海尔电子商务案例分析
海尔成功分析
成功企业案例分析---海尔的成功之路摘要：海尔集团是世界五百强企业，其从亏损到成功挺进世界五百强的路程值得借鉴。
通过对海尔集团不同时期成功经验的总结，并着重分析海尔的电子商务成功之路和“吃休克鱼”策略，说明好的策略对企业成功的重要性。
关键词：电子商务吃休克鱼策略1 海尔集团简介：海尔集团创立于1984年，创业27年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。
海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司.2 海尔集团的发展战略：2.1名牌战略阶段（1984年—1991年）海尔集团创业期以名牌发展为战略，只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
2.2多元化战略阶段（1992年—1998年）海尔奠定基础期，从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
“吃休克鱼”简单地说就是挑选硬件好但软件不好，即经营管理不好的企业作为兼并对象。
2.2.1建立健全品牌防御系统在经济高速发展的现代化环境下，大多数企业都高管都认为现在企业随时都面临着危机，因此我们应实时做好危机防御，并且这已经成为现代企业管理重要的一部分。
因此，企业应该从下面几个方面做好品牌防御：第一，成立专门的品牌危机管理小组，小组成员应该由有决策权的管理人员和专业人员组成，在企业遇到危机时能及时做出防御。
第二，建立品牌危机防御系统，它是指企业为了预先感知危机的出现，而建立的一套感应体系，通过危机的相关参数判别危机是否已经发生。
第三，建立品牌自我检测系统，在品牌管理上要定期检查、分析和修正，定期找出品牌管理的缺陷，从根本上避免危机的发生。
案例分析 1班 海尔网络营销
摘要当人类社会跨入21世纪之际、以全球经济一体化、网络化、信息化为待征的新经济时代随之到来。
作为新经济时代的核心工具，互联网的交互性可以说是信息时代最具魅力的营销工具。
网络将企业和消费者连在一起，给企业提供了一种全新的销售渠道。
这种新渠道不仅简化了传统营销中的多种渠道的构成，而且集销售，售前、售后服务，商品与顾客资料查询于一体，因此具有很诱人的优势。
当越来越多的人享受着网购的乐趣、越来越多的企业尝试到网络销售的甜头之时，传统的白色家电巨头——海尔营销模式，也向这片浩瀚的蓝海扬起了风帆。
目录1 海尔网络营销 (3)2海尔的三种网络营销 (4)2.1邮件营销 (4)2.2搜索引擎 (5)2.3网络广告 (7)3小结 (8)4参考文献 (9)1 海尔网络营销海尔在坚持传统销售方法并取得了巨大的成功基础上，为适应网络经济时代的到来和发展，积极采用了网络营销的方法，也取得了巨大的成功。
海尔从1994年就开始了：“三个方向的转移”，首先是管理方向的转移（从直线只能性组织结构向业务流程再造的市场链转移）其次是市场方向的转移（从国内向国际市场转移）再次就是产业的转移（从制造业向服务业转移）。
这三个转移也使海尔在进军网络营销国际化战略奠定了基础。
首先，海尔推出网络营销平台，充分利用互联网的优势，在集团内部建立了内部网，ERP的后台支持体系，以内部网络，内部信息系统为基础，以因特网为窗口，打建起真正的网络经销售平台，这个平台是为经销商，供应商和消费者提供了一个简单，操作性强的网络营销平台，而且进行了循序渐进式的培训，同时在平台设计的时候就考虑到如何为应用者提供方便和帮助。
下面是海尔网络营销图示1-1海尔网络营销模式2海尔的三种网络营销2.1邮件营销9月初,海尔集团再次发布邮件通知，要将库存的产品先行消化。
取消库存被海尔集团内部看作是取消商流推进本部(简称“商流部”)的信号，标志着海尔的营销变革全面启动。
消灭库存是第一步，接下来会取消工贸公司，进而取消商流部。
海尔电子商务的案例分析
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电子商务案例分析
九.关于海尔给我们的几点启示
