员工晋升通道管理手册O
员工晋升通道管理手册O
员工晋升通道管理手册第一章总则第一条目的为充分、合理、有效地管理和使用XXXXX（以下统一简称：XXX）人才资源，实现人员与岗位匹配；对人力资源的开发与管理进行深化与提升，培养和储备公司各级管理人才，激发员工工作的积极性和主动性；平衡人力资源需求和员工个人职业生涯发展规划需求，使员工发展与企业发展保持一致，保持员工持续的战斗力和意志，特制定本设计方案。
第二条适用范围本设计方案适用于XXX的全体员工（决策层除外）。
第三条原则XXX职业生涯规划应遵循企业主导原则、系统性原则、长期性原则与动态性原则。
(一)企业主导原则：企业应扮演主导角色，以企业来引导个人需求，当企业需要与个人需求发生矛盾时，应以企业为主加以引导和解决。
(二)系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。
(三)长期性原则：员工的职业生涯发展规划应贯穿员工的职业生涯始终。
(四)动态性原则：随华冠发展战略、组织结构的变化和员工不同时期的发展需求进行相应调整。
第二章管理制度第四条组织机构与职责XXX层面设置专家评审管理委员会，并按照序列分设各序列的专家评审小组，每个序列小组推举1名委员，同时人力资源部派出1名人员构成公司专家评审管理委员会全体成员。
专家评审管理委员会，主要负责公司岗位等级的标准体系有效性、规范性的评估、专业能力的评审工作及各级专业序列人员的聘任意见等。
专家评审小组以业务序列体系为单位，由各业务领域部门经理、直属上级、资深人员（在该领域工作5年以上老员工）专家组成。
该名单由各业务体系部门经理提名，分管副总审核并提出意见，经专家评审管理委员会研究确认。
第五条职业生涯规划主体人员及机构职责职业生涯规划涉及到员工本人、部门负责人和人力资源中心，一个完整的职业生涯规划应由三者共同努力完成，其相应责任如下：（一）员工本人的责任1、进行自我评估。
2、设定个人职业生涯规划管理目标，通常包括理想的职位、工作安排和技能获取等目标。
员工晋升管理流程手册
人力资源部
人力资源部接到员工职务晋升申请后,提出对申请的意见并上报总经理批准;
1．1．3
总经理
总经理接受人力资源部员工晋升申请后,对申请进行审核,同意后,签字批准,返回人力资源部;
1．1．4
人力资源部
人力资源部按总经理签发的意见执行,在通告晋升申请部门结果的同时,通报通知公司各部门人员晋升结果;并登记在案;在人员晋升后的次月,按新职务核发该人员工资;
员工晋升管理控制流程手册
组织人力版
流程编号：P2.2.3.
版本号：2002-1
项目
人力资源管理流程
-员工晋升管理流程
生效日期
修改版本
编制人：
失效序号
序号
日期
1.1适用范围
本流程适用于公司员工晋升科长级职务所涉及的各项工作
1.2控制目的
本流程旨在规范对员工晋升管理过程,特别是明确各部门在员工晋升管理过程中的职责
1.3执行部门
人力资源部、各部门、总经理
1.4关键控制点
1.4.1公正性
1.4.2合理性
1.5本流程的管理者为人力资源部
人力资源控制流程手册
组织人力版
流
具体操作
1．1．1
各部门
各部门根据本部门业务状况及职务空缺等情况,向人力资源部提出员工晋升申请;
员工晋升管理控制流程手册
组织人力版
流程编号：P2.2.3.
