绩效工资的差异化分配：目标薪酬模型
人力资源综合转型系列文章之三
绩效工资差异化分配：目标薪酬模型
（力鼎顾问总经理 首席顾问 卢锐军）
在员工收入结构中，绩效工资所占比例一般较大，而且在很多市场化程度高的单位内，这块占比更大。因此合理地分配绩效工资对员工激励来说很重要。再加上一些企事业单位现在推行“岗绩分离”（岗位工资与绩效工资的分离，参见上一篇文章），岗位工资在承接历史的同时，也继承了某些不合理的部分，所以绩效工资的差异化分配就显得更为重要。
一般而言，绩效工资的差异化分配有两种模型：一是目标薪酬模型，二是量化薪酬模型。如果说还有第三种模型，通常是将这两种的组合。
一、目标薪酬模型的原理与挑战
目标薪酬模型是目前用的比较广泛的模型，其基本原理参见下图：
操作步骤：
1、 首先给每个员工设定一个绩效工资基准值。该基准值有的单位是从工资总额中换算一个固定比例数，比如某员工工资4000元，绩效工资占比50%，则绩效工资基准值为2000元；有的单位则是变动数，一般等于绩效基数*岗位系数（见上图），如绩效基数1000元，某员工岗位系数是2.0，则该员工的绩效基准值为2000元；
2、 然后给每个员工设定一人一表（业绩合同或绩效合约，以后专文讲述）；
3、 再依据员工一人一表进行考核，得到每月或季度考核结果（考核分或考核系数）； 绩效工资绩效基数绩效工资包除以岗位系数之和岗位系数岗位价值评估考核结果考核分数或考核
系数
4、计算实际绩效工资：绩效工资=绩效基数*岗位系数*考核结果
说明：
a)这里的绩效基数一般以部门为统计单元，用部门的绩效奖金池除以部门员工
岗位系数之和。通常这个绩效基数也是波动的，跟所在部门的考核结果有关。
比如部门考核结果正常时绩效基数是1000元，部门考核结果好可能是1100元，部门考核结果不好可能是900元；
b)岗位系数是岗位价值评价的结果，但目前很多单位并没有严格意义的岗位价
值评估，很多用的是员工的岗级或职务系数来代替；而岗级或职务系数这顶“帽子”往往跟资历有关，跟岗位价值反而关联不大；而且这顶“帽子”经常跟着人跑：调动岗位，“帽子”也带过去了；而岗位管理中一般要求“易岗易薪”：岗位调动了，岗位系数应该取新岗位的价值系数。有些经营压力大的单位为向一线部门员工倾斜，人为加载了一个“压力系数”，比如一线部门1.2，其他部门1.0等，虽不精确，但开始有了价值导向；
c)考核结果这里有三种代入方法：一是用原始考核分换算成百分率代入，如考
核95分换算为95%；二是将原始考核分做强制排序后对应等级系数代入，如85分对应等级是B档，考核系数取0.9；三是将上述排序后的考核系数乘以原始考核分后再代入，这样可兼顾大的级差和小分差异。
在目标薪酬模型，绩效的本质是表现的波动，每个员工的绩效表现相对于该岗位的目标而言，都会有波动：有时波动上去了，超标；有时波动下来了，低标；有时正常，达标。如上图所示。
既然绩效表现有波动，那绩效工资跟着就应该变化。在目标薪酬模型中，绩效工资是一种期望工资：单位每月给你2000元绩效基准工资，是希望你的业绩
达标！如果业绩超标得120分，你可以拿到2400元，如果业绩低标得80分，你只能拿到1600元。这样通过收入的能高能低来刺激员工去努力超出组织下达的目标。
目标薪酬模型是很常用的绩效工资分配模型，也比较容易推广使用，但需要两个关键变量支撑：一是岗位系数，二是考核系数。目前的问题也在于这两个方面：一是很多单位并没有岗位价值评价，往往用职务或岗级系数代替；二是因为一人一表的质量不高导致考核质量不高，考核区分度不明显：奖没有奖得心动，罚也没有罚得心痛。再加上员工岗/能倒挂、同工不同酬等因素的影响，使得目标薪酬模型在使用中出现挑战，于是量化薪酬模型开始登上了舞台。（未完待续）
经典常用薪酬分配方式
薪酬设计几种主要的工资制度形式 依据岗位或职务进行支付的工资体系称为岗位工资制或职务工资制； 依据技能或能力进行支付的工资体系称为技能工资制或能力工资制； 依据以绩效进行支付的工资体系，如计件工资制、提成工资制、承包制等； 依据岗位（职务）和技能工资进行支付的工资体系称为岗位技能工资制或职务技能工资制； 依据岗位（职务）和绩效工资进行支付的工资体系称为岗位绩效工资制或职务绩效工资制。 岗位工资制 岗位工资制是依据任职者在组织中的岗位确定工资等级和工资标准的一种工资制度。岗位工资制基于这样两个假设：第一，岗位任职要求刚好与任职者能力素质相匹配，如果员工能力超过岗位要求，意味着人才的浪费，如果员工能力不能完全满足岗位要求，则意味着任职者不能胜任岗位工作，无法及时、保质保量的完成岗位工作。岗位工资制的理念是：不同的岗位将创造不同的价值，因此不同的岗位将给与不同的工资报酬；同时企业应该将合适的人放在合适的岗位上，使人的能力素质与岗位要求相匹配，对于超过岗位任职要求的能力不给与额外报酬；岗位工资制鼓励员工通过岗位晋升来获得更多的报酬。 职务工资制 职务工资制是简化了的岗位工资制，职务和岗位的区别在于，岗位不仅表达出层级还表达出工作性质，比如人力资源主管、财务部部长等就是岗位，而职务仅仅表达出来层级，比如主管、经理，以及科长、处长等。职务工资制在国有企业、
事业单位以及政府机构得到广泛的应用。职务工资制只区分等级，事实上和岗位工资具有本质的不同，岗位工资体现不同岗位的差别，岗位价值综合反映了岗位层级、岗位工作性质等多方面因素，是市场导向的工资制度，而职务工资仅仅体现层级，是典型的等级制工资制度。 职务工资制特点和和岗位工资制的优缺点近似，但相对于岗位工资制，职务工资制有个最大的特点是：根据职务级别定酬，某些人可能没有从事什么岗位工作，但只要到了那个级别就可以享受相应的工资待遇，这是对内部公平的最大挑战。技能工资制 技能工资制根据员工所具备的技能而向员工支付工资，技能等级不同，薪酬支付标准不同。技能工资制和能力工资制与岗位工资制、职务工资制不同，技能工资制和能力工资制是基于员工的能力，他不是根据岗位价值的大小来确定员工的报酬，而是根据员工具备的与工作有关的技能和能力的高低来确定其报酬水平。技能通常包括三类，深度技能、广度技能和垂直技能，深度技能指从事岗位工作有关的知识和技能，深度技能表现在能力的纵向结构上，他强调员工在某项能力上不断提高，鼓励员工成为专家；广度技能指从事相关岗位工作有关的知识和技能，广度技能表现在能力的横向结构上，他提倡员工掌握更多的技能，鼓励员工成为通才；垂直技能指的是员工进行自我管理，掌握与工作有关的计划、领导、团队合作等技能，垂直技能鼓励员工成为更高层次的管理者。 能力工资制 能力工资制根据员工所具备的能力向员工支付工资，员工能力不同，薪酬支付标准不同。在人力资源开发与管理中，能力多指一种胜任力和胜任特征，是员工具备的能够达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行为能力。
