A，但市场增长率很高，属于问题儿童产品。
公司需要加大对产品B的投资，积极开拓新市场，提升产品的市场份额，争取将其打造成明星产品。
产品C的市场份额较高，但市场增长率较低，属于现金奶牛产品。
公司应该维持对产品C的投资，稳固市场份额，同时寻求降低成本、提高效率，以保持产品的盈利能力。
产品D的市场份额和市场增长率都较低，属于瘦狗产品。
公司需要仔细评估产品D的市场前景，如果无法改善，可以考虑淘汰产品D，以节省资源投入。
通过波士顿矩阵的分析，该手机制造公司清晰地了解了各个产品在市场上的地位和发展趋势，为制定相应的营销策略提供了依据。
同时，波士顿矩阵也帮助公司合理分配资源，最大限度地提高了市场竞争力和盈利能力。
总之，波士顿矩阵是一种简单而有效的市场分析工具，通过对产品组合进行分类，帮助企业了解产品在市场上的竞争地位和发展趋势，指导企业制定相应的营销策略。
在实际应用中，企业可以根据自身情况，灵活运用波士顿矩阵，为企业的发展提供有力支持。
波士顿矩阵分析案例题
波士顿矩阵分析案例题波士顿矩阵分析是一种常用的管理工具，用于对企业产品组合进行分析和决策。
通过波士顿矩阵，我们可以清晰地了解各个产品在市场上的定位和发展前景，从而为企业的战略决策提供重要参考。
下面，我们将通过一个实际案例来详细介绍波士顿矩阵分析的具体应用。
某公司旗下有四个产品，产品A、产品B、产品C和产品D。
现在我们将它们分别放入波士顿矩阵的四个象限中，以便更好地进行分析。
首先，我们来看产品A，它在市场上拥有高市场份额，但增长率较低。
这种产品通常被称为“明星”，它们需要大量的投资来维持其高市场份额和进一步扩大市场规模。
对于公司来说，产品A是未来的希望，需要继续投入资源支持其发展，以实现更大的市场份额和利润。
其次，产品B，它在市场上拥有高市场份额和高增长率。
这类产品被称为“问题儿童”，它们在快速增长的市场中竞争激烈，需要大量的资金来支持其发展。
尽管产品B当前表现出色，但其市场份额和增长率的不稳定性需要公司密切关注，及时调整战略，以确保其持续健康发展。
其次，产品C，它在市场上拥有低市场份额和低增长率。
这类产品通常被称为“奶牛”，它们在成熟市场中稳定运行，为公司带来稳定的现金流和利润。
尽管产品C的增长潜力有限，但它们是公司稳定经营的重要支柱，需要得到适当的资源保障和管理。
最后，产品D，它在市场上拥有低市场份额但高增长率。
这类产品被称为“问题儿童”，它们需要大量的投资来实现市场份额的增长，以实现长期的盈利。
对于公司来说，产品D是未来的希望，需要加大投入，加速其市场份额的增长，以实现更大的利润。
通过波士顿矩阵分析，我们可以清晰地了解到公司产品组合的特点和潜在发展空间，为公司的战略决策提供重要参考。
在实际应用中，我们还需要结合市场环境、竞争对手和公司自身实际情况来综合分析，制定相应的发展策略和投资计划，以实现长期的可持续发展。
总之，波士顿矩阵分析是一种简单而有效的管理工具，可以帮助企业清晰地了解产品组合的特点和发展前景，为战略决策提供重要参考。
波士顿矩阵分析法案例
波士顿矩阵分析法案例波士顿矩阵分析法是一种用来评估公司产品组合的管理工具，它通过对产品的市场增长率和市场份额进行分析，帮助公司确定产品的发展策略。
本文将通过一个实际案例来介绍波士顿矩阵分析法的应用，以及如何根据分析结果制定相应的营销策略。
案例背景。
某公司拥有多个产品线，包括A、B、C、D四个产品。
为了更好地了解各产品在市场上的表现，公司决定运用波士顿矩阵分析法进行评估。
市场增长率和市场份额的分析。
首先，针对每个产品，我们需要确定其市场增长率和市场份额。
市场增长率是指该产品所在市场的增长速度，而市场份额则是该产品在整个市场销售额中所占的比例。
通过市场调研和数据分析，我们得到了以下结果：产品A，市场增长率高，市场份额低。
产品B，市场增长率低，市场份额低。
产品C，市场增长率低，市场份额高。
产品D，市场增长率高，市场份额高。
波士顿矩阵分析。
根据以上数据，我们可以将四个产品分别定位在波士顿矩阵的不同象限中。
产品A的市场增长率高，但市场份额低，因此属于“问题儿童”象限；产品B的市场增长率和市场份额都低，属于“犹豫型”象限；产品C的市场增长率低，但市场份额高，属于“明星”象限；产品D的市场增长率高，市场份额也高，属于“现金奶牛”象限。
制定营销策略。
根据波士顿矩阵的分析结果，我们可以为每个产品制定相应的营销策略。
对于产品A，由于其市场增长率高，公司可以考虑增加投入，加大宣传力度，争取更大的市场份额；对于产品B，虽然市场增长率低，但也有一定的市场份额，可以通过改进产品、寻找新的销售渠道来提升市场竞争力；对于产品C，作为明星产品，公司应该继续加大投入，保持其竞争优势；对于产品D，作为现金奶牛，公司可以考虑稳定市场份额，同时寻找新的增长点，以保持其长期发展。
结论。
通过波士顿矩阵分析法，我们可以清晰地了解公司产品在市场上的表现，并据此制定相应的营销策略。
然而，需要注意的是，市场环境是不断变化的，公司需要不断监测市场动态，灵活调整产品组合，以适应市场的变化。
