3P薪酬体系
3P薪酬与福利设计技巧
3P薪酬与福利设计技巧薪酬与福利设计对于一个企业来说非常重要，能够帮助企业吸引和留住优秀的员工，并提高他们的工作动力和满意度。
在这篇文章中，我将分享一些关于如何设计有效的3P（Payment、Perquisites和Personal Growth Opportunities）薪酬与福利计划的技巧。
首先，我们来谈谈薪酬方面的设计。
薪酬应该具有合理的结构和水平，既能够满足员工的基本生活需求，又能够激励他们去努力工作。
设计薪酬时，我们可以采取多种方法，如基本工资、绩效奖金、提成制度等。
不同员工可能有不同的需求和期望，所以薪酬的设计应该尽量灵活，能够满足不同员工的个性化需求。
其次，福利是吸引和留住员工的重要因素之一。
好的福利能够提高员工的生活质量，并增强他们对企业的忠诚度。
福利可以包括医疗保险、养老金计划、带薪休假、弹性工作时间等。
在设计福利计划时，我们需要综合考虑员工的需求和企业的可承受能力，以确保福利的公平性和可持续性。
另外，个人成长机会也是一个重要的薪酬与福利设计方面。
员工希望在工作中得到充分的发展和成长机会，从而提高自己的职业水平和竞争力。
为了满足员工的这一需求，企业可以提供培训和学习机会、晋升和职业发展计划等。
此外，企业还可以鼓励员工参与项目、活动和跨部门合作，提高他们的工作技能和经验。
在设计3P薪酬与福利计划时，还需要考虑到以下几个方面。
首先，要确保计划的透明度和可行性，员工应该清楚地了解他们所享有的薪酬和福利，并且能够根据自己的表现和贡献进行评估。
其次，要与员工进行沟通和反馈，了解他们的需求和意见，及时调整和改进计划。
最后，要建立一个公正和公平的评估体系，确保员工的成绩和贡献能够得到合理的认可和回报。
总之，薪酬与福利设计是企业管理中的重要一环，能够影响到员工的工作动力和忠诚度。
通过合理的薪酬结构、完善的福利计划和个人成长机会，企业可以吸引和留住优秀的人才，建立一个积极向上的工作环境。
希望以上的技巧对你有所帮助！除了上述提及的3P薪酬与福利设计技巧之外，还有一些其他方面需要考虑和注意。
美世3P薪酬体系设计培训
美世3P薪酬体系设计培训一、教学内容本节课我们将学习美世3P薪酬体系设计培训的相关内容。
教材中的章节包括：薪酬体系概述、薪酬体系的设计原则、薪酬结构的设计、薪酬水平的设计、薪酬体系的实施与评估。
二、教学目标1. 了解薪酬体系的基本概念和作用；2. 掌握薪酬体系设计的原则和方法；3. 能够运用薪酬体系设计的相关知识，为企业设计合理的薪酬结构。
三、教学难点与重点重点：薪酬体系的设计原则、薪酬结构的设计方法。
难点：如何根据企业实际情况，设计出合理的薪酬体系。
四、教具与学具准备教具：PPT、案例材料、 whiteboard、marker。
学具：笔记本、笔。
五、教学过程1. 实践情景引入：以某企业为例，介绍该企业的薪酬体系现状，引发学生对薪酬体系设计的思考。
2. 知识点讲解：通过PPT，详细讲解薪酬体系的基本概念、设计原则和方法。
3. 案例分析：提供几个案例，让学生分组讨论，分析案例中的薪酬体系设计是否合理，并提出改进意见。
4. 随堂练习：让学生根据所学知识，设计一个简单的薪酬结构。
6. 作业布置：布置一道关于薪酬体系设计的题目，要求学生在课后完成。
六、板书设计薪酬体系设计培训1. 薪酬体系概述2. 薪酬体系设计原则3. 薪酬结构设计4. 薪酬水平设计5. 薪酬体系实施与评估七、作业设计请以某企业为例，设计一个合理的薪酬结构，并说明设计依据。
八、课后反思及拓展延伸通过本节课的学习，学生应该能够理解薪酬体系的重要性，掌握薪酬体系设计的原则和方法，并能够运用所学知识，为企业设计合理的薪酬结构。
在课后，学生可以进一步研究薪酬体系设计的最新动态，了解不同行业、不同企业的薪酬体系设计特点。
重点和难点解析一、教学内容重点和难点解析：本节课的教学内容涵盖了美世3P薪酬体系设计培训的五个章节。
其中，薪酬体系概述章节主要介绍了薪酬体系的基本概念、构成要素和作用；薪酬体系的设计原则章节详细阐述了公平性、竞争性、激励性和经济性原则；薪酬结构的设计章节讲解了薪酬结构的概念、类型及设计方法；薪酬水平的设计章节则从市场调查、岗位评价和薪酬定位三个方面进行了讲解；薪酬体系的实施与评估章节提出了实施步骤和评估方法。
浅说3P薪酬模型
浅说3P薪酬模型正如在世界上很难找到两片相同的树叶一样，在企业中也很难找到两种相同的薪酬方案。