员工薪酬类型基本模型
员工薪酬基本模型 ____________♀____________ 由于薪酬构成各不相同，所以不同构成的薪酬模型其特点也各不同。典型的薪酬模型包括以下三种：高弹性的薪酬模型（高激励低保健）、高稳定性的薪酬模型（低激励高保健）、调和性的薪酬模型，如下图所示。 1、高弹性的薪酬模型（高激励低保健） 这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高；当绩效非常差时，薪酬非常低甚至为零。 2、高稳定性的薪酬模型（低激励高保健） 这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效等处于非常次要的地位，所占的比例也非常低（甚至为零）。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬。 3、调和性的薪酬模型 这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效和基本薪酬各占一定的比例。当二者比例不断调和变化时，这种薪酬模型可以演变为激励为主的薪酬模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。 这种薪酬模型目前应用非常普遍，但二者的比例调和是应用好这种模型的关键。
下图是这三种模型的示意图。 为实现不同岗位的有效激励，应设置不同模式的薪酬结构，一些岗位应采取低激励的薪酬结构，一些岗位应采取低保健高激励的薪酬结构，那么如何去建立这些不同岗位的薪酬结构呢？通常系统并有效解决这个问题的工具是“薪酬结构划分矩阵图”。如下图所示： 高弹性薪酬模型 高稳定性薪酬模型 调和性薪酬模型 高层管理人员 中层管理人员 操作人员 基层管理人员 技术人员 辅助人员
自考薪酬管理重点复习资料
【6091】薪酬管理复习题 一、简答题 1、薪酬含义 答：指员工因雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及各种具体服务和福利。 2、工资决定理论的派别 答：工资决定理论流派主要有：（1）边际生产力理论（2）集体交涉薪酬理论（3）劳动力市场歧视理论（4）人力资本理论（5）效率薪酬理论。 3、影响薪酬水平的三大因素 答：1.企业内部的因素， 2.企业外部的社会因素，3.企业员工个人因素 外部因素对薪酬的影响：1.劳动力市场的供求关系 2.产品市场上的竞争程度和企业产品的市场需求水平 3、地区及行业因素4、地区生活指数5、社会经济环境6、现行工资率7、与薪酬相关的法律法规 企业内部因素对薪酬的影响：1、组织战略2、企业的规模3、企业经营状况4、企业远景5、薪酬政策6、企业文化7、人才价值观 个人因素对薪酬的影响：1、工作表现2、资历水平3、工作技能4.工作年限5、工作量6、岗位及职务差别 4、薪酬浮动幅度的步骤 答：(1)划分薪酬等级（2）确定薪酬变动范围（3）确定薪酬区间的叠幅。 ●5、薪酬预算的目标 答：①降低企业劳动力成本；②有效影响员工行为，鼓舞员工士气，增强员工绩效表现，减小员工流失率；③推动企业绩效水平提高；④增强企业在市场上竞争力；薪酬预算最根本的目标是：提高薪酬成本的可控程度，有效地控制薪酬成本支出，从而达到合理控制企业经营成本的作用； 主要有以下两个方面的目标：1、降低企业的劳动力成本2、有效影响员工的行为①员工的流动率受到雇佣关系中诸多因素的影响，而薪酬水平是其中非常重要的一个影响因素。 ②员工的绩效表现对于企业而言也是至关重要的。 ●6、薪酬诊断的项目及内容 答：薪酬诊断的项目和内容，可以具体为：1、薪酬政策诊断：检查当前企业所实施的薪酬政策是否符合以下原则：①与企业经营战略的基本方向和未来目标是否相一致。②与企
职工工资模型
承诺书 我们仔细阅读了中国大学生数学建模竞赛的竞赛规则. 我们完全明白，在竞赛开始后参赛队员不能以任何方式（包括电话、电子邮件、网上咨询等）与队外的任何人（包括指导教师）研究、讨论与赛题有关的问题。 我们知道，抄袭别人的成果是违反竞赛规则的, 如果引用别人的成果或其他公开的资料（包括网上查到的资料），必须按照规定的参考文献的表述方式在正文引用处和参考文献中明确列出。 我们郑重承诺，严格遵守竞赛规则，以保证竞赛的公正、公平性。如有违反竞赛规则的行为，我们将受到严肃处理。 我们参赛选择的题号是（从A/B/C/D中选择一项填写）： B 我们的参赛报名号为（如果赛区设置报名号的话）： 所属学校（请填写完整的全名）：许昌学院 参赛队员(打印并签名) ：1. 李帅 2. 王相涛 3. 马向通 指导教师或指导教师组负责人(打印并签名)：张亚东岳晓鹏 日期： 2010 年 7 月 26 日赛区评阅编号（由赛区组委会评阅前进行编号）：
编号专用页 赛区评阅编号（由赛区组委会评阅前进行编号）： 全国统一编号（由赛区组委会送交全国前编号）：全国评阅编号（由全国组委会评阅前进行编号）：