(1)我国企业现阶段开展电子商务的基本条件已经具 (1)我国企业现阶段开展电子商务的基本条件已经具 备，那种认为我过不具备开展电子商务的基本条件 的说法知识因循守旧的遁词， 的说法知识因循守旧的遁词，我们不能等到完善后 在发展，而只能在发展中完善， 在发展，而只能在发展中完善，因为永远不会有绝 对的完善，那样只会丢失发展的机遇，否则， 对的完善，那样只会丢失发展的机遇，否则，如果 某件业务每一个人企业都能毫无困难的做好，则好 某件业务每一个人企业都能毫无困难的做好， 企业反而不会具有竞争优势。 企业反而不会具有竞争优势。 (2)电子商务即使是提高传统企业竞争力的有力工 (2)电子商务即使是提高传统企业竞争力的有力工 虽然， 具 虽然，海尔开展的电子商务还停留在比较浅的 层次（开展电子商务分不同的阶段）， ），但就是电子 层次（开展电子商务分不同的阶段），但就是电子 商务技术的这一简单应用， 商务技术的这一简单应用，也大大提升了海尔的竞 争力。对其他企业也同样如此，即使在现阶段简单 争力。对其他企业也同样如此， 的应用一些电子商务技术， 的应用一些电子商务技术，也有可能提高企业的竞 争力，关键是对电子商务要有一个清醒的认识， 争力，关键是对电子商务要有一个清醒的认识，并 掌握必要的方法。 掌握必要的方法。
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电子商务案例分析
（3）价值来源
1）品牌价值 2）成本价值 3）服务价值 4）技术价值
（4）价值链
实施和完善后的海尔物流管理系统， 实施和完善后的海尔物流管理系统， 可以用“一流三网”来概括。这充分 可以用“一流三网”来概括。 体现了现代物流的特征： 一流” 体现了现代物流的特征：“一流”是 指以订单信息流为中心； 三网” 指以订单信息流为中心；“三网”分 别是全球供应链资源网络、 别是全球供应链资源网络、全球用户 资源网络和计算机信息网络。 资源网络和计算机信息网络。
电子商务C2B案例(共17张PPT)
（2）分工协作，激励机制下自由匹配优化组合 3．对大数据的运用
本章小结
4．双轮驱动，重构定位
图6-2韩都衣舍的运营体系
1．代购起步，瞄准女装
了C2B电6子.3商.务2盈韩利都模式衣的应舍用C潮2流B。模式分析
上导购服务，产品出售完毕后海尔依靠自己独特的物流运送体系，把产
2案例15报喜鸟：上门量体的C2B定制模式
据（库1），提1为高．消营费运韩者资提都金供管衣差理异意舍化识的以，私改“人善定营爆制运服旺资务金平。结构滞”算法为驱动的C2B运营体系
展私人量体定制业务经验及精湛的生产工艺技术，已为数十万多消费者量 体并形成数据库。同时，其全渠道模式的建立解决了消费者购买流程与体
验的问题。报喜鸟C2B运营流程如图6-1所示。
图6-1报喜鸟C2B运营流程
6.2.3报喜鸟C2B模式启示
1．企业整体层面的改进
（1）提高营运资金管理意识，改善营运资金结构 （2）强化信息管理系统，提高存货管理水平 2．采购渠道的改进
（3）渠道综合服务收入及其他
6.1.3海尔C2B模式的启示
1．优势分析 （1）外部宏观环境的支撑
（2）用户数据的支持 （3）高竞争力的物流体系
2．不足与建议
第一，C2B模式的个性化定制需要极大的客户信息流，信息流量的来
源就是无处不在的互联网。 第二，C2B模式下的个性化定制决定其面对的是一个个的客户个体。 第三，客户的高期望值对企业产品的高要求。
4．双轮驱动，重构定位
海尔提供全方位的服务体系，产品出售前客户可以参与专家
3案例16韩都衣舍：创新型C2B运营体系的构建
案例分析海尔B2B
案例分析:海尔B2B——个性化服务让价格战息鼓收兵一、案例简介作为家电行业的骄子，海尔以其卓越的技术、优良的品质、遍及全国的服务网点，创造了中国家电业的一个时代。
然而，市场是不断变化的，在近几年来，价格战似乎成了国内许多行业自救的最后一根稻草。
然而，这种饮鸠止渴的做法不但不能救活企业，最终带来的是行业整体的亏损和质量的下降，最终导致的只能是行业衰落的命运。
在这场战争中不乏冷静之人。
海尔走出一条B2B个性化服务之路，在中国家电业再次掀起“海尔旋风”。
海尔个性化服务的主要思想就是“我的冰箱我设计”、“你来设计，我为你制造”。
这种B2B式的个性化服务体现了消费者为核心的思想，这也是海尔多年“以人为本”的思想在网络时代的重放光彩。
通过强大的B2B商务网络，海尔把自己与商家与消费者之间距离大大缩短，千千万万梦想着有自己喜欢的冰箱的消费者自己能够来设计，从而让海尔在网上带给消费者一颗火热的心。
自海尔推出B2B网上定制以来，在不到一个月的时间中，海尔就获得了100多万台来自全国各地大商场的订制订单，各订单在款式、功能、色泽上要求各不相同。