也就是说，每家企业的薪酬体系，都是独一无二的。
虽然存在这样的差异性，但如果我们把这些薪酬方案细致地解剖一下，又会发现它们的内部构造基本相同。
企业中员工的工资，不管这家企业是本土的小公司，还是世界著名的巨无霸，大致都能由三个部分组成：岗位薪酬（Pay for Position），个人技能薪酬（Pay for Person）和绩效薪酬（Pay for Performance）。
注意这三个部分的英文名称都以P开头，这就是3P薪酬模型的由来。
岗位薪酬只与岗位有关，而与谁在该岗位上工作无关。
打个形象的比喻，孙悟空的本事虽然足以在天宫中当元帅，但是，由于他在天宫中的岗位只是管理马匹的“弼马温”，所以在岗位薪酬这个部分，他只能按照弼马温的标准拿工资。
个人技能薪酬就与个人的能力有关了。
还是以《西游记》中的人物为例，假设天宫中有两上弼马温的岗位，一个由孙悟空担任，一个由猪八戒担任。
在不出现异常的情况下，孙悟空的个人能力应该要强于猪八戒，他会比猪八戒更会养马。
这种能力上的差距，必须反映成薪酬上的差距，否则，能力高的孙悟空就可能会感到失落了。
绩效薪酬较容易理解。
同是养马，孙悟空要是在马的平均体重、马驹的出生率等绩效指标上强过猪八戒，或者超过了天宫设定的目标，他就应该多拿奖金。
要确定一名员工到底应该获得多少薪酬，就要在岗位、才能和业绩上对他进行评估。
对于岗位评估，采用企业自己研发的国际职位评估体系，按照责任的大小、工作强度、学历资格等标准，来确定每个岗位的价值，由此确定每个岗位的薪酬水平。
在才能评估方面，企业把员工的能力和岗位的各项要求进行比较，从核心价值观、行为能力、知识技能三个方面进行考核，根据个人得分来决定个人技能薪酬。
在业绩评估方面，企业用不同岗位与绩效指标之间的对应关系，来制订奖金分配方案。
举个具体的例子。
对于某个在华东地区的经销商来说，参照当地劳动力市场的薪酬水平以及同一区域销售网络的薪酬水平，可将资深销售人员的平均月收入定为4000元。
3P薪酬体系设计方案
工作/任务完成结果和行为表现部分达到要求/期望，同时给组织带来的影响/贡献是有限的。 工作/任务完成结果和行为表现没有达到要求/期望，同时给组织带来的影响/贡献是消极的。
新员工入职第一年就可以享受 至少6个工作日的带薪假期
社保
养老保险
失业保险
医疗保险
生育保险
住房公积金
薪酬调整方案
员工个人调整时要参考其CR值，原则上CR值越小，同等条件下，调薪比例越高
绩效 潜力 评估
1
释义
胜任此级别工作并有 较大潜力
CR<72%
240%
原个人等级工资与同等级工资中值之比（CR值）
72%<CR<82% 82%<CR<94% 94%<CR<106% 106%<CR<118% 118%<CR<128%
职级 考核比例
7 30%-40%
3-6 20%-30%
1-2 10%-20%
• 根据考核结果，对应考核系数，得出相应的绩效部分工资，例如：
考核结果 考核系数
杰出 1.2
优秀 1
满意 0.8
合格 0.6
不合格 0.4
绩效评估 杰出 优秀 满意 合格 不合格
定义 工作/任务完成结果和行为表现远远超过要求/期望，同时给组织带来的影响/贡献是前所未有的。
X4
X5
X 工资薪点
X6
各级别中值分数 最大值-最小值
最小值
销售人员属于销售序 列，具有完善的等级 制度，从X1~X6逐级 晋升，表现好可从销 售序列升入管理序列。 等级和工资、奖金挂 钩，等级越高，工资 和奖金越高，销售业
美世3P薪酬体系设计培训15
通过公司内部刊物、员工活动等方式，宣传公司的企业文化和价值 观，让员工深入了解并认同公司的文化。
员工活动
组织丰富多彩的员工活动，如团队拓展、文艺比赛等，增进员工之间 的交流和合作，提高团队凝聚力。
06
薪酬体系实施与调整
薪酬体系实施计划制定
制定详细的薪酬体系实施计划， 包括时间表、资源需求、关键 里程碑等。
05
福利与非物质激励设计
福利项目设计
法定福利
确保公司依法提供各项法定福利，如社会保险、住房公积金等。
企业补充福利
根据员工需求和公司战略，设计具有吸引力的补充福利，如商业 保险、健康检查、带薪休假等。
弹性福利计划
提供多种福利选项，让员工根据自身需求选择适合的福利组合， 提高员工满意度和归属感。
非物质激励手段
岗位评价
通过岗位分析、岗位说明 书等手段，对岗位价值进 行评估，确定岗位等级和 薪酬水平。