职工工资问题的数学模型 摘要 本文通过对热点问题——职工工资问题进行统计分析，以计量经济学和数理统计为基础，建立多元线性回归模型，然后用SPSS软件进行数据处理和图形操作，很好地剖析了该公司职工工资与变量之间的关系，并对女工是否收到不公正待遇进行了分析。 在本文中，我们首先建立因变量与多个自变量之间的多元线性回归模型，然后运用最小二乘法分析，确定了日平均工资与各因素之间的基本联系。对于第一个问题，我们运用SPSS软件中的逐步回归法进行分析，得出日工资与工龄和学历更加密切，然后采用误差分析和单因变量多因素方差分析法，进一步验证了结果。对于第二个问题，我们对女工进行单独分析，并与其他因素对比，发现女工并未受到不公正待遇。 对于第三个问题，通过对回归方程和回归系数的显着性检验，以及对模型中变量间的自相关性、多重共线性问题和序列相关性的分析，得到了非线性模型分析以改善模型这个方法。 非线性模型分析： 通过对日工资与工龄的关系进行分析，得出工龄对日工资虽然是线性关系，但是它们之间确有一定的非线性影响，据此我们首先设出一个经验的非线性回归模型并进行分析求解，然后对日工资与各个因素的关系采用曲线估计的方法，得出最佳的非线性模型——幂指数曲线模型，大大提高了模型的的拟合度。 关键字：职工工资；多元线性回归；单因素变量多因素方差分析；非线性回归；SPSS；excel
薪酬体系设计的模型
薪酬体系设计的模型 组织在设计战略型薪酬体系时,可从战略层、制度层和技术操作层三个层面来考虑，即美国布朗德提出的以战略为导向的薪酬管理体系模型，如图所示。 编辑本段薪酬体系设计的原则 薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 1、内部公平性 按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。 2、外部竞争性 保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。 3、与绩效的相关性 薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。 4、激励性 薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。 5、可承受性 确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。 6、合法性 薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。 7、可操作性
薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。 8、灵活性 企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。 9、适应性 薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。 编辑本段薪酬体系设计的基本步骤与内容 为实现上述目标，薪酬体系设计必须遵照以上的九项原则，细致入微地开展一系列工作，才能使方案切合实际且具有广泛的接受程度及良好的可实施性。 1、薪酬调查 薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的放矢，解决企业的薪酬激励的根本问题，做到薪酬个性化和有针对性的设计。通常薪酬调查需要考虑以下三个方面： 1）企业薪酬现状调查。通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个公正（内部公平、外部公平、自我公平）的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因。 2）进行薪酬水平调查。主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息。 3）薪酬影响因素调查。综合考虑薪酬的外部影响因素如国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况和企业的内部影响因素如：盈利能力和支付能力、人员的素质要求及企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度。 2、确定薪酬原则和策略 薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。在充分了解企业目前薪酬管理的现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与策略，例如不同层次、不同系列人员收入差距的标准，薪酬的构成和各部分的比例等。 3、职位分析 职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括：结合企业经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系；然后进行岗位职责调查分析；最后由岗位员工、员工上级和人力资源管理部门共同完成职位说明书的编写。 4、岗位评价 岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。岗位评价以岗位说明书为依据，方法有许多种，企业可以根据自身的具体情况和特点，采用不同的方法来进行。
人力资源薪酬管理模型分析报告
人力资源薪酬管理模型分析报告 在本报告中我们将从两方面构建模型并对其进行分析，首先我们建立一个关于学校教育水平与薪酬关系模型，得出一些可测量且在经验中得到证实结论；其次，也是更为重要，我们指出特定岗位人力资本会产生同辈效应。我们认为这是非常现实观点，对于一些问题研究具有很重要意义。 薪酬关系模型建立及分析（一） 在众所周知理论框架内，工作任务分配(job assignment)，人力资本获得(human capital acquisition)，个人学习(learning)这三项内容对组织内部薪酬，激励制度制定产生着重要影响，具有很强解释能力。在本文中，我们将对学校教育以及特定岗位人力资本（包括很有可能产生同辈效应）进行定量与定性分析结合研究，从而晋升我们理论认知水平。 在具体分析之前，先让我们温故一些基本理论及假设： a) 工作根据重要程度以及对能力要求不同，分成许多级别，所以应该指派一些能力高人员从事高层工作。 b) 员工生产力会在其整个职业生涯中不断增长，并且能力越强人增长速度越快。 c) 在员工进入组织工作初始阶段，员工能力具有不确定性，但是随着时间推移，组织会通过观察逐渐了解员工能力。 d) 工资变化是连续相关。
