一汽-大众奥迪经销商薪酬管理方案
汽车4S店薪酬新规制度(附工资统一标准表)
企业工资制度方案第一章总则第一条根据企业经营理念和管理模式, 遵照国家相关劳感人事管理政策和企业其它相关规章制度, 特制订本方案。
第二章标准第二条根据各尽所能、按劳分配标准, 坚持工资增加幅度不超出本企业经济效益增加幅度, 职员平均实际收入增加幅度不超出本企业劳动生产率增加幅度摿讲怀瑪标准。
第三条结合企业生产、经营、管理特点, 建立起企业规范合理工资分配制度。
第四条以职员岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考评职员酬劳, 合适向经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标岗位倾斜。
第五条结构合适工资档次落差, 调动企业职员主动性激励机制。
第三章年薪制第六条适用范围。
1.企业总经理；2.下属法人企业总经理；3.董事、副总经理是否适用，由董事会决定。
第七条工资模式。
企业经营者和其业绩挂钩, 其工资和年经营利润成正比。
年薪=基薪＋分成薪水（经营利润×分成百分比）1.基薪按月预发, 依据年基薪额1/12支付；2.分成薪水，在企业财务年度经营报表经审计后核实。
第八条实施年薪制职员须支付抵押金, 若经营业绩不良, 则用抵押金充抵。
第九条年薪制考评指标还可和资产增值幅度、技术进步、产品质量、环境保护、安全等指标挂钩, 进行综合评价。
第十条年薪制须由董事会专门作出实施细则。
第四章正式职员工资制第十一条适用范围。
企业签署正式劳动协议全部职员。
第十二条工资模式。
采取结构工资制。
职员工资=基础工资＋岗位工资＋工龄工资＋奖金＋津贴1.基础工资。
参考当地职员平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类政策性补助确定, 在工资总额中占％（如40％～50％）。
2.岗位工资。
（1）依据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件确定；（2）企业岗位工资分为（如5类18级）等级序列, 见正式职员工资标准表, 分别适适用于企业高、中、初级职员, 其在工资总额中占％（如20％～30％）。
3.工龄工资。
（1）按职员为企业服务年限长短确定, 激励职员长久、稳定地为企业工作；（2）年功工资依据工龄长短, 分段制订标准, 区分社会工龄、企业工龄；（3）年功工资标准见正式职员工资标准表。
汽车4S店-薪酬专项方案(上海大众)
上海大众4S店薪酬方案一、目标1.1使企业薪酬体系在当地同行业富有竞争力，激发职员活力；1.2把职员个人业绩和团体业绩有效结合起来，共同分享企业发展带来收益；1.3促进职员价值观念凝合，形成留住人才和吸引人才机制。
二、适用范围本制度适用柳州建润职员。
三、薪酬方案以下方案包含到业务数据，指是含税值。
3.1销售部薪酬方案销售部月度激励政策将依据上海大众月度商务政策，月度考评关键，发票任务，和企业库存车辆结构及集团企业各项KPI任务指标情况，每个月修改考评分成方案。
以下包含到整车提车单位以：元/辆进行统计。
3.1.1收入组成1、销售顾问月收入＝(整车基础分成+月度整车促销激励)*KPI+叁个量考评 +代交车+装饰分成+保险分成+个贷分成+二手车+上牌费分成+漆面保障计划+集团促销附配件+延保+其它+临时政策考评-个人所得税-社保注明：未转正销售顾问绩效部分只发80%。
但当整车完成率x≧100%则按100%发放3.1.2整车基础固定分成（整年不变）单位：元/辆说明：1、二网代交车：50元/辆（不计量）。
2、团购，单位集采等大批量销售另定。
3.1.3销售顾问完成阶梯激励政策3.1.4关键车型或指定销售车型正负激励政策3.1.5 长库龄正激励政策1、任务和考评量说明：1、库存天数是以当月月度1号《库存表》为准。
2、如长库龄车个人完成总量≥3台（库龄天数≥90天），奖励100元/台。