西单商场是首家获得海尔个性化冰箱的商家，该商场通过B2B定作的近千台个性化冰箱上柜后，很快销售一空，价格尽管一分没降，但销售速度却是少有的快速。
这一B2B模式能让商家们各自对消费的调查成为真正反映消费者心理的手段，把消费者提升到一个更重要的地位。
北京蓝岛大厦以前出售的波轮式洗衣机洗完衣服后常常使衣服缠在一起，他们在海尔订做了一种要洗衣中心和波轮中心错位的洗衣机，这种洗衣机完美地解决了上述缺点，并且保持了原洗衣机的优点，在商场很快售空。
北京及地方上不少商场纷纷向海尔签订单要求“个性化”冰箱。
北京翠微大厦表示，他们打算向海尔订制走向成人家型式、单身贵族式、家庭保姆式、清凉宝宝式各种冰箱以满足不同消费者的要求。
在B2B中，个性化服务是根植于消费者本身的偏好的，海尔在这一理念指引下走出了B2B，但这只是第一次，在技术成熟后，海尔还打算进军B2C领域。
海尔电子商务的成功案例分析
案例1：海尔电子商务的成功案例分析---驶向新经济的加速器一、电子商务是海尔的必由之路网络经济时代的到来，企业如何发展，是一个崭新而迫切的的问题。
1999年达沃斯“世界经济论坛”提出了“企业内部组织适应外部变化、全球知名品牌的建立、网上销售体系的建立”三条原则。
今年的达沃斯会议又提出了人类在新世纪将面临“网络革命和基因革命”的观点，对应于这种新趋势，海尔从1999年4月就开始了“三个方向的转移”。
第一是管理方向的转移（从直线职能性组织结构向业务流程再造的市场链转移）；第二是市场方向的转移（从国内市场向国外市场转移）；第三是产业的转移（从制造业向服务业转移）。
这些都为海尔开展电子商务奠定了必要的基础。
其次，进军电子商务是海尔国际化战略的必由之路。
国际化是海尔目前一个重要发展战略。
而电子商务是全球经济一体化的产物，所以，我们必须要进入，而且要进去就得做好，没有回头路。
第三，中国企业如果在网上再没有拓展，传统业务与网络挂不上钩，在网络经济时代就没有生存权。
在由网络搭建的全球市场竞争平台上，企业的优劣势被无情的放大，因为新经济时代下，企业就是在（信息）高速公路上行驶的车辆，车况好的车，能够在信息高速公路上发挥优势，而破旧的车，即使在高速公路上，也只有被远远抛在后面的结局。
（一）新经济下的海尔新经济下海尔的特点，从我们对ＨＡＩＥＲ五个字母所赋予的新含义体现出来：H：Haier and HigherA：@网络家电I：Internet and IntranetE： ( Haier e-business)R：haier 的世界名牌的注册商标®这五个字母的新含义，涵盖了海尔电子商务的发展口号、产品趋势、网络基础、电子商务平台、品牌优势五大方面。
海尔的电子商务的特色由“两个加速”来概括，首先加速信息的增值：无论何时何地，只要用户点击，海尔可以在瞬间提供一个E+T>T的惊喜；E代表电子手段，T代表传统业务，而E+T>T，就是传统业务优势加上电子技术手段大于传统业务,强于传统业务。
海尔电子商务案例分析
海尔电子商务网站案例分析一．基本情况海尔集团（http：）是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球全球员工超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1220亿元。
自2002年以来，海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。
2008年三月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。
网络时代的到来，企业如何发展，是一个崭新而迫切的问题。
1999年达沃思“世界经济论坛”提出了“企业内部组织适应外部变化、全球知名品牌的建立、网上销售体系的建立”三条原则。
2000年的达沃思会议又提出了人类在新世纪面临“网络革命和基因革命”的观点。
对于这种新趋势，海尔从1999年4月就开始了“三个方向的转移”，第一是管理方向的转移(从直线职能性组织结构向业务流程再造的市场链转移);第二是市场方向的转移（从国内市场向国外市场转移）；第三是产业的转移（从制造业向服务业转移）。
这些都为海尔开展电子商务奠定了必要的基础。
海尔集团的领导层认为，当今世界正处于信息时代，信息已经成为现代社会的主要战略资源。
信息资源的开发和利用已关系到企业在信息时代的生存和进一步的发展，必须给予高度的重视。