e) 职位晋升与工资紧密相连。 f) 初始工资水平高员工工资增长速度和提拔速度也快。 g) 员工人力资本包括工作之前通用人力资本以及在工 作中获得岗位人力资本。 一、学校教育对薪酬及晋升影响 我们从两方面认识学校教育带来效果。第一，学校教育能够增加人员通用人力资本起始水平，第二是学校教育与人员工作后人力资本积累速度正相关，尤其与开始时工资水平极其相关。在本部分，首先我们要建立一个关于学校教育模型，其次对这个模型加以分析定量得出学校教育对工资，以及晋升影响作用，最后我们会将由模型得出来结论与根据经验得到观点进行比较。 1、模型建立 假设一个员工职业生涯持续T个周期，(T>=3)，工人I进入劳动市场教育水平Si(1
薪酬体系1
薪酬体系1 薪酬体系 定义 薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。 薪酬体系 一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利四大部分。 本薪 1、正常工资管理人员执行岗位工资，生产工人执行技能工资。（1）管理人员岗位工资：岗位工资与职位的重要性、工作的难度及责任等因素相关，充分体现职位价值,分为固定工资和绩效工资。固定工资：是工资中的固定部分。按月发放并且不与员工绩效考评结果挂钩。员工若因违规、违纪而受到经济处罚时，扣减固定工资。绩效工资：它是员工按照公司的业绩要求，完成其职位绩效目标应获得的收入。 主要根据员工每个考评期考评结果计算，它体现了薪酬的激励性，是员工工资的重要组成。（2）生产工人的技能工资：技能工资根据技能水平确定。 薪酬体系 2、加班工资员工在工作时间之外从事劳动应得的报酬。 奖金 薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。 津贴 津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。福利 是指除了工资、奖金以外，根据国家、省、市的有关规定所应享受的待遇以及公司为保障与提高员工生活水平而提供的相关福利措施。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没有效果。 薪酬体系
法定福利：包括保险（社会统筹养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、商业险……）、住房公积金等。 薪酬管理 为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。 整体薪酬 整体薪酬回报包含五个要素： Compensation 薪酬 薪酬体系 Benefits 福利 Work-Life 工作与生活平衡 Performance and Recognition 绩效与 认可 Development and Career Opportunities 个人发展与职位晋升其中每个要素都包 含程序、方法、内容和层面，由他们共同确定一个组织战略，以吸引、激励和保留员工。 并给公司或企业在做选择和调整时提供价值观，即为组织和员工创造价值的“工具箱”。 有效的整体薪酬回报可使员工拥有更高的满意度、更好的敬业精神，更高的工作效率，以 及创造出理想的经营业绩和成果。[1] 影响薪酬体系的因素 内部因素的影响 ? 企业负担能力:员工的薪酬与企业负担能力的大小存在着非常直接的关系，如果企 业 ;如果薪酬负担超过了企业的承担能力，则企业就会造成严重亏损、停产甚至破产。 薪酬体系 ? (2)企业经营状况:企业经营状况直接决定着员工的工资水平。经营得越好的企业， 其薪酬水平相对比较稳定且有较大的增幅。? 企业远景:企业处在生命周期不同的阶段， 企业的盈利水平和盈利能力及远景是不同的， 这些差别会导致薪酬水平的不同。? 是企业分配机制的直接表现，薪酬政策直接影 响着企业利润积累和薪酬分配关系。注重高利润积累的企业与注重二者间平衡的企业在薪 酬水平上是不同的。?企业文化:企业文化是企业分配思想、价值观、目标追求、价值取 向和制度的土壤，企业文化不同，必然会导致观念和制度的不同，这些不同决定了企业的 薪酬模型、分配机制的不同，这些因素间接影响着企业的薪酬历水平。? 人才价值观:人 才价值观的不同会直接导致薪酬水平的不同，比如对问题“是否只有高薪才能吸引最优秀 的人才?”的回答不同，薪酬历水平是完全不一样的。 2个人因素的影响
动态薪酬设计模型
3-1动态薪酬设计模型 薪酬就宽泛的意义来讲——是因员工为企业持续服务，企业为员工提供的一揽子回报，它即包括经济的，如报酬的现金部分：基本工资、业绩工资、奖金、股份与分红等；报酬的非现金部分：保险、医疗、住房、养老金等福利，以及有薪假期和外出度假等；也包括非经济的，如晋升、业绩认可、培训与进修、良好的工作环境、各种称号等。 就平常企业员工所谈到的薪酬来讲，大多指的是薪酬的经济性部分——即狭义上的薪酬理解；极端的情况下，可能认为薪酬仅仅是所获得的现金部分。就这部分来讲，在企业中常常是上得去，下不来，这就表现出薪酬的刚性——一旦随着员工的资历、在企业中的服务年限、基于业绩的加薪等使得薪酬等级升上去了，就难以在进行调整了。为解决这一问题，我们提出3-1动态薪酬设计模型，使设计的薪酬体系具有灵活性。 明确企业薪酬的目标 任何企业的薪酬体系设计都不可避免地需要明确薪酬设计目标，以有效发挥薪酬对企业经营的支持与服务作用。