能力评估
通过能力模型、技能评估 等手段，对员工能力进行 评估，确定能力等级和薪 酬差异。
绩效考核
通过绩效目标设定、绩效 辅导、绩效评估等手段， 对员工绩效进行考核，确 定绩效奖励和薪酬增长。
3P理论与其他薪酬设计理论的比较
激励员工绩效
将薪酬与员工绩效挂钩， 激励员工努力工作，提高 工作积极性和效率。
实现企业战略目标
通过薪酬体系设计，引导 员工行为与企业战略目标 保持一致，推动企业长期 发展。
薪酬体系设计的原则和方法
公平性原则
确保企业内部不同职位、 不同等级之间的薪酬公 平，避免薪酬歧视和不
公平现象。
竞争性原则
根据市场情况和行业标 准，制定具有竞争力的 薪酬水平，吸引和留住
3p法则的实操运用
3P法则的实操运用3P法则，即职位评价系统（Position Evaluation）、绩效评价系统（Performance Appraisal）和薪酬管理系统（Pay Administration），是一套用于人力资源管理的综合框架。
以下是这三个系统的具体实操运用方法：1. 职位评价系统（Position Evaluation）：- 分析工作：对公司内各个职位进行详细分析，包括职责、技能要求、工作环境和任职条件等。
- 制定评价标准：建立一套评价体系，如点值法或等级法，为不同的工作职责和要求设定相应的分值或等级。
- 职位分类：根据评价结果，将职位按照价值和重要性进行分类，形成职位结构和层级。
- 持续更新：定期对职位评价体系进行审查和更新，以适应组织结构变化和市场环境的变化。
2. 绩效评价系统（Performance Appraisal）：- 设定目标：与员工一起设定清晰、可衡量的工作目标和期望成果。
- 绩效跟踪：定期检查员工的工作进度和成果，提供及时反馈。
- 评价标准：制定客观的评价标准和指标，如销售额、项目完成度、团队合作能力等。
- 绩效面谈：进行正式的绩效面谈，讨论员工的表现、成就和改进空间。
- 发展计划：根据评价结果，为员工制定个人发展计划和职业生涯规划。
3. 薪酬管理系统（Pay Administration）：- 薪酬结构设计：根据职位评价结果和市场调研数据，设计具有竞争力的薪酬结构。
- 工资决定：结合员工的绩效评价结果，决定其基本工资、奖金、提成等薪酬组成部分。
- 福利政策：设计并实施福利政策，如健康保险、退休金计划、带薪休假等，以提高员工满意度和忠诚度。
- 法律遵从：确保薪酬政策符合当地的劳动法法规，避免法律风险。
- 透明沟通：向员工清晰地传达薪酬政策和决策过程，建立信任和公平感。
通过上述实操方法，企业可以建立一个系统化、规范化的人力资源管理体系，从而有效地激励员工、提升绩效并实现组织目标。
3P薪酬体系
目录1 基于岗位的薪酬模式 ----------------------------------------------------------------------------- 21。
1 岗位薪酬模式的理论前提 ----------------------------------------------------------- 21.2 单一岗位薪酬模式的缺陷-------------------------------------------------------------- 22 绩效薪酬 --------------------------------------------------------------------------------------------- 32。
1绩效薪酬模式的理论前提 ------------------------------------------------------------ 3 2。
2 绩效薪酬的几种类型------------------------------------------------------------------ 3 2。
3绩效薪酬的适用范围------------------------------------------------------------------- 42.4 界定激励计划------------------------------------------------------------------------------ 42。