3.1.6进口车零售奖励：300元3.1.7销售单项冠军奖：整车销售奖：开关条件,100%完成整车总任务、长库存任务、指定车型任务，奖励上限：400. （取第一名，当并列时，取长库存量最多，如再并列，取时间最长者）装饰销售奖：100%完成任务。
奖励上限：400（取第一名，当量相同时，取整车排名最高者）保险销售奖：100%完成新保。
奖励上限：400（取第一名，当量相同时，取整车排名最高者）3.1.8增值业务分成部分1、装饰分成，只计销售，不计随车赠予（按装饰收入计提）：任务下达：客单价下限4000元/辆。
一汽-大众薪酬绩效管理体系建设实施方案
利润 制，有效地监督成本控制的执行情况，提高内部服务水平。 润的目标值]×100
财务指标
财务部
(20%)
指本部门为履行工作职责而发生的各项直接费用（费用包括：本部
部门费用 门员工薪酬成本、部门办公费用、部门业务经费等）总和，考核本 R=[2.05-(实际费用/预算费用)]
控制
指标是为了达到成本控制目的
80%
• 长期激励：是基于现金的延迟支付计划和股票期权计划
70%
• 福利：是企业根据国家相关法律和规定为员工提供的法定福利，
60% 50%
以及企业自身为员工提供的公司福利
40%
在薪酬结构比例的设计中，一定要体现与绩效挂钩的机
30%
20%
制，原则上来说，岗位职级越高浮动薪酬的比例越高，
10%
树立绩效优先兼顾公平的公司文化
薪酬体系设计原则
具有外部竞争力，保证公司在市场人才竞争中保持良好的竞争力 具有内部公平性，对公司的业绩影响越大的岗位，承担的风险将越大，总 薪酬也将越高 公司的可支付性，对公司的未来盈利进行预测，对业务的发展阶段进行分 析，以此来确定总薪酬在市场中的位置 基薪水平应保证员工生活和工作的基本需要，既要参考市场水平，同时也 要考虑员工的期望，并给未来薪酬留有上升空间
根据平衡计分卡， 发掘支持战略的 关键驱动因素
工作内容之三：搭建绩效管理体系
平衡计分卡四个角度之间存在因果关系，通过这种因果关系使公司的战略目标变成可操作的绩效指标
一流的盈利水平
财务角度
销售新产品/服务
收入增长
较高的边际效益
客户角度 内部流程角度
良好的品牌效应
承诺的兑现
提供个性化服务
提供新产品/服务
大众汽车4S店岗位体系和薪酬管理体系 精品
大众汽车4S店岗位体系和薪酬管理体系项目背景汽车4s店，成立于2000年，代理国内某著名汽车专业品牌，员工163人。
然而随着公司的快速发展，人力资源管理工作中逐渐暴露出一些问题，如岗位设置不尽合理、业务系列员工的积极性不高、薪酬制度公平性差等。
为贯彻董事会提出的“从战略的高度经营人力资源”的指导思想，该公司与众森开展了针对公司岗位体系以及薪酬管理体系的调研诊断和咨询工作。
诊断分析在整理、分析收集的资料、访谈的记录以及统计的数据基础上，认为该公司在岗位设置与薪酬管理中主要存在以下六个问题：1、管理人员数量多，占公司职工总数的比重明显偏大；2、人力素质与能力结构不合理，人与工作不匹配；3、岗位划分过细，业务流程重复，导致忙闲不均，队伍庞大；4、部门定位偏差、职责不清的现象时有发生；5、工资不能全面体现岗位价值，难以保证薪酬分配的公平性；6、工资晋升幅度偏小。
解决方案通过运用人员访谈、问卷调查、实地观察等工作分析方法对企业人力资源管理状况进行调研与分析，在此基础上提出了改革后的岗位设置方案以及薪酬改革方案，并建议公司采用竞争上岗、双向选择的机制实现“岗位”与“人员”的优化配置，具体解决思路如下：1、精简管理岗位和人员编制，大力加强公司销售和服务环节，适度削减行政辅助部门岗位和人员，管理岗位和编制总量压减10－20％；2、调整业务流程，合并原有重复设置、职责过细的岗位，明确岗位职责，使公司岗位设置趋于合理；3、以岗位评价为手段，以岗位价值为基础确定员工的薪酬水平，解决收入分配的内部公平性问题；4、根据岗位评价结果，设置合适的工资等级和档次，合理安排员工工资的晋升通道和晋升幅度；5、科学规划人力资源，建立竞争上岗、优胜劣汰的人力资源管理机制。
实施效果公司管理岗位压缩20.3%，人员减少14.2%，每年至少节约人力成本60万元，并且使人岗配置更为科学合理，达到了精简冗员、调整结构的目标。