首先，薪酬一定要能够为企业生产经营吸引人才，即薪酬应在企业所在行业与人才需求定位区间内具有竞争力，什么样的人才贡献什么样的价值，企业的薪酬应定位于怎样的层次水平才能满足吸引人才的要求。 ....中国最大的资料库下载 其次， 以下内容只有回复后才可以浏览 薪酬应激发进入企业的员工持续的为企业经营服务，如果进入企业的员工不能为企业服务以创造价值，那么吸引人才进入企业就毫无价值可言。员工是否发挥潜力、是否继续留在企业，薪酬的内部公平性就非常重要，而薪酬的内部公平性应从三个方面来得到保证。第一，岗位价值公平，不同的岗位发挥不同的作用；第二，业绩贡献公平，员工的付出产生的绩效高低影响个人的实际所得；第三，薪酬晋升公平，以什么标准、程序对员工进行调薪是明确的、清晰的、客观的，而不是人为操纵的。 3-1动态薪酬设计思路 如上图所示：3-1动态薪酬设计模型主要由四个部分组成——岗位、市场、业绩和能力，其中岗位相对固定，而市
销售人员绩效薪酬设计
——“波浪式滑梯模型” WORD文档，可下载修改 在企业人力资源管理体系的设计建立中，薪酬与绩效考核都是非常重要的模块，但是没有一种薪酬模式是包治百病的灵丹妙药，可以放之四海皆有效。一个好的咨询项目必须针对不同企业的实际情况，设计、运用不同的薪酬/考核模型，以给出个性化的解决方案。 我们在最近完成的一个人力资源管理咨询项目中，针对企业的个性化需求，在奖金总额度受限和要求高激励效果这两个看似矛盾的约束条件和设计目标下，设计了一个新的绩效薪酬模型——“波浪式滑梯模型”，有效地解决了有限资金条件下的销售人员激励问题，取得了较好的效果。 什么是绩效薪酬 绩效薪酬就是我们通常说的奖金，是用经济杠杆来激励员工的一种薪酬方式，将绩效与薪酬结合起来能促进员工不断提升和改进工作绩效。作为一种根据工作绩效的高低而支付的报酬，绩效薪酬区别于其他形式的薪酬，具有本身的一些特点—— 激励效果最直接、最好的一种薪酬方式； 根据工作成果大小给付薪酬； 变化幅度可以较大，不受限制，使用灵活性高； 刚性较低，合理的变动可以带来正面的激励效果； 激励作用可以在较短时间内体现出来。 由于绩效薪酬的以上特点，使得它成为各个企业最广泛使用的激励手段，普遍用于各类人员的薪酬结构设计中。 传统销售人员绩效薪酬设计方法
市场竞争力决定了企业的生命力，而销售人员的工作结果和行为是企业市场竞争力的关键驱动因素。因此，“如何使销售人员这种对于企业来说非常重要的资源最大限度地发挥作用”，是许多人力资源管理者苦苦思索和尝试解决的问题。 绩效薪酬作为一种有效手段被广泛地应用于销售人员的激励，传统的绩效薪酬模型包括直线提成制、坎级提成制、累进提成制以及瓜分制等等。这些模型各有其优缺点和适用范围，必须对企业现状和需求做个性化分析，有选择地运用。 1、直线提成制 个人实得绩效工资与实际完成绩效成正相关的线形关系。绩效指标可以是销售额、销售利润、客户满意度、市场增长率等单项指标，也可以是这些指标的合成指标。如下图所示。 计算公式—— 实得奖金=业绩指标完成率×奖金基数 “直线提成制绩效薪酬模型”的优点是：员工实得奖金与实际业绩完成情况成正相关的线形关系，体现了多劳多得，按贡献取酬的分配思想，导向明确。 “直线提成制绩效薪酬模型”的缺点是：第一，当业绩水平较高时，提升的空 任务 100 实 奖 直线提成制绩效薪酬模式
薪酬管理与企业战略的六大模型9.doc
薪酬管理与企业战略的六大模型9 一、六种模型概述 （一）wen's战略薪酬矩阵 “wen's战略薪酬矩阵”其基本思想是将组织战略的决定因素归纳为五个方面：行业选择、企业发展阶段、产品选择、企业定位、竞争方式选择，而将决定薪酬管理体系设计的薪酬战略要素定位四方面：工资支付基础、工资水平、工资结构、奖金支付基础。通过分别考察每个组织战略维度对薪酬维度的影响，来说明组织总体战略对薪酬管理体系设计的决定。 工资支付基础工资水平工资结构奖金支付基础企业战略维度 薪酬管理维度 行业选择A11 A12 A13 A14 企业发展阶段B11 B12 B13 B14 产品选择—C12 —— 企业定位—D12 —— 竞争方式选择E11 E12 E13 E14 1、企业选择不同行业，工资支付基础、工资水平、工资结构、奖金支付基础不同，起着决定性作用，因为有的行业需要精英人才，报仇机会比较高。
2、企业处于不同发展阶段，采用的工资支付基础、工资水平、工资结构、奖金支付基础也不同，因为初创期需要刺激员工，成长期要激励员工和吸引人才，成熟期则比较稳定，需要留人即可，衰退期则讲求降低成本。 3、产品可分为金牛、明星、问题和瘦狗为保证明星产品的市场额，所以明星产品的工作人员报酬要领先于市场；金牛的则与市场匹配对于问题和瘦狗产品，由于现在或者未来没有利益，所以员工报酬会低 于市场价格。 4、战略定位不同也对员工薪酬产生影响，战略定位可分为领先、持平、滞后三种，战略领先于市场，则报酬则让高于市场报酬，其他依然若此。 5、竞争方式选择对薪酬战略也起决定作用，竞争策略有总成本领先策略，这种竞争方式决定了员工报酬低于市场，因为他要降低成本；差异化战略这种策略他为了公司产品能标新立异，它会刺激员工，所以报酬会搞一些；而集中化策略要具体分析而定。（二）Scotton A.Ｓｎｅｌｌ的战略—薪酬模型 人力资本类型人力资源管理体系 薪酬战略 核心人才 基于承诺
薪酬管理的基本理论
人力资源总监、薪酬经理必修课 《薪酬管理学》 第一章薪酬管理的基本理论 第二章薪酬设计 第三章工资制度 第四章薪酬体系的设计 第五章常见的薪酬模型 第六章薪酬的控制和调整 第七章绩效管理 第一章：薪酬管理的基本理论 第一节：薪酬的有关概念 一薪酬的含义 薪酬的概念有广义和狭义之分。 狭义：个人所获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。 广义：包括经济性报酬和非经济性报酬，经济性报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等，非经济性报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受。 具体内容如图所示：