5 选择适当的激励计划------------------------------------------------------------------ 5 3 技能薪酬 --------------------------------------------------------------------------------------------- 53。
3P”薪酬架构模式
一、总则采用“3P”薪酬架构模式，即岗位薪酬（Position）、个人特征型薪酬（Personality），主要表征量为能力素质，包括学历，工作经验，责任感，团队协作意识，工作积极性等，通常也可以称为能力薪酬，绩效薪酬（Performance），其公式为：员工薪酬=基本薪酬+岗位薪酬+个人特征薪酬（能力薪酬）+绩效薪酬其中，基本薪酬属于辅助项，属于保健因素，不随着岗位的变化而变化，或者不同岗位略有变动，而其它三项为薪酬的核心部分。
设计思路：结合目前市场上流行的制度薪酬和协议薪酬的特点，为避免每种薪酬的短板：制度薪酬注重内部薪酬的公平性，无法灵活地针对每个求职者个人的具体情形来定薪，如，公司对技术经理岗位的制度薪酬为6000元/月，可能此时来应聘的求职者最低可接受的薪酬待遇是4000元/月，5000元/月，或者7 000元/月，甚至8000元/月，此时，如果满足求职者的薪酬要求，那么将与公司的制度薪酬发生冲突，如果严格套用公司的制度薪酬，又有可能，使得要求薪酬待遇高的求职者无法接受，而无法引进新人，当然，这种比公司制度薪酬预期高的薪酬期望是在公司可接受的合理的范围之内。
为了解决以上的困境，所以引入了这种薪酬模式。
该薪酬模式的特点是：能够发挥制度薪酬和协议薪酬各自的优势，避免其中的不足，根据每个求职者的自身特点，结合公司的制度薪酬，采用比较合适求职者的薪酬待遇水平，在公司可接受的合理范围之内，达到引进新人的目的。
还是针对以上的案例，如果公司可以7000元/月薪酬期望的求职者的要求，那么采用这种薪酬模式下，公司就可以根据制度薪酬的水平基准，设计出设和特定求职者的薪酬水平。
即有以下方式：员工薪酬=基本薪酬+岗位薪酬（同制度薪酬相应部分）+个人特征薪酬（能力薪酬）（略高于制度薪酬部分）+绩效薪酬加入公司制度薪酬为：6000=1000+3000+1500+500那么此时，针对此时要求7000元/月的求职者的薪酬结构可设计为：7000=1000+3000+2500+500当然，7000元/月是公司可接受的合理范围内，如果8000为公司制度薪酬不可接受的范围，那么要求8000/月的求职者公司可以放弃。
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目录1 基于岗位的薪酬模式 ----------------------------------------------------------------------------- 21.1 岗位薪酬模式的理论前提-------------------------------------------------------------- 21.2 单一岗位薪酬模式的缺陷-------------------------------------------------------------- 22 绩效薪酬 --------------------------------------------------------------------------------------------- 32.1绩效薪酬模式的理论前提 -------------------------------------------------------------- 32.2 绩效薪酬的几种类型 -------------------------------------------------------------------- 32.3绩效薪酬的适用范围 --------------------------------------------------------------------- 42.4 界定激励计划------------------------------------------------------------------------------ 42.5 选择适当的激励计划 -------------------------------------------------------------------- 53 技能薪酬 --------------------------------------------------------------------------------------------- 53.1 技能工资模式的理论前提-------------------------------------------------------------- 54 “3P”薪酬的设计 -------------------------------------------------------------------------------- 64.1 薪酬架构模式各薪酬模块的解释 -------------------------------------------------- 6（1）基本薪酬模块 --------------------------------------------------------------------- 6（2）岗位薪酬模块 --------------------------------------------------------------------- 7（3）能力薪酬模块 --------------------------------------------------------------------- 7（4）绩效薪酬模块 --------------------------------------------------------------------- 84.2 “3P”薪酬架构模式关于各部分薪资的比例分配 ----------------------------- 91 基于岗位的薪酬模式岗位薪酬模式即通过对岗位的职责、劳动强度、劳动条件等因素的测评，按岗位相对价值的高低来决定员工的工资水平，以岗定薪，易岗易薪。
公司通常会成立专门的岗位测评小组或聘请咨询公司来对内部的所有岗位进行评估，得出每个岗位的薪点，并按薪点数的大小对岗位进行排序、归类，形成岗位工资等级体系。
很多企业采用职务工资制度，它实际上是岗位工资的一种特殊形式。
因为在对岗位进行测评的因素中，岗位职责是决定性的，而职务体系则在很大程度上反映了岗位职责的大小。
通过职务等级的划分，对岗位进行了粗线条的划分。
职务工资模式大体上反映了不同职务等级的员工为公司创造的相对价值的不同，但对于同一职务级别不同岗位的员工所做的贡献没有明确划分。
1.1 岗位薪酬模式的理论前提（1）岗位的重要性及其对组织的贡献是可以评价并准确计量的。
（2）岗位本身的价值与该岗位的任职者关系不大，即任职者的实际能力大小不会影响到该岗位的职能。
只有在理论前提成立的条件下，岗位工资才能准确地反映出员工的业绩水平，才能有效地发挥作用。
在企业的实操过程中，有两个问题需要重点关注：一是谁来进行测评。
测评者必须具有权威性；二是岗位评价指标体系的选择必须符合企业的实际情况。
广州地铁总公司2001年建立的以岗位工资为主要形式的薪酬制度是一个可供借鉴的案例。
地铁总公司聘请了广州劳动管理协会人力资源1.2 单一岗位薪酬模式的缺陷城建集团一家子公司进行了工资改革，实行岗位工资制度。
在实施过程中遇到这样的问题：同样的岗位，一个任职者是四十多岁的老职工，一个是二十多岁的小伙子，要不要照顾一下经验丰富，为企业做了多年贡献的老职工？同样的岗位，一个任职者是大专学历，一个是研究生，那要不要体现不同呢？这些问题不是凭空想象出来的，而是现实中要面临的问题。
如果这样面面都要照顾到，那么工资制度就象打满了补丁的衣服，面目全非了。
这个问题是岗位工资模式所固有的缺陷。
上面提到过，岗位工资模式的理论前提就是岗位本身的价值与该岗位的任职者关系不大，任职者的实际能力大小不会影响到该岗位的职能。
而实际上，不同任职者在同一岗位上所做的贡献确实不同，怎么处理这个问题呢？可以将绩效工资模式糅合进来，即将岗位工资分成两部分，一部分作为基本岗位工资，一部分作为绩效岗位工资。
绩效岗位工资与考核挂钩，这样就合理地区分了不同任职者的岗位贡献。
2 绩效薪酬绩效薪酬是根据员工的业绩表现来确定其工资水平。
绩效工资的优点是对员工具有较强的激励性。
