生产部年度总结及生产计划(PPT 50页)

二、2012年生产部各项数据 pauchie
4、车间材料补料数量
月份 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
车间
柜体
抽屉
移门 包覆 欧式门 压板
二、2012年生产部各项数据 pauchie
5、加急订单统计
月份 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
车间
柜体
抽屉
移门
包覆
欧式门
压板
二、2012年生产部各项数据
6、人员考勤情况
入库一次通过 率（抽检不合 格订单总数/入 库订单总数）
车间 项目
月份
新进 柜体
员工
抽屉
移门
包覆 欧式门 压板 离职 柜体
员工
抽屉 移门 包覆 欧式门 压板
pauchie
二、2012年生产部各项数据 pauchie
6、人员考勤情况
车间 项目
月份
无故旷 柜体
工
抽屉
移门
包覆 欧式门 压板 自离员 柜体
工
抽屉 移门 包覆 欧式门
压板
二、2012年生产部各项数据 pauchie
• 人员组织架构的变革
• 工艺流程梳理
• 生产模式变革
• 生产异常推进
一、2012年工作总结
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• 第一：人员组织管理变革 • 生产管理工作无外乎人、机、料、法、环5个核心内容，
要想在管理上有所突破，首先要解决人员管理问题。所以， 首先我们分析的是组织结构是否合理，通过分析发现，原 来的组织结构有以下几个缺点： • 组织过小、过细，例如：经常一个小组只有4-5个人，个 别的只有1-2个人，这样小组人员缺乏机动性，往往个体 很强，集体很弱； • 小组管理人员不脱产，既是员工，又是管理者，这样在行 使管理权时就受到了一定的约束，有时不敢管，甚至于睁 子眼闭子眼，仍由问题扩大，因为他们和员工的利益过于 一体化； • 工作中出现问题，责任比较难界定，容易出现相互推诿现 象； • 人员晋升通道比较窄，往往缺乏有效的上升空间。
总产 工 均 产量 工 均 总产 工 均 总产 工 均 总产 工 均 注
年份
量 数产 量
数产量 数 产 量 数 产 量
量
量
量
数产 量
2010年 313
626
635
06
2011年 344
678
025
03
2012年 483 10 46 878 27 32
10
22
10
311 5 03 69
54
二、2012年生产部各项数据 pauchie
2、各车间产品一次合格率
月份 1 车间 柜体 抽屉 移门 包覆 欧式门 压板
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12
68.73 %
61.81 %
74.14 %
二、2012年生产部各项数据 pauchie
3、生产计划完成率（已入库为
6
7
8
9
10
11
12
车间
柜体
抽屉 移门 包覆 欧式门 压板
生产部年度总结及 生产计划(PPT 50页)
2020/7/11
概要 一、2012年生产部工作总结 二、2012年生产部各项数据 三、2012年事故单说明 四、2013年工作计划 1、2013年生产部工作目标 2、2013年生产部管理工作的重难点分析
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一、2012年工作总结
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• 在新工厂直接上滚轮线，改善现有的生产 安排；
• 改变原来的计划模式，逐步推行生产计划 的准确性和唯一性；
• 将物料管理纳入生产管理中。
一、2012年工作总结
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• 第四：生产异常推进
• 针对产品质量存在较多问题，公司产品质 量管理落实效果不佳的状况，制订了《不 良品隔离流程》和《生产异常流程》；
人均月 包覆产 产量 量
人均月 产量
压板产 量
人均月 产量
备注
7-12月
553646 450
10323 330 3
累计
821729
15036 1
四、2013年工作计划
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2、2013年质量目标
一次合格率 客诉率（即生产 （抽检合格总 原因导致的事故 数/抽检总数） 单/订单总数）
柜体试装比 例（试装的 订单总数/订 单总数）
力放在提高车间的管理上，而不是只是为了救火； • 工作每天的报表记录有专人负责管理； • 设立专门的物料管理人员，逐步将物理管理规范化
一、2012年工作总结
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• 第二：工艺流程梳理
• 生产型工厂，除了人员管理，最重要的就是工艺 管理，合理、系统、标准化的工艺和流程管理会 为生产任务的落实提供最有效的保障。
7、设备利用率（各车间设备工作时间综合/合计工作 小时数）
车间 柜体 抽屉 移门 包覆 欧式 压板 备注 门
利用 率
四、2013年工作计划
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1、2013年的产量目标和人均产量目标
项目
时间 1-6月
柜体产 量
人均 月产 量
268083 400 .4
门产量 人均月 产量
47128 300
抽屉产 量
一、2012年工作总结
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针对上述的问题，采取了一下几点措施加以改善 ： • 逐步取消小团体，将班组扩大，班组的人员达到25-30人
左右，这样可以解决班组的工作灵活性和工作职责更明确；
• 专人脱产负责班组管理，这样避免了班组长与工人同流合 污的可能性；
• 质量问题有更明确的负责人落实具体工作； • 可以分解车间主任的部分工作，让车间主任能够将主要精
• 生产异常的推进会逐步改善车间的不良品 补料和工艺不良问题；
• 通过异常整理会逐步找到工作中的核心缺 陷，不断进行攻克，这样就可以提高公司 的竞争力。
二、2012年生产部各项数据
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1、2012年产量和人均产量数据
项目 柜体 员 人 门总 员 人 压板 员 人 包覆 员 人 抽屉 员 人 备
• 本人2012年8月15日到班尔奇家具（上海）公司，到 2012年12月底共计3个半月，在这3个半月的时间内， 我继承了生产部原有的工作的同时，也开展了一些新的 工作，这些工作有的已经在生产实践中落实，有的才刚 刚起步。下面结合实际过程将2012年的工作进行一些简 单的总结，在这3个多月中，主要做得就是管理变革， 管理变革按内容分，主要有下面4个内容：
• 工厂原来的生产流程和工艺水平其实是很好的， 但缺乏文档化或者说有文档但文档缺乏有效的整 理和管理；
• 建立生产部文件管理中心，将资料进行管理，分 别建立纸质文档和电子文档，文档安排专人进行 维护。
一、2012年工作总结
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• 第三：生产模式变革
• 通过对工艺进行研究将现在的生产工艺改 成连续的、单件的、一次性完成的生产模 式，既生产流水模式；