二与薪酬相关的几个概念 1 工资、薪酬与人力资源价格 （1）工资 工资一般是货币形式或可以转化为货币形式的报偿。 （2）薪酬 薪酬除了工资以外，还包括一些完全非货币形式的报偿。 （3）人力资源价格 早期的工资理论一般认为，处于被雇佣地位的人力资源所得的报偿称为工资；处于雇主地位的人力资源报偿，属于利润的范畴，薪酬也不包括后者。人力资源价格是指在生产过程中所有人力资源为其所有者带来的报偿，既包括雇员的报偿，也包括雇主的报偿。 2 实物工资、货币工资与实际工资 （1）实物工资 实物工资是以实物计算和支付给劳动者的工资。在商品经济不发达的时期使用。 （2）货币工资 货币工资是以货币计算和支付给劳动者的工资。相对于实际工资，也称名义工资。 （3）实际工资 实际工资是指在消除居民消费价格上涨和捐税加重等因素后实际得到的工资。 实际工资＝货币工资÷消费价格指数 3 工资率、应得工资与实得工资 （1）工资率 工资率亦称工资标准，是按单位时间支付的工资数额。工资率可以按小时、日、年、周、月、年分别规定。 （2）应得工资 应得工资是单位应支付给员工的全部货币性工资收入。
3P薪酬体系
目录 1 基于岗位的薪酬模式 ----------------------------------------------------------------------------- 2 1.1 岗位薪酬模式的理论前提-------------------------------------------------------------- 2 1.2 单一岗位薪酬模式的缺陷-------------------------------------------------------------- 2 2 绩效薪酬 --------------------------------------------------------------------------------------------- 3 2.1绩效薪酬模式的理论前提 -------------------------------------------------------------- 3 2.2 绩效薪酬的几种类型 -------------------------------------------------------------------- 3 2.3绩效薪酬的适用范围 --------------------------------------------------------------------- 4 2.4 界定激励计划------------------------------------------------------------------------------ 4 2.5 选择适当的激励计划 -------------------------------------------------------------------- 5 3 技能薪酬 --------------------------------------------------------------------------------------------- 5 3.1 技能工资模式的理论前提-------------------------------------------------------------- 5 4 “3P”薪酬的设计 -------------------------------------------------------------------------------- 6 4.1 薪酬架构模式各薪酬模块的解释 -------------------------------------------------- 6 （1）基本薪酬模块 --------------------------------------------------------------------- 6 （2）岗位薪酬模块 --------------------------------------------------------------------- 7 （3）能力薪酬模块 --------------------------------------------------------------------- 7 （4）绩效薪酬模块 --------------------------------------------------------------------- 8 4.2 “3P”薪酬架构模式关于各部分薪资的比例分配 ----------------------------- 9
销售人员绩效薪酬设计
销售人员绩效薪酬设计文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
——“波浪式滑梯模型” WORD文档，可下载修改 在企业人力资源管理体系的设计建立中，薪酬与绩效考核都是非常重要的模块，但是没有一种薪酬模式是包治百病的灵丹妙药，可以放之四海皆有效。一个好的咨询项目必须针对不同企业的实际情况，设计、运用不同的薪酬/考核模型，以给出个性化的解决方案。 我们在最近完成的一个人力资源管理咨询项目中，针对企业的个性化需求，在奖金总额度受限和要求高激励效果这两个看似矛盾的约束条件和设计目标下，设计了一个新的绩效薪酬模型——“波浪式滑梯模型”，有效地解决了有限资金条件下的销售人员激励问题，取得了较好的效果。 什么是绩效薪酬 绩效薪酬就是我们通常说的奖金，是用经济杠杆来激励员工的一种薪酬方式，将绩效与薪酬结合起来能促进员工不断提升和改进工作绩效。作为一种根据工作绩效的高低而支付的报酬，绩效薪酬区别于其他形式的薪酬，具有本身的一些特点—— 激励效果最直接、最好的一种薪酬方式； 根据工作成果大小给付薪酬； 变化幅度可以较大，不受限制，使用灵活性高； 刚性较低，合理的变动可以带来正面的激励效果； 激励作用可以在较短时间内体现出来。 由于绩效薪酬的以上特点，使得它成为各个企业最广泛使用的激励手段，普遍用于各类人员的薪酬结构设计中。 传统销售人员绩效薪酬设计方法
