天健管理咨询业务战略内部材料
某科技集团业务战略与管理咨询
组织结构与管理体系
组织结构
某科技集团采用扁平化的组织 结构，鼓励员工跨部门协作，
提高工作效率。
管理理念
集团注重以人为本的管理理念 ，为员工提供良好的工作环境 和职业发展机会。
决策机制
在决策过程中，某科技集团倡 导开放、透明的沟通氛围，鼓 励员工积极参与决策，提高决 策效率。
质量控制
集团重视产品质量，建立了严 格的质量控制体系，确保每一 个产品都达到最高品质标准。
技术实力
分析企业在技术研发、创新方面的实 力和成果，评估企业在行业内的技术 地位和竞争优势。
品牌影响力
评估企业在市场中的品牌知名度和美 誉度，分析品牌对企业业务拓展和市 场竞争力的影响。
业务战略目标与定位
市场占有率目标
根据市场环境分析和企业 内部资源能力评估，制定 合理的市场占有率目标， 明确企业在市场中的竞争 地位和发展方向。
预算与成本风险
严格执行预算计划，加强成本控制和 审计，确保项目的经济效益。
预期成果与收益评估
业务战略明确
形成清晰的业务发展战略和 规划，为企业未来发展提供
明确方向。
1
管理水平提升
通过管理咨询方案的实施， 提高企业整体管理水平和运
营效率。
市场份额增长
凭借明确的业务战略和竞争 优势，在市场中实现份额的 稳步增长。
经济效益显著
项目实施后，企业盈利能力 得到明显增强，投资回报率 达到预期水平。
THANK YOU
02
业务战略分析
市场环境分析
市场竞争情况
客户需求变化
分析行业内的主要竞争对手，了解其产品 、市场份额、营销策略等，以评估竞争的 激烈程度和自身市场地位。
深入了解客户需求的变化趋势，以及客户 对产品的期望和体验要求，为产品升级和 市场拓展提供参考。
管理咨询公司咨询项目管理咨询管理企业战略经典资料
【最新资料,Word版，可自由编辑！】管理咨询项目管理1、目的提高公司咨询项目管理水平，项目管理合规、科学、规范，促进项目目标实现。
2、适用范围适用于华锐管理咨询公司咨询项目管理。
3、术语3.1、项目：就是在既定的资源约束和时间要求下，为实现特定目的而进行相互关联的一系列任务。
项目具有如下特征：一个明确界定的目标（范围、质量及效果要求）；有资源和时间约束（周期、成本要求）；相互关联的任务；一次性的任务；存在一定的不确定性（风险）。
3.2、项目管理：就是要在有限资源的约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。
即对从项目的立项开始到项目结束的全过程进行计划、组织、控制，以实现项目的目标。
3.3、项目经理：企业法定代表人在承揽的管理咨询项目上的委托代理人。
3.4、项目经理责任制：以项目经理为责任主体的咨询项目管理目标责任制度。
3.5、项目承接协议：由项目经理与企业法定代表人签署的涉及项目（范围、质量、效果）目标与（周期、成本、风险）限制条件、项目考核及收益分配办法的文件。
4、职责4.1、咨询业务部负责制定本管理规范，保证与项目管理相关规范、公司相关要求符合性。
4.2、咨询项目组负责执行本规范，接受公司领导监督管理。
4.3、咨询业务部负责组成考评小组对项目管理绩效进行评价考核。
5、管理程序/要求5.1、咨询项目管理内容5.1.1、项目管理的内容与程序应体现公司管理层和项目管理层参与的项目管理活动。
5.1.2、公司管理层的项目管理活动应符合下列规定:A、制定和健全咨询项目管理制度，规范项目管理，建立健全项目实施人员的激励和约束机制；B、加强项目之间协调管理，保持资源的合理分布和有序流动，为项目所需资源的优化配置和动态管理提供服务；C、对项目经理的工作进行过程监控，绩效考核。
5.1.3、项目管理的内容包括:项目合同管理、项目组织管理、项目范围及目标管理、项目计划及进度管理、项目沟通机制、项目质量管理、项目收益及成本管理，项目风险管理，项目文档管理，项目绩效考核及分配机制等十个方面。
专业报国 服务社会——全国先进会计工作者王越豪同志先进事迹
专业报国服务社会——全国先进会计工作者王越豪同志先进事迹佚名【期刊名称】《中国注册会计师》【年(卷),期】2016(000)003【总页数】2页(P19-20)【正文语种】中文王越豪，教授级高级会计师，中国资深注册会计师，注册税务师。
天健会计师事务所合伙人管委会副主任、管理合伙人、执行总裁，负责全所专业技术、质量控制、信息化建设和审计总部管理等工作。