张瑞敏提出海尔实施电子商务靠“一名两网”的优势：“名”指名牌，品牌的知名度和顾客的忠诚度是海尔的显著优势；“两网”指海尔的销售网络和支付网络。
海尔遍布全球的销售、配送、服务网路以及与银行之间的支付网络，是实施电子商务的两个基础。
为了适应海尔的国际化经营和星系化战略，海尔集团于2000年3月10日投资成立海尔电子商务有限公司，这是中国国内家电企业中第一个成立电子商务公司的企业。
2000年4月18日海尔电子商务平台（海尔网上商城，htto://，）开始试运行。
海尔网上商城全面展示海尔的在销产品；提供多样琳获得查询手段，通过对产品的详尽介绍，科学的引导客户购物，迅速定位客户所需要的产品；方便的支付方式和完善的物流配送，为客户真正体会到网络消费的便捷和实惠。
海尔电子商务案例分析
海尔电子商务分析吴若童14102131一、海尔公司简介海尔集团是一个以家电为主，集科研、生产、贸易及金融各领域为一体的国际化企业。
2000年实现全球营业额406亿元，实现利税30亿元；品牌价值达到300亿元；目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元。
二、海尔公司的电子商务理念海尔向电子商务领域进军，是以虚实结合的策略为指导。
在推进电子网络的同时，不断夯实商务基础。
他认为，“对于电子商务，最重要的不是在于投资网络，而是在于建立自己的物流体系、商流体系、资金流体系。
这样可以形成数倍的增长，原来的基础在进入电子商务时可以迅速得到扩大。
”海尔从两方面为进入电子商务领域做好准备了。
一是准备好电子商务在外界需要的必备条件：配送网络和支付网络。
目前，海尔在大城市设有营销网点一万多个，并深入到全国六万多个村庄，建立起庞大的销售网络；支付网络是和中国建设银行合作的，在全国各地均可用建行的网络支付、结算，款项可以立即转入海尔的帐户。
海尔的第二是调整企业内部的组织结构，使其能够适应外部电子商务的要求。
电子商务与其他商务最大的不同就是个性化需求，所以上述工作都做好之后，最关键的一点就是要满足用户个性化的需求。
●海尔集团于2000年３月１０日投资成立海尔电子商务有限公司，这是中国国内家电企业第一个成立电子商务公司的企业。
●2000年4月18日海尔电子商务平台开始试运行●到2000年9月底，B2C，B2B交易总额超过12亿元，今年有望达到15亿元人民币●海尔全国B2B商务合作交易会上仅空调产品2001年定货就达到157亿元●2002年的每日访问人数已达到4万人次；各种业务、咨询的外部INTERNET邮件目前每日高达150封●目前强调了国际化、平台化、集团化的特点，将海尔集团网站，海尔分公司网站、海尔电子商城网站的进一步提升、海尔物流等网站集合于一体，形成海尔网站集群。
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海尔成功之路案例分析一、基本概述海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。
经过短短15年的时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌。
1997年，美国《家电》杂志公布全世界范围内增长速度最快的家电企业，海尔超过GE、西门子等世界名牌，名列榜首。
1999年12月7日，英国《金融时报》公布“全球30位最受尊重的企业家”排名，海尔总裁张瑞敏荣居第26位，这是中国企业家在世界范围内获得的最高声誉。
网络经济时代的到来，企业如何发展，是一个崭新而迫切的的问题。
1999年达沃斯“世界经济论坛”提出了“企业内部组织适应外部变化、全球知名品牌的建立、网上销售体系的建立”三条原则。
今年的达沃斯会议又提出了人类在新世纪将面临“网络革命和基因革命”的观点，对应于这种新趋势，海尔从1999年4月就开始了“三个方向的转移”。
第一是管理方向的转移（从直线职能性组织结构向业务流程再造的市场链转移）；第二是市场方向的转移（从国内市场向国外市场转移）；第三是产业的转移（从制造业向服务业转移）。
这些都为海尔开展电子商务奠定了必要的基础。
其次，进军电子商务是海尔国际化战略的必由之路。
国际化是海尔目前一个重要发展战略。
第三，在由网络搭建的全球市场竞争平台上，企业的优劣势被无情的放大，因为新经济时代下，企业就是在（信息）高速公路上行驶的车辆，车况好的车，能够在信息高速公路上发挥优势，而破旧的车，即使在高速公路上，也只有被远远抛在后面的结局。