版本号：2002-1
员工晋升管理控制流程
各部门人力资源部总经理办公会
员工职业通道和晋升管理办法
XXXXXXXXXXXXXXX有限公司员工职业通道和晋升管理办法第一章总则一、目的为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁通道畅通,满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。
二、范围适用于公司所有员工。
三、基本原则(1) 德能和业绩并重的原则。
晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。
(2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。
员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。
(3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。
员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。
(4）能升能降的原则。
根据绩效考核结果，员工职位可升可降。
(5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。
四、晋升需具备的条件：（1）具备较高职位的技能；（2）相关工作经验和资历；（3）在职工作表现及操行；（4）完成职位所需的有关训练课程；（5）具有较好的适应性和潜力。
五、晋升核定权限：(1)高层由董事长提议，经董事会核定；(2)副总经理（技术系列同）以上由董事长核定；(3)各部门部长、副部长、主管（技术系列同），由公司总经理核定；(4)各部门主管以下各级人员（技术系列同），由副总经理提议，呈总经理核定。
六、管理职责划分办公室负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。
各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。
第二章员工职业发展通道一、纵向发展管理序列：普通员工－主管－部长或副部长—副总经理—高层—董事会—股东技术序列：普通技术员工－技术员－助理工程师—工程师—高级工程师—技术副总经理—高层—董事会—股东二、横向发展员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之间，考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。
员工职业通道和晋升管理办法.
一、目的为加强和规范公司员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展的途径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制定本办法。
二、范围：适用于公司所有员工。
三、岗位等级根据公司特点，将公司的职位划分为技术类、营销类和综合类三大职类，每个职类下设6个职等，从低到高进行依次排序。
四、晋升发展体系五、晋升发展管理1．发展通道1。
1公司鼓励员工努力工作并提升自己的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时，公司考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和公司对人才的需求状况,帮助员工规划个人发展方向。
1.2员工职业晋升通道从低到高依次划分为六个职等，每一职等又分三个职级,即由低到高分别为一级、二级、三级。
1.3员工职等晋升须按逐级晋升原则,即员工在当前职等级别达到三级时,才能晋升上一职等,如：三级专员可申请晋升一级主管；同一职等内级别晋升允许越级晋升，即符合目标级别任职资格标准的，可在职等内部跨级别晋升,如：一级专员的员工在符合三级专员任职资格标准时,可申请晋升为三级专员。
1.4技术类发展通道（技术类又分为管理岗、技术岗)：管理岗；学徒→技师→车间主管→站长助理→站长→售后部总经理技术岗:学徒→技师→助理工程师→工程师→高级工程师→总工程师1.5销售类发展通道：销售助理→销售顾问→销售主管→销售经理→销售总监→销售总经理1。