近30年来，他始终专注专业，立足岗位，带领团队在业务发展、质量控制、信息化建设等方面取得了骄人成绩；勤勉尽责，甘于奉献，为中国注册会计师行业建设和资本市场发展作出了贡献。
王越豪1986年大学毕业后一直从事注册会计师工作。
其间，于1988年被选送参加“财政部查账业务培训班”，深入学习了《高等西方会计》、《审计理论和实务》等课程；1991年，经财政部考试选拔，赴香港何锡麟会计师行工作一年，全面接受了香港会计师公会的审计实务课程培训，研究了与国际接轨的香港会计审计准则和商法，参与了香港上市公司王氏股份等45家企业的审计业务。
境外工作经历使他丰富了专业理论，增强了对国际审计实务的直观认识，进一步提高了专业英语水平；1993年，他参加全国注册会计师统考，获浙江考区第一名；1999年取得上海财经大学硕士学位；2008-2014年，经考试选拔参加财政部全国会计领军人才（会计师事务所主任会计师类首批）培训，成为全国会计领军人才。
作为天健的核心骨干，王越豪领导、主持数十家公司的改制和上市申报会计师工作；担任数十家上市公司的年报审计签字会计师；领导或承办了200余家国有、外商投资、民营和股份公司的鉴证业务；主持了总投资超过7亿元的杭州宋城等20余个投资项目的经济可行性研究；担任签字会计师或签发的业务报告达数千份，覆盖制造、商品流通、信息技术、外贸、旅游、房地产、交通运输、建筑设计、信托投资等诸多行业，涉及上市申报会计师、审计、验资、盈利预测审核、内控审核、兼并重组及项目可行性研究等业务内容，积累了丰富的执业经验。
公司管理咨询方案
公司管理咨询方案第1篇公司管理咨询方案一、项目背景随着市场竞争的加剧，企业内部管理的重要性日益凸显。
为了提高公司整体运营效率，优化资源配置，确保企业持续稳定发展，公司决定进行管理改革。
本方案旨在通过对公司管理现状的分析，提出符合公司发展战略的改进措施，助力公司实现管理优化。
二、项目目标1. 提高公司管理水平，提升企业核心竞争力。
2. 优化公司组织结构，提高工作效率。
3. 完善人力资源政策，激发员工潜能。
4. 强化企业文化建设，增强团队凝聚力。
5. 提升企业风险防控能力，确保公司稳健发展。
三、项目内容1. 组织结构优化（1）根据公司业务发展需求，调整部门设置，明确各部门职责。
（2）优化管理层次，简化决策流程，提高决策效率。
（3）加强部门间协同，提高资源配置效率。
2. 人力资源管理优化（1）完善招聘与选拔机制，提高员工素质。
（2）建立健全员工培训体系，提升员工综合能力。
（3）完善绩效考核制度，激发员工积极性和创造力。
（4）建立合理的薪酬福利体系，提高员工满意度。
3. 企业文化建设（1）明确企业价值观，树立良好的企业形象。
（2）开展多样化的企业文化活动，增强团队凝聚力。
（3）加强内部沟通，提高员工对企业文化的认同感。
4. 风险管理（1）建立健全风险管理体系，提高风险识别、评估和应对能力。
（2）加强内部控制，防范经营风险。
（3）建立应急管理体系，提高应对突发事件的能力。
四、实施步骤1. 项目启动：成立项目组，明确项目目标、内容和时间表。
2. 现状调研：收集公司管理现状相关资料，进行数据分析。
3. 方案设计：根据调研结果，设计符合公司实际的管理优化方案。
4. 方案评审：组织专家对设计方案进行评审，确保方案的科学性和可行性。
5. 方案实施：分阶段、分步骤推进管理优化工作。
6. 效果评估：对实施效果进行评估，及时调整优化措施。
7. 成果固化：总结项目经验，形成管理制度和流程。
五、项目保障1. 高层领导支持：项目需得到公司高层领导的支持，以确保项目顺利推进。
深 天 健：企业内部控制规范及配套指引实施方案 2011-04-19
深圳市天健（集团）股份有限公司企业内部控制规范及配套指引实施方案（2011年4月15日，经公司第六届董事会第十七次会议审议通过）为加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，根据财政部、证监会等五部委印发的《企业内部控制基本规范》（财会［2008］7号）及《企业内部控制配套指引》（财会［2010］11号）(以下简称“内控规范及指引”)，结合本公司实际，对全面实施企业内部控制规范及指引，制定以下方案(以下简称“本方案”)。
一、公司基本情况简介深圳市天健（集团）股份有限公司（以下简称“本公司”）（股票简称：深天健，证券代码：000090），系深圳市国有资产监督管理局（以下简称“深圳市国资局”）控股企业，1999年7月在深圳证券交易所上市。