同时，对总部30多个管理岗位进行了评估，彻底打破原有的职级工资体系，建立起以岗位价值为核心的薪酬体系，将激励政策向关键业务部门与岗位倾斜，理顺了企业内部的分配关系，为企业的发展创造了良好的内部条件。
美世：一汽-大众奥迪经销商能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案
美世：一汽－大众奥迪经销商能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案一汽－大众奥迪经销商能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案美世 & 奥迪网络部, 2008年9月－11月主要内容方案开发的方法及过程介绍能力模型的构建职业生涯方案人岗匹配方案美世的3P管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架,是本项目的基础方法论个体层次的管理组织层次的管理战略层次的管理通过职位描述与职位评估进行职责管理，进而将人力资源管理与组织结合起来通过目标设定与绩效评估进行目标管理，进而将人力资源管理与运作结合起来通过薪酬进行酬劳管理，进而将人力资源管理与经营结合起来通过员工发展进行能力管理，进而将人力资源管理与人结合起来未来组织分析能力建模与评估组织调整组织结构付薪能力分析总体薪酬结构企业目标调整结果分配企业目标分析目标分配组织分析职责分配职位澄清人才发展薪酬职位评估绩效评估目标设定建立与经营目标和战略相统一的能力体系经营结果/目标企业关键能力人员要求人员评估能力体系的发展人才战略：吸引/激励/留用美世观点（1/2）1. 能力是有效的区分要素“在其他的导致竞争获胜的因素变得不太重要时，员工及员工的工作方式依然是极为关键的区分因素。
”Jeffrey PfefferCompetitive Advantage Through People能力的定义是：能力是能把某岗位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征（Behavioral Characteristics）。
这些特征可以是认知的、意志的、态度的、情感的、动力的或倾向性的等。
在日常工作中，有些人由于接受/获取工作的方式不同，工作质量更好卓越绩效者并不是做更多相同的事情，而是做不同的事情能力模型反映了高绩效者的行为和模式美世观点（2/2）美世研究发现，基于能力的人力资源实践可以为组织带来如下收益：提升组织绩效水平将员工个体行为与业务战略保持一致提供新型的雇主-雇员心理契约，增进员工投入度改变成功的衡量激发创建学习型的组织文化2. 基于能力的人力资源实践将使组织受益岗位包含不同类别的能力要求核心全部员工都应具备领导第一层 (例：总经理)第二层 (例：经理)第三层 (例：主管)123技术工作/职能领域所特有的通过经验、习得技能和知识反映出来的举例：书面沟通演讲技能研究技能营销品牌知识技术能力是：什么是技术能力？1级2级3级使用并建立品牌历史、传统和演变的知识，以制定有效的营销计划基于对市场和产品认知，识别影响新的和现有产品/品牌的优劣势找到适当的营销渠道、活动和工具，以解决特定的消费者需求推荐并实施解决方案，以解决影响品牌或产品的能力差距预先检查可能影响消费者需求的市场变化为营销品牌战略的制定过程献计献策计划、调整并保证所有品牌营销活动的一致性，以提升我们公司的形象制定行动计划，以支持或提高赢利能力寻求新的渠道机会并为产品创造新的业务流预测相关的市场和环境趋势，将形成的认知应用到整体营销/商业化计划中基本了解我们和竞争对手的产品深入了解我们的产品和品牌形象、竞争对手的产品、以及我们的独特卖点基本了解战略规划的概念 (如SWOT分析、环境分析、情景规划等)全面、深入了解我们的产品和品牌形象、竞争对手的产品、以及我们的独特卖点深刻理解战略规划的概念 (如价值主张制定、战略愿景/意向制定)营销品牌知识理解品牌目标和消费者需求，并应用品牌战略创造符合组织愿景的成功品牌。
汽车4S店岗位级别薪资方案