案例之波士顿矩阵
•
• 明星类：鲜奶糖、软糖，这两种产品处于高速增长期，需要企业投入 较大的资源去扶持和提升，这类产品通常会有两种情况，一种是产品 随行业性普遍的增长而增长，俗语说是“搭了顺风船”，第二种是行 业性没有增长，而本企业产品在高速成长。两种不同的增长必定是采 用不用的营销策略的，所以必须要分清楚。对于A企业来奶糖这个品 类的增长是行业性的增长，那么奶糖的竞争相对来说较弱，资源投入 也可以相对较小些，可以做些普通的促销推广工作就可以了，而软糖 这个品类是企业产品的增长，而非行业性增长，那么这个增长意味着 A企业需要从竞争对手处抢夺市场份额，则资源投入相对来说要大得 多，而能否保持持续增长也并不只是取决于A企业自身的市场资源投 入，同时要考虑的因素还有竞争对手对于市场的投入情况，所以A企 业的鲜奶糖可以为企业提供一定的现金流，而软糖则是需要投入大量 的资源，为企业贡献的现金流和利润相对来说就小很多了。所以对于 这两个产品来说，鲜奶糖是一个可以重点培养的产品，而软糖则是应 该是费用控制型的产品；
• 二、产品规划策略分析 • 结合产品的生命周期来看，企业最理想的状态是没有劣狗类产品，
奶牛类产品、明星类产品占绝大多数，同时还应该有相当的问题类产 品预备，那么，对于A企业来说，现在的产品结构是否合理，产品的 中长期规划应该如何去进行，这同样在波士顿矩阵中可以分析出来。
• A企业产品规划图 • 对于A企业来说，产品规划应该做好这么几件事情 • A. 对于喜糖，进行详细的财务分析，在亏损的前提下将其淘汰； • B. 如何提高喉糖的市场占有率，将其从问题产品转变为明星产品； • C. 对于软糖和鲜奶糖，应该在稳定竞争的前提下将降低费用率，
波士顿矩阵与经典案例分析
波士顿矩阵(BCG Matrix)与经典案例分析波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。
该方法是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
BCG矩阵区分出4种业务组合。
（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务。
为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重，也是难点，这关乎企业未来的发展。
对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。
通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
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Ⅲ圆圈代表公司的业务单位，位置表示这个业务的市场增长和相 对市场份额的高低；面积的大小表示各业务的销售额大小。
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三、波士顿矩阵四大产品类型及产品组合策略
新兴市场 相对竞争优势
利润率较低，所需 资金不足， 负债比率高
选择性投资 发展战略 战略
收获战略 撤退战略
销售量大，产品 利润率高、 负债比率低
②绘制四象限图
Ⅰ纵坐标表示该业务的销售量或销售额的年增长率，用数字0-20%表 示，并认为市场成长率超过10%就是高速增长。
Ⅱ横坐标表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用数字0.1 （该企业销售量是最大竞争对手销售量的10%）-10（该企业销售 量是最大竞争对手销售量的10倍）表示，并以相对市场份额为1.0 为分界线。
低
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踊跃移动速度法则
按正常趋势，问题产 品经明星产品最后进入现 金牛产品阶段，标志了该 产品从纯资金耗费到为企 业提供效益的发展过程， 但是这一趋势移动速度的 快慢也影响到其所能提供 的收益的大小。
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五、波士顿矩Байду номын сангаас应用实例
安利公司产品的 策略性评估
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分析
高 高 相对市场占有率 低
(成长性策略)
营养食品 保健产品 (如：饮品、嚼片、镇定剂、舒磁 灵健康产品系列)
(不确定性策略)
家用科技产品 (如：净水器、空气清净器)
市 场 成 长 率
(稳定性策略)
皮肤保养 彩妆系列
(转变性和节流性策略)
香水用品 其它产品 (如：礼盒、酒、相簿、橄欖油、 男女內衣裤、马桶座垫)