绩效薪酬从广义上理解是个人、团队或公司的业绩与薪酬的明确联系，薪酬依据个人、团队和企业业绩的变化而具有灵活的弹性；其狭义的理解是员工个人的行为和业绩与薪酬的联系，薪酬根据员工的行为表现和业绩进行相应的变化，由于员工自身的业绩和行为在较大程度能受到自己控制，因此，员工可以控制他们自己薪酬总量水平的高低，从而达到薪酬对员工业绩调控的目的。
2.1绩效薪酬模式的理论前提（1）员工的业绩表现可以准确测量。
绩效考核的结果须令人信服。
（2）员工对其工作绩效具有很高的可控性。
也就是说，员工的工作独立性较高，只要付出了努力，就可以取得相应的成绩。
2.2 绩效薪酬的几种类型（1）销售人员绩效薪酬模型销售人员的工作性质决定了很难用工作时间的长短来进行薪酬计算。
一般的作法是按其销售业绩来确定其工资水平。
常见的薪酬模型有：底薪+奖金制、底薪+业务提成制、底薪+业务提成+奖金制等、纯业务提成制。
（2）生产人员的绩效薪酬模型通常有简单计时制、差别计时制、简单计件制、差别计件制等。
（3）管理人员的绩效薪酬模型管理人员的业绩很难测量，一般情况下企业会采取评价的方式薪酬模型通常为：绩效工资基数×绩效评价系数。
绩效工资基数一般是通过岗位测评来确定，或参照市场同类岗位的劳动力价格的平均数确定。
绩效评价系数则是根据测评结果在区间0.8—1.2之间取值。
正常的绩效表现对应的系数为1，优秀对应的系数为1.2，差对应的系数为0.8。
2.3绩效薪酬的适用范围它适用于经营性的企业，工作的独立性高、结构性低，组织文化上更强调个人的绩效表现而非合作。
如果一个企业的价值取向是强调团队合作精神，则强调个人表现的绩效工资就会与这种企业文化相冲突2.4 界定激励计划绩效薪酬的目的是旨在对所有的激励计划进行界定，不管是短期计划还是长期计划。
这些与企业相关的激励计划能高效地对员工为企业短期和/或长期业绩所作的贡献实施奖励。
一个高效的激励计划必然意味着该计划包括了各方一致同意的具有挑战性的现实目标，能够通过将工作目标与相当可观的奖励相结合从而激励员工，而且还在员工做出贡献之时能够公开、明确地对其予以认可。
这种激励计划可根据员工贡献的范围和性质的不同而呈现相当大的差异。
这些计划的目的在于对员工量化的和/或质性的销售业绩，对一个项目和/或团队工作的成功，以及对某一个人和/或某一单位和/或整个企业的整体绩效进行奖励。
企业给付的奖励可以是发放酬劳金（一笔固定金额的奖金）的形式，也可以作为薪金中的一部分（非现金奖励）发放，或者以上两种形式结合使用。
奖励可以在每段时期结束时给付，或者推迟给付以增强员工的忠诚度（延迟发放奖金，金融计划，等等）。
每个激励计划的资金来源及其分配去向都各不相同（自动或自由支配）为了使薪酬简单清楚，确保整个企业内部公平公正，这些激励计划就应当限定于一个数目，该数目能使绩效薪酬得到最优化，这是非常重要的。
从理论上来说，所有的员工都应该被涵盖于至少一个激励计划之中，而且考虑到企业的优先顺序，目标奖励支付总额应当是公平的。
每个激励计划应当进行明确地规定，包括如何获得资金来源、谁符合奖励条件、该计划的适用期限和条件、如何计算和分付、目标奖励支付、奖励支付周期以及其审查程序。
绩效薪酬总额旨在总结所有的激励计划，确保奖励支付总额不超出薪酬分析能力所预先分配的预算。
2.5 选择适当的激励计划激励计划的类型可以是变化不一的，既可以是现金奖励，也可以是非现金奖励。
具体如下：现金奖励●销售酬劳金（对销售业绩进行激励并实施奖励）●团队激励（对团队的项目协作工作进行激励并实施奖励）●个人绩效激励（对个人业绩而非其个人目标进行激励并实施奖励）●单位绩效奖金（对为单位业绩所做的贡献进行激励并实施奖励）●企业绩效奖金（对为整个企业业绩所做的贡献进行激励并实施奖励）●金融计划（对所做的贡献实施长期的奖励）非现金奖励●旅游（本地游和/或出国游）●“年度最佳员工”计划●荣誉职称或其他社会地位象征●勋章、证书和个人鼓励机制●额外补贴（临时性或长期性的）3 技能薪酬技能薪酬是根据员工能力、所掌握的知识和技能来确定员工的工资水平。
3.1 技能工资模式的理论前提1、如果员工掌握了更多的与工作有关的技能，那么他就能为组织做出更多的贡献，就应当获得更多的报酬。
2、员工的技能可以准确测量。
公司在采用该机制时，需要先搞清楚自己对能力的定义，它在企业发展中的作用，企业员工对该机制的了解及接受程度以及公司在这方面的经验等等。
通常情况下，完全以能力为基础提供薪酬并不可取。