一、 薪酬体系1. 薪酬策略对外，采取适度率先策略，保持在人材和劳动力市场中具有一定的竞争性；对内，采取按责任 与奉献取酬策略。
目前不宜采取提成方式，售后效劳部、销售部采用根本工资+浮开工资+奖金的方 式。
其他职能部门仍采用根本工资+浮开工资的工资结构，工资结构及比例如下：工资=根本工资〔60%〕+浮开工资〔40%〕+奖金+工龄工资+全勤奖2. 奖金奖金由售后效劳部、销售部根据公司的政策，结合本部门的具体情况分别制订，报公司总经理、 董事长批准后实施。
3. 工龄工资4. 全勤奖当月考勤无迟到、早退、请假、休假、旷工等情况视为全勤，奖励50.00 元/月。
5. 试用期无奖金、全勤奖。
二、 岗位级别三、 岗位级别工资标准见附件。
四、 浮开工资的考核及发放方法：1. 主要从工作业绩、能力、态度、知识等几个方面进行考核，考核方式如下：1) 考核方式：上级考核下级 2) 考核周期：每月一次试用期 按试用期标准 入职三个月内 初级 中级×〔80％~90％〕 转正，三个月内 中级 见岗位工资标准表转正，三个月后高级中级×〔105％~110％〕 入职 12 个月后，经总经理、董事长批准100.00 入职满 12 个月后 经理级200.00 300.00 60.00 入职满 24 个月后 入职满 36 个月后 入职满 12 个月后 主管级120.00 180.00 30.00 入职满 24 个月后 入职满 36 个月后 入职满 12 个月后 普通员工60.00 90.00入职满 24 个月后 入职满 36 个月后3) 绩效沟通：直接上级必须就考核结果与被考核人面谈，告知被考核人的表现符合公司和部门期望的地方，同时指出被考核人需要提高的方面，并匡助被考核人制订可行的 改善方案，指导被考核人提高绩效。
最后双方需要在绩效考核表上签名确认。
4) 考核申诉：假设考核人与被考核人就考核结果无法达成一致认识，被考核人可以就考核结果向考核人的直接上级进行申诉，由考核人的直接上级作出最终考核。
汽车4S店工资方案与绩效管理制度大全
汽车4S店工资方案与绩效管理制度大全一、工资方案（一）基本工资基本工资是员工的固定收入，根据员工的职位、工作经验、学历等因素确定。
一般来说，销售顾问、服务顾问等一线员工的基本工资相对较低，而管理层、技术骨干等职位的基本工资相对较高。
（二）绩效工资绩效工资是根据员工的工作表现和业绩完成情况来确定的。
绩效工资的计算通常基于一系列的考核指标，如销售业绩、客户满意度、工作效率等。
以下是一些常见的绩效工资计算方式：1、销售部门（1）销售顾问销售顾问的绩效工资主要与销售业绩挂钩。
例如，每销售一辆汽车，可获得一定比例的提成。
提成比例可以根据车型、销售价格等因素进行调整。
同时，还可以设置一些额外的奖励，如超额完成销售任务的奖金、销售冠军奖励等。
（2）销售经理销售经理的绩效工资除了与团队的销售业绩有关外，还可以考虑团队管理、市场开拓等方面的表现。
例如，团队销售业绩达到一定目标，销售经理可获得相应的奖金；团队成员的培训和发展情况良好，销售经理也可以获得一定的奖励。
2、服务部门（1）服务顾问服务顾问的绩效工资可以与服务接待量、客户满意度、维修产值等指标挂钩。
例如，每接待一位客户，可获得一定的提成；客户满意度达到一定标准，可获得额外的奖励；维修产值超过一定金额，也可以获得相应的提成。
（2）维修技师维修技师的绩效工资可以根据维修工时、维修质量、返修率等指标来计算。
例如，每完成一个维修工时，可获得一定的报酬；维修质量得到客户认可，无返修情况，可获得额外的奖励。
3、其他部门行政、财务、客服等后勤支持部门的绩效工资可以与工作任务完成情况、工作质量、团队协作等因素挂钩。
例如，按时完成各项工作任务，工作无差错，可获得全额绩效工资；在团队协作中表现出色，为其他部门提供了有力的支持，可获得额外的奖励。
（三）津贴补贴津贴补贴包括岗位津贴、交通补贴、通讯补贴、餐补等。
岗位津贴是根据员工所处的特殊岗位或工作环境给予的补贴，如高温津贴、夜班津贴等。
某集团企业经销商薪酬激励方案
美世：一汽大众奥迪经销商薪酬激励方案一、背景介绍本文旨在介绍美世咨询公司为一汽大众奥迪经销商设计的薪酬激励方案。