二、电子商务模式分析1、商业模式1.1战略目标海尔的战略目标是创建中国的世界名牌。
海尔把塑造品牌形象和提高服务质量作为自己的核心发展战略。
海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。
但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向：创世界顶级品牌！名牌战略阶段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
多元化战略阶段（1992年—1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
国际化战略阶段（1998年—2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
全球化品牌战略阶段（2005年—）特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。
国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌。
1.2目标客户海尔的目标用户定位在国内各个阶层和国外市场。
海尔大学秉承“奉献经典管理课程，分享海尔实战经验”的管理理念，培训客户已由海尔内部员工不断延伸到海尔的分供方、专卖店并扩展到信息技术、生产制造、金融保险、石油化工、快速消费品、高等院校以及政府机构等领域，现在每月到海尔大学接受培训的国内外各类企业、机关单位的中高级管理人员已达700余人，实地考察、学术交流及调研编写案例的人员每月也超过400余人，迄今为止，海尔大学对外培训学员已超过10万人次。
相继为建设银行、光大银行、农业银行、中国移动、中国联通、中国电信、中石油、中石化等企事业单位提供了上千次个性化培训解决方案，为清华大学、北京大学的MBA、EMBA班学员提供近千人次的培训服务。
1.3产品和服务海尔提供的产品：冰箱、洗衣机、空调、热水器、计算机、手机、吸油烟机、燃气灶、彩电、dvd、mp3、药业类、家居类、房地产。
海尔提供的服务：产品的售后服务、物流服务、软件服务、金融服务1.4盈利模式海尔是从小企业成长起来，通过做大主业冰箱、洗衣机、空调及中央空调、电热水器，快速突破本企业的产能规模，构建海尔品牌声望,在构建了强大的制造规模后,海尔巧妙地运用“海尔品牌+海尔管理+资本运营并购”的优势构建海尔独特的盈利模式。
这种盈利模式使海尔的年销售额突破千亿，目前海尔己和当年齐名的家电对手如科龙、海信、美菱、澳柯玛等品牌拉开巨大的距离。
其年销售额突破千亿大关。
1.5核心能力张瑞敏说：“我理解一个企业的核心竞争力，就是一个企业的创新能力，表现出来的就是非常有效、而对手又无法复制和模仿的东西。
”他表示，把根之扎在市场上，精心培育企业以创新为核心的国际竞争力，是海尔发展战略的最本的出发点。
张瑞敏实际上讲了3种意思：一是海尔的核心竞争力在服务，即企业知道如何建立一个销售渠道，或者了解某一个顾客群，或者熟知某一种市场需求。
近年来，许多产品变得十分相似，很难将其完全区别开采。
消费者之所以选择一种产品而不选择另一种，主要原因是前者在某些方面更满足客户的需要：周到的服务、产品的方便使用、承诺的兑现。
如海尔与其他家电企业的最主要差别是它的客户服务，可以说海尔的核心竞争力来源于其完备的客户关系管理体系支撑的全方位的客户服务。
海尔大力推行企业信息化的最终目的，就是为了提高面向客户的服务能力。
二是海尔的核心竞争力在于创新。
构成企业竞争力的资源必须具有独特性、不可模仿性、不可交易性。
海尔不断推出新产品，不断有新的提法、做法，也不断有人跟，有人模仿，但是有一条，海尔创新的理念，别人模仿不了。
三是海尔的核心竞争力就是海尔的整合力。
海尔的一整套被广大消费者认可的家电销售程序化服务模式；全方位、立体化、多层面的国际化高科技开发网络，以及每天1.3个新产品的开发速度；零缺陷质量保证体系；“日清日高”管理法和以定单信息流为中心的流程运营等，都为客户创造了独特的价值。
整合实际上是各种优势的叠加，整合能力也即协调各种技术、生产技能、管理和销售的综合性知识。
在上述三种核心竞争力中，“创新”是海尔最为根本的核心竞争力。
“服务”和“整合力”实质上都是一种“创新”的结果，是海尔在行业创造出来的不同于其他企业的差异化的竞争能力。