截止2010年12月31日，公司总资产 101.60亿元，净资产46.77亿元。
2010年度，本公司纳入合并报表范围的主要控股子公司包括深圳市市政工程总公司、深圳市天健房地产开发实业有限公司等25家企业（集团总部组织架构及公司所属企业产权架构见附图）。
二、组织保障（一）组织机构1、公司成立“内部控制工作领导小组”，以加强公司内部控制实施工作统一组织，确保企业内控规范及配套指引得到贯彻落实。
领导小组职责：在公司董事会领导下负责企业内部控制体系的建立健全工作；组织、协调企业内部控制实施工作；配合公司监事会对内控建设进行监督。
领导小组名单如下：组长：辛杰成员：赵宁、童庆火、胡皓华、高建柏、刘德树、宋扬2、领导小组下设工作执行小组。
执行小组职责：协助领导小组落实内部控制体系的建设和具体实施工作。
执行小组名单如下：组长：高建柏副组长：胡皓华成员：公司总部及所属企业负责人执行小组办公室设在风险控制部，承担执行小组的日常工作，组织协调内部控制建设及实施的具体工作。
（二）聘请顾问及费用预算鉴于内控建设工作的系统性和复杂性，公司拟聘请在内控体系建设和风险管理方面具有丰富经验的中介机构为本公司内控规范和配套指引的实施工作提供顾问服务，费用预算根据实际情况确定。
20110505090534天健所内介绍_内控业务操作实例(2011年5月)
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确定重要科目及披露事项
流程范围界定
定量评估标准：参考审计重要性水平 定性评估标准：会计科目重要性及错报风险
样
本
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重要会计科目与流程匹配
重要会计科目与关键业务流程和子流程匹配图
样
本
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重要流程风险评估
财务报表认定 重要的会计科目
流程
子流程 信息处理目标CAVR 交易 控制点D 控制点C
企业内部控制体系建设 操作实例介绍
叶钦华 2011年5月 厦门
厦门天健咨询有限公司
导言：有木有这么一幕？
甲：最近在做什么业务？ 乙：在跟小叶做一个内控业 务 甲：喔？（做疑惑状）那内 控是做什么的？ 乙：呃…让我理理…（陷入 沉思状）
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导言：CFO伤不起啊
企业老总听说要推行内部控 制规范体系的建设，于是对 财务总监说：“去安排人弄 一下。”财务总监很为难： “内部控制的工作量好像很 大。”老总安慰：“前两年 定的内控制度还在吗？拿来 改改能过关就行，千万不能 耽误了正常的工作。” 财务总监：哦…可是…这…
业务层面内部控制设计路径
流程描述
风险评估识别控制 活动 Nhomakorabea识别设计 缺陷
编制业务层面内部控制设计缺陷报告及整改建议 与管理层进行沟通，取得书面反馈
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内控缺陷报告
循 环 流程/ 子流 程 缺陷描述 缺陷编号 建议
人 力 资 源
- 确定须进行背 景调查的岗位， 人力 如财务、技术、 资源/ [#SOD-1] 营销等特殊岗 招聘 缺陷描述 位，及中层管理 与录 尚未建立正式的背景调查程序 和方法，亦未对调查结果恰当 以上的候选人等 用 的记录； - 应主要针对调 影响 查对象的素质、 若未建立正式的背景调查程 工作能力和雇佣 序，可能使公司录用了不胜任 风险等背景信息 的候选人，亦有可能招致商业 实施调查分析 机密的泄漏
战略管理--企业内部分析(PPT 171页)
案例：IBM公司的战略管理体制
• 战略经营单位，美国西屋电气公司创建，IBM于1980 年引入采用。
• 它是一种战略组织措施，其地位等同于事业部或集团。 但事业部一般是以产品或地域为中心的组织，而战略 经营单位则以经营为中心的组织，是公司内属关键性 的经营核算单位。
• 战略经营单位与事业部一样，都有利于培养人才，增 强组织整体活力和灵活性。
BCG矩阵的局限性
❖优点：简单；缺点：简单。 ❖ 竞争优势和市场份额：不仅仅来源于 低成本和学习曲线。 ❖ 竞争并非单纯的价格/成本竞争。 ❖成熟的产业中仍有许多成功的机会。 ❖许多成功的企业：不是频繁地更换经营 领域。 ❖对多样化和纵向一体化的重新认识。