6综合类发展通道：文员/助理→专员→主管→经理→总监→总经理1。
7公司考虑到员工的不同发展意愿，员工除了在本职类内按照岗位职等的要求晋升外，公司也提供跨职类发展的平台和机会，即技术类发展通道中的员工可以进入销售类发展通道中发展,销售类发展通道中的员工也可以进入技术类发展通道中发展,主要以内部调配和招聘方式体现。
2．评聘方式2.1主管级（含主管级)以下人员的晋升由部门负责人提出申请，人力资源部门审核，总经办批准。
2。
2经理级以上人员的晋升由公司经营层或董事会组成任职资格评审委员会,按公司相应规定或章程进行评审、决定任命。
员工职业通道及晋升管理办法
员工职业通道及晋升管理办法（生产制造中心）为加强和规范生产制造中心员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展的途径和方向，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在部门内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级、降级工作流程，特制定本办法。
一、职业分类根据工作性质和工作内容的差异，将生产制造中心内部各工作岗位划分为管理和技术两大类别。
管理类包含生产管理、质量管理、仓库管理等各类岗位；技术类包含维修技术、工艺工程类岗位。
二、职业通道职业通道包括“纵向职级晋升”和“横向跨序列拓展”。
通过纵、横向的发展，丰富员工职业发展的通道，使员工获得更多的发展机会。
1、纵向纵向发展主要指职业内部职级的晋升路径。
在某一职业内部，依据岗位的任职要求、工资待遇等因素，将岗位区分为不同的等级，并形成由低到高的职位序列，员工沿着这种职位序列逐步晋升。
比如：生产员工生产主管管理人员沿管理序列的提升意味着员工享有更多的参与制定决策的权力，同时也需承担更多的责任；专业技术人员沿技术序列的提升意味着员工具有更强的独立性，更高的能力，同时拥有更多从事专业活动的资源。
2、横向指职业轮换。
员工在满足岗位任职要求、具备相关专业知识的条件下，在不同的职业类别之间转换。
比如：质检员维修技术员助理工程师。
三、岗位调整或晋升条件1、根据公司未来发展战略目标与人力资源规划（如上级岗位出现空缺、部门增加岗位编制、其他岗位或部门出现岗位空缺等）；2、经重新面试及考核评估，员工能力符合新岗位任职要求；3、员工转正三个月后（含），即入职后的第六个月（按正常三个月转正计算）；4、员工工作表现优异，一年内有四次职级评定为“三级”；（职级由直接主管评定——生产副总审核——副总经理核准。
“三级”的标准：要求有良好的团队合作能力与自动协助他人的良好习惯，以及较强的学习能力；服从组织分配及工作安排，能按时和出色完成工作。
）员工工作表现较差，一年内出现三次职级评定在‘二级’以下，可予以向下调整岗位。
员工职业晋升通道管理办法
XXXXXX网络科技有限公司员工职业晋升通道管理办法（试行）第一章 总 则第一条 为加强和规范公司员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展的途径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制定本办法。
第二章 岗位序列和层级第二条 岗位序列以及层级管理岗位序列：主要包括各分公司、各部门的岗位；技术岗位序列：主要包括技术研发相关工作的岗位；经营员工岗位序列：主要包括从事日常经营工作的岗位。
所有的岗位序列划分层级：管理岗位序列分为：主管级、部门经理级、（副）总监及以上级；技术型岗位序列：工程师、设计师、技术员；经营员工岗位序列：一星员工、二星员工、三星员工。
分公司各岗位层级在集团公司层级序列的划分：分公司总经理（集团副总级）；分公司副总（集团部长级）；分公司总监（集团副部长）；高级主管、主管级（相同）；星级员工（其中包括主管级无岗位）。