因此，海尔的核心竞争力就是其令竞争对手难以模仿的创新能力，特别是管理思想上的创新能力。
2、经营模式2.1经营理念经营理念是海尔文化的重要组成部分－－海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念如下：企业管理：（1）.海尔定律（斜坡球体论）：企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理。
以这一理念为依据，海尔集团创造了"OEC管理"即海尔模式。
（2）.80/20原则，即管理人员与员工责任分配的80/20原则。
即"关键的少数制约次要的多数"。
市场观念："市场唯一不变的法则就是永远在变"，"只有淡季的思想，没有淡季的市场"、"卖信誉不是卖产品"、"否定自我，创造市场"。
创名牌方面：（1）.名牌战略：要么不干，要干就要争第一。
（2）.国门之内无名牌。
质量观念：高标准精细化零缺陷优秀的产品是优秀的人干出来的售后服务理念：用户永远是对的。
海尔发展方向：创中国的世界名牌。
2.2经营策略名牌战略：（1）核心思想：要么不干，要干就要争第一（2）质量控制：精细化，零缺陷（3）产品设计：市场细分，引导消费（4）科研开发：与国际水准同步（5）市场营销：先易后难，先国际后国内（6）售后服务：国际星级服务（7）企业兼并：企业文化先行策略，以无形资产盘活有形资产（8）跨国经营：大名牌，大市场，大科研，大集团（9）人才策略：要让海尔成为赛马场，赛马场上选良驹。
要让人人都有公平感，成就感。
3、技术模式海尔网站的技术模式定位于系统运营的持续稳定性和安全性等方面。
目前海尔集团网站所采用的系统构架是DIV+CSS+Java+Oracle的模式,DIV模块划分，CSS布局，Java后台语言，Oracle数据库。
海尔集团网站发展初期，以提供免费服务为主，根据业务需要，针对各个国家建立网站群，如海尔美国、海尔欧洲等，为不同用户提供不同服务。
并根据产品的不同分类，建立了子公司网站群，如海尔电脑、海尔中央空调等，使用户获取信息更具有针对性。
4、管理模式4.1人力资源管理4.4.1 OEC管理模式海尔借鉴国外先进的管理方法，创造了 OEC(Overall Every Control and Clear)模式，即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式，称之为海尔的管理模式。
目标系统是指产品的目标层层分解，量化到人，做到人人都管事，事事有人管。
从每个岗位的各个环节到车间的每一项细小工作都落实到责任者，当日事当日毕，同时要找出差距，提出改进目标。
每一个班组有一个日高栏，每人每天的工作数量，表现情况一目了然。
而这一切又与每个员工的工资收入挂钩，同样登上日高栏。
海尔的每个车间都有一块印着两个脚印的地板，叫“6S”的大脚印。
它代表的内容是：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。
每天班前、班后，班长站在“6S'’大脚印上，组织大家讲评。
最初是做得差的员工，站在6S上反思工作，在以后大家素质普遍提高，就改为优秀员工站在6S脚印上介绍经验体会。
4.1.2“市场链”负债机制从1999年开始，海尔又创新管理模式：实行“市场链”SST负债机制，这是海尔面对国际经济全球化的发展趋势，创造实施的一种新的，管理模式，其核心是将外部的竞争环境转移到内部来，改变原有的直线式职能组织机构，让每一个海尔人都直接面对市场。
具体的内容是：各部门、各道工序所有员工之间模拟一种市场关系，每个员工不再是仅仅对自己的上级负责，而是对自己的市场负责，上道工序是下道工序的供应商，下道工序是上道工序的市场，相当于客户。
我为下道工序提供了半成品或服务，下道工序给我相应的报酬，如果我的工作完成的不好，半成品的质量或服务的质量影响了下道工序，下道工序要向我索赔，如果既不又不索赔，第三方就会跳闸，由他负责解决前两者的问题。
这样“人人都是一个市场，人人都面对一个市场，每个员工都成为市场创新的主体，同时感受外部市场竞争的压力”。
这样就把企业所面对的市场压力传递到每个员工的肩上，激活每个员工的责任心，变压力为动力，真正成为企业发展的动力和源泉。
这一新的管理机制变职能为流程，真正形成了流程再造、机构重组、资源组合。
蕴涵着企业负债经营的思想。
海尔认为企业给员工使用的资源，如设备、工具、材料、科研经费等，就是员工对企业的负债，你经营这些资源就要使这些资源增值。