BCG矩阵的局限性
• 仅用增长-份额这两个指标来评估经营的 重要性很可能是不充分的。
将会面对灾难性的后果； （3）许多成功的企业不象ＢＣＧ所建议的那样，
将收获的资金投入到其它领域，而是坚持不断 地在一个领域内投资； （4）激烈的竞争导致了市场对产品的更高要求， 那些质量平庸的廉价产品是高质量、高价格的 产品，它们的市场都变得更小了；
优秀的企业致力于以最低的成本向顾客提供质 量能够令他们满意的产品，或是以顾客可接受 的价格向他们提供富有特色的优质产品。
争对手的份额 通常以0 .75或0 .8把相对市场份额分为高低两部
分，左边是市场的领导者。 • 市场增长率 可以用经济增长率作为标准，或者用10%。 • 圆心反映了一个领域的份额和增长情况，面积
反映了企业从这个领域得到的销售收入占全部 收入的比例。因此第一个圆的大小是可以任意 （以整个图直观、生动为准）画的。
（5）成功的企业往往顽强而持久地坚持一个战 略方向，如低成本、细分市场等；
（6）成功企业的纵向一体化程度比较低，更重 要的是，它们都有一种高效率、高附加值的纵 向一体化结构；
某公司管理咨询项目建议书
可能因客户需求变化或竞争环境变化，导致 项目目标偏离市场需求。
技术更新迭代
技术快速发展可能导致项目采用的技术方案 过时，影响项目实施效果。
人力资源风险
关键人员流失或团队配合出现问题，可能对 项目进度和效果造成影响。
财务风险
资金链断裂或预算超支，可能导致项目无法 按计划推进。
风险应对措施
风险监控
建立风险监控机制，定期评估项目风险状况，及时发现和预警潜在 风险。
风险调整
根据风险评估结果，适时调整项目计划和资源分配，降低风险对项 目的影响。
应急预案
制定针对重大风险的应急预案，确保在风险发生时能够迅速应对，减 小损失。
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Hale Waihona Puke 战略规划与执行总结词
明确公司发展方向，提高战略执行力
详细描述
制定符合公司实际情况的战略规划，明确公司发展方向和目标，提供战略落地执 行方案，提高战略执行力。
流程优化与再造
总结词
简化流程，提高工作效率
详细描述
分析现有业务流程的瓶颈和问题，提出优化和再造方案，简化流程，提高工作效率。
企业文化建设
总结词
增强企业竞争力
1 2
创新产品和服务
加大研发投入，推出具有竞争力的新产品和增值 服务。
市场拓展与品牌建设
加强市场营销和品牌宣传，提高市场占有率和品 牌知名度。
3
建立战略合作伙伴关系
与上下游企业建立稳定的合作关系，共同应对市 场风险。
06
项目预算
咨询费用
咨询顾问费用
根据咨询顾问的经验、专业领域 和行业知识，制定合理的费用标
03
咨询内容
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 80年代以后随着3C（customer/competition/change）趋势的强化，公司管理的需求 更加复杂与多元化，咨询公司的服务线也更加成熟。主要国际会计公司纷纷由 accounting firm向professional service firm转型，管理咨询业务构成了专业服务中的重 要部分，利润增长率也最为强势。
会计师事务所审计与管理咨询业务关系的历史回顾
实际上从历史经验看，会计公司向管理咨询延伸，进而转型为专业服务公司有其天然的必然性。
• 会计师/审计师在法律要求下长期与客户进行合作，建立了良好的客户关系，解决了在服务行业 非常重要的信任问题。
• 基于良好的客户关系，会计师有可能成为最早了解客户需求变化的人。实际上有的时候就是会 计师为客户提出的改进需求。
会计师事务所审计与管理咨询业务关系的历史回顾
•20世纪60、70年代开始，随着信息技术的兴起，各个主要会计公司纷纷成立 管理咨询部（MAS&MCS）,将流程与IT进行结合，从而提高运作效率。后来 的ERP实施进一步强化了IT成分，以致Big 4的咨询也被人们称为system integrator。事务所咨询业务的人员构成、知识结构和思维方式与审计的差异 逐渐明显。
• 会计公司在向专业服务公司转型过程中，人力资源建设也更加强大，具备了复合型的人才梯队 。同时随着研发和知识管理的逐渐成熟，事务所的咨询部也逐渐在行业、企业知识的基础上开发 出了满足需求的咨询方法论，并通过知识管理系统迅速扩散到所有的员工。