岗位序列与层级划分表：管理序列描述岗位层级名称 主要角色 工作经验 司龄 职称 专业人员层 助理专员 不独立负责某一业务模块工作，或负年1 初级责某一业务模块中的部分工作；需要在专业人员或高级专业人员的指导下，开展局部或初级的信息收．集以及分析工作专员 能通过发挥专长在某一业务领域独3年 2年 中级立工作，但熟练程度有进一步提升空间5年 3年 高级 高级专员 具有该领域较为丰富的经验和技能；在某一领域独立开展工作，并能够对本领域内其他专业人员提供 一定的技术指导主管层 主管 具有该领域丰富的经验和娴熟的技5年 2-3年 中级能分配协调并指导本领域专业人员开展工作并对其工作成果进行审核5年 2-4年 中级 助理经理 对部门业务整体比较熟悉；可以承担某些重要或较难的职责，作为部 门后备干部培养部门经理层 副经理 分管本部门部分领域业务工作协助8年 3-5年 中级部门负责人进行部门综合管理工作8年 3-6年 高级 经理 指定部门工作计划并监督执行；全面负责本部门综合管理工作总监层 职能总监 参与集团公司战略的制定；在集团公10年 5-8年 高级司范围内指定和执行符合公司愿景，文化和长期业务目标的本专业 发展战略（注：专员和高级专员都有资格晋升到主管层）技术序列描述岗位层级名称主要角色工作经验 司龄职称 专业人员层 助理设计师参与项目的一般性设计，需要在他 人1年 初级的指导下完成工作设计师能够独立承担某一专项设计任务 3年 2年 中级年5 3年 高级 高级设计师在某一专业领域比较资深，能够独立承担或指导其它设计人员承担某一模块较为复杂设计任务年5-8 年3-5 高级 主管层 高级设计师能够作为专项模块的第一设计负责人或担任中小型项目经理，协助部 门负责人进行部门内部管理工作部门经理层 资深设计师 能够担任大中型项目的项目经理，承6-8年 3-6年 高级担部分技术发展职责，协助部门 负责人进行部门内部管理经理设计师 担任大型项目负责人，负责部门内部8年 5-8年 高级项目整体协调，方案审核，质量监督等，协助总工程师发展技术优术人升技术水平培养技，提势， 才，全面负责部门综合管理10年 5-8年 正高总监层 技术总监 担任特大型项目负责人，承担某一领域的技术，质量管理工作，发展技术优势，提升技术水平，培养技术人才参与制定公司的整体技术发 展战略（注：设计师和高级设计师都有资格晋升到主管层）管理岗位序列描述：深刻领悟企业理念，将其融入经营管理工作中，将员工培养成专业、真诚、乐观的人，能积极推动企业品质的提升，承担和分享企业的责任和使命。
员工晋升通道管理制度
员工晋升通道管理制度一、通道定义员工晋升通道是指员工根据公司设定的职业发展规划和个人业绩成就，通过一定的评定程序和条件，实现从一个职位到另一个职位的跃迁。
员工通过逐步晋升，不断提高自身的技能与能力，完成个人职业生涯的发展目标，也是公司保持竞争力和吸引员工的重要机制。
二、管理原则1. 公平公正：公司严格遵循公平公正原则，按照员工的工作表现和能力评定员工的晋升机会，不因任何非工作因素对员工进行歧视，确保每一位符合条件的员工都有提升空间。
2. 透明管理：晋升通道制度要对员工公开透明，员工需要清晰了解晋升的申请条件、程序以及评定标准，了解自己的晋升机会。
3. 绩效导向：公司将员工的绩效作为晋升的重要依据，通过绩效评定来反映员工的工作成绩和潜力，确保晋升的公平和科学性。
三、晋升条件1. 岗位胜任能力：员工晋升的首要条件是具备岗位胜任的能力，包括专业技能、工作经验、团队合作能力等方面。
员工需要通过晋升面谈和岗位评估，向上级主管证明其能胜任更高职位的能力。
2. 绩效表现：员工个人的绩效表现是晋升的关键因素，公司将根据员工的工作成绩、工作态度等方面评定其是否符合晋升条件。
绩效表现不仅包括长期的工作表现，也包括员工的潜力和发展动力。
3. 教育培训：公司鼓励员工不断提升自身的技能和能力，参加各类培训及学习，增强自己的职业竞争力，具备相关的学历和证书。
四、晋升程序1. 申请阶段：员工可以根据公司规定的晋升条件和程序，向人力资源部门提交晋升申请表。
员工需要提供个人简历、绩效考核报告、晋升计划等材料。
2. 面试评审：公司将安排晋升面谈，进行与员工的个人能力、工作表现、晋升计划的评估。
面谈将由多位评审人员组成，包括上级主管、部门经理、人力资源部门代表等。
3. 总经理批准：通过面谈评审的员工，其晋升申请将提交给公司总经理审批。
总经理将根据员工的综合能力和企业需要来决定是否批准晋升。
4. 晋升通知：经过总经理批准的员工，将收到晋升通知书，确定晋升职位、薪酬待遇以及其他晋升相关待遇。
员工晋升通道管理制度
员⼯晋升通道管理制度相关推荐员⼯晋升通道管理制度（精选5篇） 在社会发展不断提速的今天，我们每个⼈都可能会接触到制度，制度⼀经制定颁布，就对某⼀岗位上的或从事某⼀项⼯作的⼈员有约束作⽤，是他们⾏动的准则和依据。