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利润率低、处于 保本或亏损状态， 负债比率高
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四、 波士顿矩阵应用法则
成功的月牙环
成功企业的象征，因为 盈利大的产品不只一个，而 且这些产品的销售收入都比 较大，还有不少明星产品。 问题产品和瘦狗产品的销售 量都很少。若产品结构显示 的散乱分布，说明其事业内 的产品结构未规划好，企业 业绩较差。这时就应区别不 同产品，采用不同策略。
黑球失败法则
如果在第三象限内一个 产品都没有，或者即使有， 其销售收入也几乎近于零， 可用一个大黑球表示。该种 状况显示企业没有任何盈利 大的产品，说明应当对现有 产品结构进行撤退、缩小的 战略调整，考虑向其它事业 渗透，开发新的事业。
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波士顿矩阵应用法则
西北方向大吉
一个企业的产品分布 越是集中于西北方向，则 显示该企业的产品结构中 明星产品越多，越有发展 潜力；相反，产品的分布 越是集中在东南角，说明 瘦狗类产品数量大，说明 该企业产品结构衰退，经 营不成功。
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企业实力
市场占有率（内）
技术、设备、资金 利用能力
波士顿矩阵示意图
在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各 以10%和20%作为区分高、低的中点，坐标四个象限，依次为“问号 （？）”、“明星（★）”、“现金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。企业 可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，通过产品所处 不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景 的产品，保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产 品及资源分配结构的良性循环。
家庭日用品(肥皂、清洁剂)
低
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建议
高 高 相对市场占有率 低
明星产品建议
有机生产 生物科技 纳米科技
(不确定性策略)建议
价格的弹性化 产品功能强化 持续观测需求
市 场 成 长 率
金牛产品的建议
通路多元化 线上销售的可能 明星代言
(转变性和节流性策略)
继续贩售维持多样性 不断开发差异性商品
LOGO
分析和规划企业产品组合的方法
波士顿矩阵
BCG Matrix
1
主要内容
1
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波士顿矩阵基本简介 建立波士顿矩阵基本步骤
波士顿矩阵产品类型及策略 波士顿矩阵应用法则 波士顿矩阵应用实例
3
4 5
2
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一、波士顿矩阵简介
What is BCG Matrix？
1970年,由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询 集团首创的一种规划企业产品组合的方法。这种方法 的目的为企业通过此种方法分析，确定业务发展方向 以保证企业收益。核心在于要解决如何使企业的产品 品种及其结构适合市场需求的变化。关键是如何协助 企业分析与评估其现有产品线利用企业现有资金进行
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二、建立波士顿矩阵基本步骤 ①核算产品数据
销售增长率
市场增长率
市场相对占有率或 是绝对占有率
企业的产品销售额或 销售量增长率
绝对占有率=本企业销售量/市场产品销售总量 相对市场占有率 =本企业市场占有率/最大者的市场占有率
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建立波士顿矩阵基本步骤
产品的有效配置与开发。
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波士顿矩阵基本思想
波士顿矩阵认为决定产品结构的因素
市场引力
销售量增长率（外） 目标市场容量 竞争对手强弱 利润高低
销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售 增长率高，产品发展前景良好，企业实力较强；相反，企业实力强，而市场 引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。