天健管理咨询业务战略 内部材料
2020/8/11
目录
❖ 管理咨询行业简介 ❖ 会计师事务所审计与管理咨询业务关系的历史回顾 ❖ 会计师事务所管理咨询业务的分析
SWOT分析 市场进入战略（Market Entry） Big 4经验介绍
❖ 管理咨询业务自身的管理 ❖天健管理咨询的未来
管理咨询行业简介
• 顺便提及，现在的一些专业咨询公司，在初创阶段其业务实际上与会计公司 是几乎雷同的。例如，McKinsey本人毕业于美国西北大学会计系，麦肯锡公 司早期的业务包括商业银行内部审计；A.T.Kearney最早是帮助客户编制预算 起家的大。多数人都只能理解第一阶段，只有少数人会很好的考虑第二、第三
阶段。然而不幸的是，企业真正有兴趣的事情都存在于第四阶段 －BCG创始人Bruce Henderson
会计师事务所审计与 管理咨询业务关系 的历史回顾
会计师事务所审计与管理咨询业务关系的历史回顾
• 现在的Big 4在初创的早期便已经拥有部分咨询业务。例如普华在19世纪中 后期就已经开始帮助客户设计会计系统、进行清算处理
•从20世纪初开始到50、60年代，国际会计公司在以审计业务为基础的前提下 ，利用客户资源、知识资源的优势，不断向咨询自然延伸，其业务主要包括 会计系统设计、成本核算、预算编制、破产清算等。
• 20世纪50、60年代随着IT浪潮的到来，国际会计公司纷纷组建正式的管理咨询部门 （MAS&MCS）并将流程咨询和IT咨询结合。后来的ERP实施进一步强化了IT在管理 咨询中的比重。
管理咨询行业简介
•70年代 Bruce Henderson创立Boston Consulting Group (BCG); McKinsey前顾问Bain 创立Bain&Company(贝恩)，目前麦肯锡、贝恩、波士顿已经形成了战略咨询领域的三 足鼎立。
• 业务复杂性增加促使咨询行业出现联盟趋势
• 由于内部管理模式的要求以及外部监管的压力，90年代以后国际会计公司的咨询业 务先后独立或者出售
管理咨询行业简介
目前的管理咨询行业，按照服务类型主要可以分为三大类：
• 战略咨询：麦肯锡、贝恩、波士顿、罗兰贝格、Monitor、Booze Allan Hamilton • 流程咨询&运营咨询：普华永道、毕马威、德勤、安永、A.T.Kearney、IBM 、毕博、德勤咨询、凯捷、埃森哲、北大纵横、和君创业、远卓、新华信 • IT实施： IBM、毕博、德勤咨询、凯捷、埃森哲、用友、金蝶、联管行业理不同咨企业询从业业务务事实关到流系程的到系历统再史到最回终顾管理信
息、财务信息报告的全过程，同时可能还知道一些并不方便披露的商业机密，这为其提供咨询服 务奠定了良好的知识基础。
• 从客户角度，让一批已经了解自己的专业人士为自己服务，成本肯定比另找一家公司要低。即 便会计公司的顾问与审计师是不同的两个团队，但其内部沟通的效率和效果肯定也远远高于两个 完全独立的公司。
• 随着公司管理的复杂性日渐提高（组织结构从U型过渡到M型再到矩阵型）管理咨询 需求进一步增加。1928年James O. McKinsey创立麦肯锡公司，并主要提供与管理会 计相关的咨询服务。
• 现在的Big 4在当时的事务所纷纷顺应需求变化，提供相应的管理咨询服务。服务类 型主要包括财务、管理会计系统设计 / 成本核算 / 预算编制 / 破产清算。
•20世纪80年代以后，各个国际会计公司的咨询业务服务线快速扩大，Big 8 / Big 6 / Big 5 / Big 4 也纷纷从会计公司向专业服务公司转型（professional service）。此后咨询与审计的差异更加明显。
• 进入2000年后各大国际会计公司逐渐意识到在人员构成、工作方法、思维方 式不同的背后审计和咨询仍然具有很多可以共享的东西，例如；客户资源、 项目管理方法论、营销管理、一站式销售的捆绑优势等。所以纷纷推出强化 内部沟通的方案。
管理咨询行业简介
• 伴随着第二次工业革命的浪潮以及公司化美国的兴起，管理咨询行业于20世纪初起
源于美国。由于早期的管理偏重生产制造，所以我们所知道的较早的管理咨询公司和 顾问很多都是工程师背景。代表人物有科学管理创始人Frederic Taylor（泰勒）和现 代管理学的重要人物Henry Fayal（法约尔）。代表公司包括Arthur D. Little和Booze Allan Hamilton