那么相关的制度到底是怎么制定的呢？下⾯是⼩编为⼤家整理的员⼯晋升通道管理制度（精选5篇），欢迎⼤家借鉴与参考，希望对⼤家有所帮助。
员⼯晋升通道管理制度1 ⼀、总则 为了进⼀步提⾼公司员⼯的个⼈素质和能⼒，充分调动公司全体员⼯⼯作的主动性和积极性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员⼯的晋升、晋级⼯作流程，特制定本制度。
⼆、权责 1、⼈⼒资源部部负责制定公司的员⼯晋升制度。
2、相关部门经理负责对晋升员⼯的考核。
3、总经理负责对员⼯晋升的最终审核。
三、内容及程序 (⼀)晋升原则 1、公司员⼯晋升，必须符合公司的发展需要。
2、管理层的晋升必须建⽴在考核结果的基础上，遵循有利于提⾼其综合素质的原则，着重培养管理⼈员的综合管理能⼒。
3、公司内部中层领导职位出现空缺时，⾸先考虑公司内部有发展空间和发展潜⼒的员⼯。
4、公司内部员⼯晋升，旨在有利于提⾼员⼯的综合素质，量才适⽤，使⼈才尽量发挥⾃⾝优势，有利于增强员⼯的凝聚⼒和归属感，减少员⼯流动率。
(⼆)内容 公司可以根据⼯作需要，在必要时可以对员⼯的岗位或职位进⾏适当的调整，在公司职位空缺的情况下，员⼯也可以根据本⼈的意愿申请公司部门之间的调动。
1、员⼯晋升可分为员⼯部门内晋升和员⼯部门之间的晋升： (1)员⼯部门内晋升 是指员⼯在本部门内的岗位变动，由各部门经理根据部门实际情况，经考核后，具体安排，并报⼈⼒资源部存档。
(2)员⼯部门之间的晋升 是指职员在公司内部各部门之间的流动，需经考核后由所涉及部门的经理批准并报总经理批准后，由⼈⼒资源部存档。
2、员⼯晋升分为三种类型 (1)职位晋升、薪资晋升 (2)职位晋升、薪资不变 (3)职位不变、薪资晋升 3、员⼯晋升的形式分为定期或不定期 (1)定期：公司每年根据公司的营业情况，有年底进⾏统⼀晋升员⼯。
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员工晋升通道管理手册第一章总则第一条目的为充分、合理、有效地管理和使用XXXXX（以下统一简称：XXX）人才资源，实现人员与岗位匹配；对人力资源的开发与管理进行深化与提升，培养和储备公司各级管理人才，激发员工工作的积极性和主动性；平衡人力资源需求和员工个人职业生涯发展规划需求，使员工发展与企业发展保持一致，保持员工持续的战斗力和意志，特制定本设计方案。
第二条适用范围本设计方案适用于XXX的全体员工（决策层除外）。
第三条原则XXX职业生涯规划应遵循企业主导原则、系统性原则、长期性原则与动态性原则。
(一)企业主导原则：企业应扮演主导角色，以企业来引导个人需求，当企业需要与个人需求发生矛盾时，应以企业为主加以引导和解决。
(二)系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。
(三)长期性原则：员工的职业生涯发展规划应贯穿员工的职业生涯始终。
(四)动态性原则：随华冠发展战略、组织结构的变化和员工不同时期的发展需求进行相应调整。
第二章管理制度第四条组织机构与职责XXX层面设置专家评审管理委员会，并按照序列分设各序列的专家评审小组，每个序列小组推举1名委员，同时人力资源部派出1名人员构成公司专家评审管理委员会全体成员。
专家评审管理委员会，主要负责公司岗位等级的标准体系有效性、规范性的评估、专业能力的评审工作及各级专业序列人员的聘任意见等。
专家评审小组以业务序列体系为单位，由各业务领域部门经理、直属上级、资深人员（在该领域工作5年以上老员工）专家组成。
该名单由各业务体系部门经理提名，分管副总审核并提出意见，经专家评审管理委员会研究确认。
第五条职业生涯规划主体人员及机构职责职业生涯规划涉及到员工本人、部门负责人和人力资源中心，一个完整的职业生涯规划应由三者共同努力完成，其相应责任如下：（一）员工本人的责任1、进行自我评估。
2、设定个人职业生涯规划管理目标，通常包括理想的职位、工作安排和技能获取等目标。
3、制定相应的行动计划，并在实践中不断修正。
4、具体执行行动计划。
（二）部门负责人的责任1、充当员工职业生涯规划的顾问，为其职业目标的设定和行动计划的制定提供指导和建议，帮助其制定现实可行的规划目标。
2、对员工的绩效和能力进行评价，并反馈给员工本人，帮助其制定进一步的行动计划。