市场竞争力决定了企业的生命力，而销售人员的工作结果和行为是企业市场竞争力的关键驱动因素。因此，“如何使销售人员这种对于企业来说非常重要的资源最大限度地发挥作用”，是许多人力资源管理者苦苦思索和尝试解决的问题。 绩效薪酬作为一种有效手段被广泛地应用于销售人员的激励，传统的绩效薪酬模型包括直线提成制、坎级提成制、累进提成制以及瓜分制等等。这些模型各有其优缺点和适用范围，必须对企业现状和需求做个性化分析，有选择地运用。 1、直线提成制 个人实得绩效工资与实际完成绩效成正相关的线形关系。绩效指标可以是销售额、销售利润、客户满意度、市场增长率等单项指标，也可以是这些指标的合成指标。如下图所示。 计算公式—— 实得奖金=业绩指标完成率×奖金基数 “直线提成制绩效薪酬模型”的优点是：员工实得奖金与实际业绩完成情况成正相关的线形关系，体现了多劳多得，按贡献取酬的分配思想，导向明确。 任务 100 实 奖 直线提成制绩效薪酬模式
薪酬体系模型4.23
薪酬体系模型4.23 -标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
薪酬体系模型 一、薪资模型塑造体系组成及依据 1、设置月固定工资，参考本市同行业同岗位平均工资； 2、设置月度绩效工资，根据不同岗位不同工作内容设置不同基数进行考核 按月度核算； 3、设置年度延迟支付工资（年终奖），根据不同岗位不同工作内容设置按 照年度固定工资总数的10%左右进行核算； 4、设置工龄工资，依据员工在企业工作的年限进行制定标准； 5、设置各类补贴及补助，按照不同岗位，依据外联程度、外出程度、危险 系数等设置固定标准； 6、设置销售奖金，针对销售部门设定定额基数以外的比例提成； 7、设置计件奖金，针对生产部门设定定额基数以外的比例奖金。 二、薪资模块内容 1、分类内容 2、薪资结构表（固定薪资）
说明：每一级到达到该岗位应有相应的年限标准、工作问卷考核结果及该员工每年的绩效评核结果由评核小组进行综合评分，达标后方可晋级。 3、级数升级达成标准年限及得分要求 说明：对于任何不是从第五级开始执行的特定原因岗位，如招聘已有相应经验的管理人员或相当工作经验的专业人才，确定级数除面试小组外必须董事长批准方可执行，试用期薪资标准可按确定的级数乘以80%计，但晋级年限及考核标准仍旧依据上表内容进行。 4、绩效考核工资 根据各岗位内容制定不同的基数标准。略。 第四阶梯、第三阶梯按月度考核次月进行发放；第三阶梯按月度考核按季度发放；第四阶梯按月度考核按半年发放。 5、工龄工资 工龄工资设定以10年为上限，满一年开始享受，以逐年递增的形式按月发放。
绩效工资的差异化分配 目标薪酬模型
人力资源综合转型系列文章之三 绩效工资差异化分配：目标薪酬模型 （力鼎顾问总经理 首席顾问 卢锐军） 在员工收入结构中，绩效工资所占比例一般较大，而且在很多市场化程度高的单位内，这块占比更大。因此合理地分配绩效工资对员工激励来说很重要。再加上一些企事业单位现在推行“岗绩分离”（岗位工资与绩效工资的分离，参见上一篇文章），岗位工资在承接历史的同时，也继承了某些不合理的部分，所以绩效工资的差异化分配就显得更为重要。 一般而言，绩效工资的差异化分配有两种模型：一是目标薪酬模型，二是量化薪酬模型。如果说还有第三种模型，通常是将这两种的组合。 一、目标薪酬模型的原理与挑战 目标薪酬模型是目前用的比较广泛的模型，其基本原理参见下图： 操作步骤： 1、 首先给每个员工设定一个绩效工资基准值。该基准值有的单位是从工资总额中换算一个固定比例数，比如某员工工资4000元，绩效工资占比50%，则绩效工资基准值为2000元；有的单位则是变动数，一般等于绩效基数*岗位系数（见上图），如绩效基数1000元，某员工岗位系数是，则该员工的绩效基准值为2000元； 2、 然后给每个员工设定一人一表（业绩合同或绩效合约，以后专文讲述）； 3、 再依据员工一人一表进行考核，得到每月或季度考核结果（考核分或考核系数）； 绩效工资绩效基数绩效工资包除以岗位系数之和岗位系数岗位价值评估考核结果考核分数或考核 系数
4、计算实际绩效工资：绩效工资=绩效基数*岗位系数*考核结果 说明： a)这里的绩效基数一般以部门为统计单元，用部门的绩效奖金池除以部门员工 岗位系数之和。通常这个绩效基数也是波动的，跟所在部门的考核结果有关。 比如部门考核结果正常时绩效基数是1000元，部门考核结果好可能是1100元，部门考核结果不好可能是900元； b)岗位系数是岗位价值评价的结果，但目前很多单位并没有严格意义的岗位价 值评估，很多用的是员工的岗级或职务系数来代替；而岗级或职务系数这顶“帽子”往往跟资历有关，跟岗位价值反而关联不大；而且这顶“帽子”经常跟着人跑：调动岗位，“帽子”也带过去了；而岗位管理中一般要求“易岗易薪”：岗位调动了，岗位系数应该取新岗位的价值系数。有些经营压力大的单位为向一线部门员工倾斜，人为加载了一个“压力系数”，比如一线部门，其他部门等，虽不精确，但开始有了价值导向； c)考核结果这里有三种代入方法：一是用原始考核分换算成百分率代入，如考 核95分换算为95%；二是将原始考核分做强制排序后对应等级系数代入，如85分对应等级是B档，考核系数取；三是将上述排序后的考核系数乘以原始考核分后再代入，这样可兼顾大的级差和小分差异。 在目标薪酬模型，绩效的本质是表现的波动，每个员工的绩效表现相对于该岗位的目标而言，都会有波动：有时波动上去了，超标；有时波动下来了，低标；有时正常，达标。如上图所示。 既然绩效表现有波动，那绩效工资跟着就应该变化。在目标薪酬模型中，绩效工资是一种期望工资：单位每月给你2000元绩效基准工资，是希望你的业绩