该方案旨在提高员工的工作积极性和业绩，增强经销商的运营效率和客户满意度。
一汽大众奥迪是中国汽车市场的领先品牌，其经销商网络庞大，员工数量众多。
二、薪酬激励方案设计1、基本工资：根据员工岗位和能力水平设定基本工资，确保员工的基本收入。
在汽车销售行业，经销商的薪酬激励方案是提高员工积极性和留任率的关键因素。
一汽大众奥迪经销商美世公司根据员工岗位和能力水平设定了以下薪酬激励方案。
1、基本工资：根据员工岗位和能力水平设定基本工资，确保员工的基本收入。
基本工资的设定综合考虑了岗位在市场上的价值以及员工的技能水平。
这样的设定不仅能够反映出员工的岗位重要性，还能够激励员工不断提升自己的技能水平。
2、绩效奖金：为了鼓励员工在销售和客户服务方面取得更好的业绩，美世公司设定了绩效奖金制度。
绩效奖金直接与经销商的业绩和员工个人业绩挂钩，让员工能够分享公司的成功，从而提高他们的工作积极性和效率。
3、长期激励计划：为了留住优秀员工，美世公司实施了长期激励计划。
该计划包括员工股票期权和利润分享等，让员工能够分享公司的长期价值，从而增加他们的归属感和忠诚度。
4、培训和发展机会：为了鼓励员工的个人发展，美世公司提供丰富的培训和发展机会。
这些机会包括专业培训、领导力培训和晋升机会等，让员工能够在职业生涯中不断成长和发展。
5、员工福利和关怀：美世公司还注重员工的福利和关怀，为员工提供全面的健康保险、年假、节日福利等。
这些福利和关怀能够提高员工的生活质量，增强员工的归属感和忠诚度。
总的来说，美世的薪酬激励方案旨在提高员工的工作积极性和效率，同时也注重员工的个人发展和生活品质。
这样的薪酬激励方案不仅能够提高公司的业绩，还能够为员工的职业生涯提供有力的支持。
2、绩效奖金：设定销售目标和售后服务目标，根据员工业绩完成情况发放绩效奖金。
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关键术语解释——现金收入
+ + = 年度基本现 金收入
年度固定津 贴
年度浮动奖 金
年度全面现金收入
年度基本现金收入 年度基本现金收入是年度总现金中的固定部分，它基于任职者的岗位职责和工作 技能。
年度固定津贴
年度固定津贴是年度总现金中的固定现金福利部分。年度基本薪酬和年度固定津 贴之和为年度固定现金收入。
为岗位付薪,建立科学的薪酬结构
以岗位价值为基础，建立薪酬等 级 ❖ 以职位价值为基础的薪酬等级是设计薪酬结构的依据，因此，职位评估的结
果将直接用来确定公司的薪酬等级结构。
IPE3
职级
PC 55
薪酬等级
公平性/竞争性 分析
现行薪酬结构 ￥￥￥
薪酬结构
国际职位 评估体系
PC 41
根据市场 确定薪酬
水平
美世建议的奥迪经销商确定薪酬
水平的指导原则 成立时间1年以上
成立时间不满1年
大规模经销商
中等规模经销商 小规模经销商
初创期经销商
基本工资（底薪＋ 现金津贴）
中位
中位
低于市场
低于市场
奖金（提成）
高于市场
高于市场
中位
灵活
福利
高于市场
长期激励（只针对 总监以上职位）
中位
中位 低于市场
低于市场 低于市场
低于市场 高于市场
绩效
以职位为基础的福利 通过职位评估
补贴 特种福利
通过个人考核
非现金奖励 通过绩效审核
建议的薪酬理念和薪酬策略
美世建议的奥迪经销商选择薪酬 目标比较市场的指导原则
❖ 首先，奥迪经销商应选择同行业（同一品牌或同一档次的汽车经销商）作为比较对 象
❖ 根据美世的研究，经销商所处区域对薪酬水平的影响最大，因而建议经销商在确定 薪酬数据时，首先参照自己所在区域的总体薪酬趋势，再与自己规模相当的企业进 行比较。具体数据参见美世提供的《经销商薪酬激励现状调查报告》。在该报告中 ，美世根据经销商所在小区进行了分类，并分别进行薪酬数据方面的统计分析。
▪ 根据业绩支付。支付的水平依据各级业绩的高低
▪ 和员工的能力和努力程度相关，因而具有较强的激励作用
+
长期激励
▪ 包括利润分享、收益分享、及时激励等多种手段 ▪ 以股权或现金形式提供的一种激励
基本工资与短期激励之间的区别