（三）人力资源中心责任1、制定相关管理制度，在内部建立系统的员工职业生涯规划制度。
2、对员工和部门负责人进行培训，帮助其掌握员工职业生涯规划的必要技能。
3、向员工准确传达企业不同序列、岗位之间的相互关系，帮助员工确定合理的职业发展路径。
4、及时向员工传达企业的职位空缺信息。
第三章员工职业晋升通道第六条基本概念（一）岗位序列岗位序列是依据相似性原则进行划分的，即把具有相似职责、管理范围、工作模块，所需知识、技能、素质和行为标准的岗位归为同一类别。
（二）岗位层级层级主要代表岗位的行政或专业层次和职责权限范围，等级主要代表岗位相对价值，每个层级有相应的等级范围，通常情况下无法跨越。
层级、等级不同，主体体现在对从业人员所承担职责的大小，所应具备知识的深度、广度，技能掌握的熟练程度，素质和行为标准的高低等要求的不同。
第七条岗位序列根据各岗位工作性质的不同，设立不同的职业发展通道，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业发展通道。
根据华冠公司内部不同职位的特点，我们将公司职位分为职能序列、技术序列、操作序列、业务序列及门店序列等五大序列，便于在薪酬设计时采取不同的薪酬策略。
(一)职能序列指通过职能管理或服务为公司创造价值的岗位，包括财务、人力、企管、市场（设计类除外）、拓展（工程类除外）、行政（办公室、档案）、物流管理岗（主管以上人员）、营运中的客服、防损。
(二)技术序列指以专业技术为核心为公司创造价值的岗位，包括信息、工程管理、安全工程师、设计师类。
(三)业务序列指营运采购类职员（总监、文员等岗位归属于职能序列；分拣工、库管等岗位归属操作序列）；黄金等商品销售类岗位、门店中招商岗位。
(四)操作序列承担技能操作和维护的相关岗位，如制冷、设备、司机、耗材、维修、安全设备、电工，以及门店基础岗位如：收银员、理货员、上货员、库管员等。
(五)门店序列指百货、超市以上员工。
第八条岗位层级通过对XX岗位现状进行分析，各序列发展通道及发展等级对照关系详见下表。
第九条晋升通道(一)企业管理部企业管理相关岗位晋升通道图，所属序列：职能(二)行政后勤部行政相关岗位晋升通道图，所属序列：职能后勤相关岗位晋升通道图，所属序列：操作(三)人力资源中心人力资源相关岗位晋升通道图，所属序列：职能(四)财务中心财务相关岗位晋升通道图，所属序列：职能(五)物流中心物流主管以上相关岗位晋升通道图，所属序列：职能物流主管及以下相关岗位晋升通道图，所属序列：操作(六)市场营销中心设计类相关岗位晋升通道图，所属序列：专业技术(七)拓展中心工程管理类相关岗位晋升通道图，所属序列：专业技术(八)信息中心信息技术相关岗位晋升通道图，所属序列：专业技术(九)营运中心营运相关岗位晋升通道图，所属序列：业务营运相关岗位晋升通道图，所属序列：职能(十)采购中心采购相关岗位晋升通道图，所属序列：业务采购相关岗位晋升通道图，所属序列：操作采购相关岗位晋升通道图，所属序列：职能(十一)门店门店职能类以上相关岗位晋升通道图，所属序列：门店职能百货楼层经理、处长百货主管店总薪级14 13 12 11 109 8 765 43 2 1便利店店长财务文员、办公室文员生活超市店长票据文员、办公室文员、人事专员百货经理大卖场店长生鲜处长、食品处长、非食处长、客服处长门店主管、财务主管、蔬果组长、熟食组长、大肉组长、大肉师傅财务主管、蔬果组长、熟食组长、大肉组长、大肉师傅门店普通员工相关岗位晋升通道图，所属序列：操作第十条任职资格体系任职资格体系描述的是各序列不同层级的岗位对任职者要求，是员工个人成长的牵引标准。
任职资格体系是员工任职资格等级认证的门槛条件，主要包括学历、年龄、工龄、履前职年限、职称或执业资格等。