薪酬管理模型分析
人力资源管理咨询研究—-人力资源薪酬管理模型分析 在本报告中我们将从两方面构建模型并对其进行分析，首先我们建立一个关于学校教育水平与薪酬关系的模型，得出一些可测量的且在经验中得到证实的结论;其次，也是更为重要的，我们指出特定岗位的人力资本会产生同辈效应。我们认为这是非常现实的观点，对于一些问题的研究具有很重要的意义. 薪酬关系模型建立及分析（一）?在众所周知的理论框架内,工作任务的分配（j ｏb assiｇｎment)，人力资本的获得（huｍan ｃapｉｔaｌａcquisitiｏn），个人学习(lear ｎｉng）这三项内容对组织内部的薪酬，激励制度的制定产生着重要的影响，具有很强的解释能力.在本文中，我们将对学校教育以及特定岗位人力资本(包括很有可能产生的同辈效应)进行定量与定性分析结合的研究，从而晋升我们的理论认知水平. 在具体分析之前，先让我们温故一些基本的理论及假设：? a）工作根据重要程度以及对能力要求的不同，分成许多级别，所以应该指派有能力高的人员从事高层工作。 b）员工的生产力会在其整个职业生涯中不断增长,并且能力越强的人增长速度越快。 c）在员工进入组织工作的初始阶段，员工的能力具有不确定性,但是随着时间的推移，组织会通过观察逐渐了解员工的能力。?ｄ）工资变化是连续相关的。 e）职位的晋升与工资紧密相连。?ｆ) 初始工资水平高的员工工资增长速度和提拔速度也快。 g) 员工的人力资本包括工作之前的通用人力资本以及在工作中获得的岗位人力资本。?一、学校教育对薪酬及晋升的影响?我们从两方面认识学校教育带来的效果。第一,学校教育能够增加人员的通用人力资本的起始水平，第二是学校教育与人员工作后人力资本的积累速度正相关，尤其与开始时的工资水平极其相关。在本部分，
总报酬模型及其在我国应用的思考
总报酬模型及其在我国应用的思考 薪酬在整个HRM中起着领导/支持/变革诱因的作用,1892年之后的一百多年来薪酬管理的主题变化不断，但是基本的假设前提却日益清楚和一致：员工为组织提供生产力和绩效产出，而组织则为员工提供对其有价值的东西以作为回报。从最早的实物交换到当前日益复杂的薪酬体系，如何吸引、激励和保留有价值的员工，一直都是雇主必须要面对的挑战。总报酬模型的出现与发展给了我们新的视野。 一、总报酬（Total Rewards）模型的产生 随着全球经济与跨国公司的迅速发展，自二十世纪七十年代开始，战略性薪酬设计开始为组织所重视，以往相对简单的薪酬与福利计划开始变得复杂起来，报酬要素间的相互关系也开始为薪酬专家们所关注。时至二十世纪九十年代，面对日益激烈的人才竞争，为员工的绩效付酬、控制人工成本并尽可能的提高人员产出，以及如何有效激励和保留核心员工等，成为薪酬管理专家们所要面对的新挑战，传统的基于财物的报酬组合开始愈发显得力不从心。 二十世纪九十年代初，Tropman（1990）较为完整地提出了定制性和多样性相结合的整体薪酬计划。他提出应该把基本工资、附加工资、福利工资、工作用品补贴、额外津贴、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量和个人因素等统一起来，作为一个整体来考虑。 这是一种新的将有形报酬与无形报酬有机结合的思维框架，它不再将目光局限于以工资和福利为主体的现金报酬，而是将所有组织能够提供的、对员工有价值的东西统一作为组织的激励资源，并以此为基础来设计付酬计划。尽管这种非常规的薪酬模式在刚提出时很少有企业敢于采用，但是作为一种新的付酬理念和思维框架，它还是得到了相当广泛的关注，尤其是为美国薪酬协会（WAW）所接受并大力推广。作为全球最具影响力的致力于薪酬理论研究和实践应用的非盈利组织，美国薪酬协会一直扮演着总报酬理论探讨和实践应用的推动者。新世纪伊始，WAW在总结多位薪酬领域专家研讨成果的基础上，提出了第一个总报酬
企业薪酬体系设计的基本思路时代光华满分试卷
企业薪酬体系设计的基本思路 一、薪酬的认知 1.薪酬的作用 对于企业而言，薪酬的作用是吸引并留住对企业未来发展有用的人才。 从财务的角度看，薪酬就是人力资源成本；从人力资源部门的角度看，薪酬主要起到对员工的激励作用；从管理学上看，薪酬是保健因素，只有其数量发生变化时才会产生激励效果。从员工的角度考虑，薪酬是收入，希望收入越高越好；从企业的角度考虑，薪酬是成本，希望成本越低越好。 所以，作为夹在员工和企业所有者之间的人力资源部门，如果单纯从任何一方考虑是无法解答任何问题的，看待企业薪酬设计需要考虑的问题是如何使固定的或是一定额度的人力资源成本对员工产生更大的激励效果，进行制造薪酬激励性的探索。 2.不同阶段企业对员工的激励 在企业的不同阶段，需要人力资源部门进行思考探索的角度是不同的。 创业阶段的企业 在快速成长或是出于创业阶段的企业中，最重要的问题是对员工进行激励。处在创业阶段的企业不仅要求员工做好自己的本职工作，还能够“一专多能”，身兼数职。 发展阶段的企业 对于发展阶段的企业而言，对人的需求不一样就要求企业在设计薪酬体系时也需要做相应的思考。从人力资源的角度，要清楚地鉴定与判断企业未来五年之内需要的人才，同时进行薪酬分配时要向这些人倾斜。 发展成熟的企业 当企业进入成熟阶段时，则应该换一个角度进行思考，这时人力资源管理面临着最大挑战。因为对于成熟企业而言，其各种制度、流程、体系都很完善，当员工在企业中能够很正常地运作、扮演其岗位职责赋予的责任时，需要熟悉大量的流程、制度、文化、工作方式方法。在此状态之下，人力资源管理的重点或挑战在于人员的稳定。否则，人员过多流失将使整个组织效率受到严重影响。同时，人力资源管理还应对一个员工做出清晰地鉴定——这名员工是否符合企业未来的发展，是否是可用之才。 3.激励性薪酬 企业在设计薪酬体系时，出发点应该落在建立激励性的薪酬体系上。 激励的来源 激励来源于差异化。当员工的薪酬由固定向变化过渡、由平均向差异化过渡时，激励效果就会产生。因此，在设计企业薪酬体系时，应从差异化方面入手。