基本工资作为固定薪酬，是对员工从事某职位工作的一种报酬。短期激励作为变动薪酬，与绩效相关。 总的来说，基本工资的作用是保留员工，短期激励的作用是激励员工
Evaluation 业绩评价
Compensation 薪酬
Person Development 人才发展
Person Evaluation 人才评价
为3-P付薪 – 现金
职位
个人
绩效
参考工资 通过职位评估
实际工资 市场津贴
通过个人考核
浮动奖金 长期激励
通过绩效审核
为3-P付薪 – 非现金
职位
个人
关键术语解释——全面薪酬的基
基本工资 （固定薪酬）
+
短期激励 （浮动现金）
本组成 ▪ 根据职位的价值付薪，关注的重点是个人现金流
▪ 当员工符合职位的基本任职要求时，即支付基本工资
▪ 基本工资的增长由员工的绩效水平和当前的工资水平决定。 但一般而言，这种增长不仅仅与绩效相关，激励的强度也不 大
▪ 根据事先确定的目标进行衡量
一汽-大众奥迪经销商薪酬管理方案
❖ 薪酬设计原则主要内容
❖ 运用3-P管理模型，全面思考人力资源管理 ❖ 建议薪酬理念和薪酬策略 ❖ 薪酬结构方案
薪酬设计原则
项目目的
美世建议的薪酬方案希望能达到以下几个目的：
1. 根据美世的方法论，制定适合自身的薪酬策略
2. 薪酬体系的结构化和规范化 通过美世建议的薪酬结构方案，能够将经销商当前缺乏结构化和体系化的薪酬方案 更加规范和科学，并发挥更佳的激励作用
3. 充分体现内部的公平性 通过薪酬报酬直 接相关
4. 更好的与绩效关联
5.
通过建立与不同绩效指标的科学关联，以建立激励效果更好的激励方案
薪酬管理指导原则
❖ 吸引和留用适合的和合格的员工 在合理的成本范围内，有效地吸引和留住公司的关键人才 为关键职位和关键贡献人提供更具吸引力的薪酬待遇 多种方式来吸引、激励、留住优秀人才
3-P管理模型强调从三个不同的角
度来考虑人力资源管理
Role Clarification
岗位澄清
Performance
Position Evaluation
岗位评估
Position Evaluation 岗位评估
Objective Setting 目标设定
Performance Review 业绩评估
年度浮动奖金 年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，它主要基于对任职者目标达成状况的评 估结果，即绩效考核结果。
年度全面现金收入 是年度固定现金收入和年度浮动奖金的总和。
运用3-P管理模型，全面思考人力资源管 理
美世的3-P管理模型是开发适合企 业的薪酬方案的基础
❖ 美世的3-P管理模型是一个美世用来帮助客户了解人力资源管理，并开发全面薪酬方 案的基础性管理工具。它分别代表以下三个不同的管理方面 Pay for Position 为岗位付薪 ❖ 同等职级的员工拥有相同的参考工资 Pay for Person 为个人付薪 ❖ 个人能力决定相对参考工资的实际薪水 ❖ 拥有企业急需能力者可得到市场津贴 Pay for Performance 为绩效付薪 ❖ 绩效薪酬是浮动的 ❖ 为短期和长期绩效付薪
❖ 确保内部公平性，同时考虑外部市场竞争性 以市场为导向，反映外部市场的薪酬水平、结构和操作方案
❖ 倡导高绩效文化，将薪酬与业绩相联系 与公司、部门和个人的绩效相联系 鼓励团队协作，共同分享公司的成功
❖ 多元化、灵活的薪酬管理制度(包容性、适应性) 支持公司的快速成长
❖ 开放和透明的沟通，对管理人员进行必要的薪酬管理培训 ❖ 简单易行，易于管理
标准工资
级别
美世运用国际职位评估系统工具 （IPE3），对一共6家经销商进行 ❖ STCL前期项了目中职，位美评世运估用国际职位评估
￥￥￥ 基准岗位
￥ 级别
程序: 职位评估委员会/ 咨询顾问
人力资源部 / 咨询顾问
经销商首先应建立企业内部的薪
❖ 作为薪酬结构的基础 ，经销商首先应建立 企业内部的薪酬等级 结构，即分多少级别
❖ 然后，确定每一级的 幅宽
❖ 确定从上一级到下一 级的中点增加率
❖ 右图是一个薪酬结构 的示意图
酬等级
薪酬水平