(一)职能序列任职资格设定(二)专业技术序列任职资格设定(三)操作序列任职资格设定岗级学历年龄工龄履前职年限职称或职业资格备注技师大专/高职/高技28岁以上12年（持中级证）/9年（持高级证）5年技工高级证国家职业资格二级高中/中专/职高/中技高中以下高级工大专/高职/高技22岁以上4年3年技工中级证国家职业资格三级高中/中专/职高/中技高中以下中级工大专/高职/高技18岁以上1年3个月技工初级证国家职业资格四级高中/中专/职高/中技6个月高中以下1年初级工大专/高职/高技18岁以上————需持相关资格证书上岗如：特种作业操作证高中/中专/职高/中技————高中以下————(四)业务序列任职资格设定(五)门店序列任职资格设定第四章职业发展机制第十一条职业发展路径通过进行岗位序列通道的设计，可以实现鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供了平等晋升机会，给予员工充分的职业生涯发展途径和发展空间，设计出了不同的职业生涯发展途径，主要有以下四种类型：(一)序列内（同一职类一个领域）纵向发展：是指员工在原有职业通道内部，由低向高发展，随着员工技能与绩效的提升，在各自的通道内获得平等的晋升机会，具体包括层级内晋升和跨层级晋升。
如：招聘员1级→招聘员2级→招聘员3级，工程师→高级工程师，薪酬专员→薪酬主管等。
(二)序列内（同一职类不同领域）横向发展：是指员工在同一通道内部的不同岗位（指同一职类中不同岗位）之间进行岗位轮换，可以更好的丰富员工的专业知识，了解整个通道系统的运作方式。
如：招聘专员→培训专员(三)序列内（职类间）横向发展：是指员工在同一岗位序列内的不同职类之间进行岗位轮换，为知识丰富的员工提供新的发展空间，增强全局意识。
如：薪酬专员→财务核算专员(四)序列间横向发展：是指员工在不同序列间进行岗位轮换，为华冠培养高层次的复合型人才。
如：店总→生鲜主管第十二条职业发展原则员工的职业发展遵循由低到高、逐级晋升原则。
对于管理序列的晋升，原则上不允许越层晋升，但可越级晋升，若为全员竞聘则按照竞聘规定和要求执行。
对于专业序列晋升，原则上不允许越级晋升。
考虑企业发展需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，但转换必须符合各序列和各职类相应任职条件，并按相关制度执行。
第十三条全岗位序列职业发展机制为保证丰富员工的专业知识，打破部门壁垒，减少本位主义思想，降低职业疲劳，对于各岗位的职业发展主要参考年度的绩效考核结果，绩效考核结果在职业发展上的体现有三种：晋档、保级、降档，绩效考核结果对应的职业发展如下图：如果在发展过程中，员工职业由低岗级向高岗级发展，如专员→主管，需要考察该员工是否具备了上一级的任职资格，并且优先考虑连续两年绩效考核结果为S或A同时连续两年绩效结果不为C或D 的员工。
第十四条晋升时间公司每年组织一次统一晋升，时间在每年4~5月份。
第十五条晋升评估主体各层级员工晋升的评估主体如下表所示（门店、技术、业务、操作序列员工参照职能序列相应层级的设置选择评估主体）：第十六条关于特殊处理的降级规定1、对本单位较大以上责任事故负有直接责任或重要责任，进行降级处理。
2、严重违反本单位纪律而受到处分或触犯国家法律，进行降级处理。
第十七条退出原有岗位序列1、原序列进入其它序列的；2、因工作调整而脱离本专业；3、因健康原因和年龄问题退出的；4、退休、个人辞职或被企业辞退的；第十八条其他特殊情况处理可进行岗位的临时晋升选拔的情形：●因公司调整组织机构，增设新的机构，产生的新岗位；●因中途人员辞职，出现岗位空缺；●因中途有人被降职、撤职、解聘，出现岗位空缺；●因中途受公司委派或个人申请脱岗学习而使原有岗位出现空缺；●因员工退休而出现岗位空缺；●因员工休病假超过6个月或其他意外变故而出现岗位空缺；●因员工中途升迁或降职使原有岗位出现空缺；可强制执行降职、撤职、解聘等处罚的情形●因故意或过失之行为而引起重大事故者；●触犯法律嫌疑重大而且被羁押或提起公诉者；●挪用公款、侵占公司财务、舞弊营私或虚报费用者；●不服从上级指挥调遣，且有威胁行为者；●有渎职行为者；●遇非常事变故意规避者；●严重违反公司制度规定者；●失职或失察致损害公司利益者；●出现严重损害公司利益的行为而必须被处罚者第五章员工个人职业生涯规划第十九条概述员工的个人职业生涯规划可以分为四个步骤，即自我评价、职业路线选择、职业目标选定和行动规划。
第二十条自我评价员工的自我评价是指，企业员工对自我进行全方位的评价，具体包括个人价值观念、性格倾向、能力与特长等，以便能对个人职业发展进行准确的规划。
（一）目的：帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导员工思考自己当前正处于职业生涯的哪一个位置，制定出未来的发展计划，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。