战略管理咨询实务
战略管理咨询实务
第一节 项目前期…………………………………………………………………………… 52
一、项目建议的制定
二、项目组的组建……………………………………………………………………………54 三、项目的前期准备…………………………………………………………………………57
第二节 项目中期…………………ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ……………………………………………………… 57
四、集团资源能力评价…………………………………………………………………………… 276 五、集团金属加工业务发展战略方向与目标…………………………………………………… 285
第五节 集团配套职能措施…………………………………………………………………………289 一、市场营销战略………………………………………………………………………………… 289 二、国际化战略…………………………………………………………………………………… 292 三、资本运营战略………………………………………………………………………………… 297 四、质量战略建议………………………………………………………………………………… 303 五、研发战略建议………………………………………………………………………………… 307 六、人力资源战略建议…………………………………………………………………………… 309 七、品牌战略建议………………………………………………………………………………… 312 八、企业文化战略建议…………………………………………………………………………… 315 第六节 培训与辅导……………………………………………………………………………… 319
第四章 某集团战略咨询项目案例分析……………………………………………………187
第一节 项目背景与项目进场前准备………………………………………………………187 一、项目管理……………………………………………………………………………… 187 二、进场准备……………………………………………………………………………… 188
国家开放大学电大企业战略管理实务形考任务1-4参考答案
国家开放大学电大企业战略管理实务形考
任务1-4参考答案
任务1：企业战略管理概述
任务1要求我们概述企业战略管理的重要性和基本概念。
企业
战略管理是指管理者根据企业内外环境及目标制定长远发展计划，
并通过实施这些计划来促进企业的发展和竞争优势。
企业战略管理
的重要性在于它有助于企业在复杂的市场竞争中取得优势，实现可
持续发展。
任务2：企业内外部环境分析
任务2要求我们对企业内外部环境进行分析。
在分析企业内部
环境时，我们需要关注企业的资源、能力和竞争优势。
在分析企业
外部环境时，我们需要评估行业竞争力、市场需求和政策环境等因素。
任务3：企业目标与发展战略
任务3要求我们制定企业目标和发展战略。
企业目标应该明确、可量化和可实现。
发展战略应该与企业目标相匹配，并在内外部环
境的基础上做出合理选择，以实现企业的长远发展。
任务4：管理层领导力
任务4要求我们研究管理层领导力对企业战略管理的影响。
管
理层的领导力需要具备战略思维和执行能力，能够激励和指导员工，推动企业战略的实施，并及时调整战略以适应环境变化。
以上是对国家开放大学电大企业战略管理实务形考任务1-4的
参考答案。
在实际应用中，我们需要结合具体情况进行分析和思考，以制定适合企业发展的战略管理方案。
中车十四五战略落地管理实务测试题
中车十四五战略落地管理实务测试题嘿，朋友！咱来聊聊中车十四五战略落地管理实务这档子事儿。
您想想，中车的发展那可是关系重大啊！这十四五战略就像是为中车绘制的一幅宏伟蓝图。
可怎么让这蓝图真正落地生根，开花结果，那可不是拍拍脑袋就能成的。
就好比盖房子，您光有漂亮的设计图纸不行吧？得一砖一瓦实实在在地盖起来。
中车的十四五战略也是这样，不能只停留在纸面上，得变成实实在在的行动和成果。
比如说，在资源配置方面。
这就像做饭，各种食材调料得搭配得当，多了少了都不行。
资源给多了，浪费；给少了，又干不成事儿。
得根据战略的重点和需求，精准投放，让每一份资源都发挥出最大的作用。
您说是不是这个理？再说说团队协作。
中车就像一艘大船，各个部门、各个岗位就像是船上的不同部件。
大家得齐心协力，朝着一个方向使劲儿。
要是有的往前划，有的往后划，这船能前进吗？肯定不能啊！所以，得让大家心往一处想，劲往一处使。
还有啊，风险管理也不能忽视。
这就像开车，路上有各种状况，得时刻保持警惕。
要是碰到个坑没躲开，说不定就翻车啦。
对于可能出现的风险，得提前做好准备，有应对的办法，才能保证战略顺利推进。
考核评估也很重要。
这就好比考试，得看看大家学得怎么样，做得怎么样。
做得好的，得表扬奖励；做得不好的，得督促改进。
不能稀里糊涂，不然大家都没动力，战略还怎么落地？您瞧瞧，中车十四五战略落地管理实务，这里面的学问可多了去了。
要是不认真对待，不精心谋划，能行吗？肯定不行！咱们得把每一个环节都抓好，每一个细节都考虑到，才能让中车在十四五期间跑得更快，飞得更高！总之，中车十四五战略落地管理实务是一项艰巨但又充满希望的任务。
只要我们用心用力，就一定能让中车在新时代的轨道上一路飞驰，创造更加辉煌的成就！。
2014年管理咨询师考试咨询实务第二章战略制定1
一、综合分析的作用
1．综合分析是对企业内外部环境分析的结合
2．综合分析是分析的综合
3．综合分析是战略制定的基础
综合分析是咨询人员进行战略制定的基础。
二、综合分析方法
简要介绍下述五种常用工具。
1．SWOT分析矩阵法
(1)工具简介
SWOT分析矩阵是基本的综合分析工具。
SWOT分别代表企业优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(threat)。
(2)工具使用说明
SWOT分析可以通过SWOT分析矩阵图反映企业的战略全景。
建立SWOT分析矩阵的步骤如下：第一，列出企业的关键外部机会、关键外部威胁、关键内部优势、关键内部劣势；第二，将内部优势与外部机会进行匹配，得出SO战略并填人SO的格子中；第三，将内部劣势与外部机会进行匹配，得出WO战略并填人WO的格子中；第四，将内部优势与外部威胁进行匹配，得出ST战略并填人ST的格子中；第五，将内部劣势与外部威胁进行匹配，得出WT战略并填人WT的格子中。
SWOT分析的核心是将内部因素与外部因素进行综合考虑，匹配出合适的战略方案。
SWOT分析框架和SWOT分析矩阵如图2—12所示。
企业管理-战略管理咨询实务(一)
企业管理-战略管理咨询实务(一)
企业管理-战略管理咨询实务
在当今市场竞争激烈的情况下，企业需要采取一定的战略和管理来保
持竞争优势。
但是，许多企业对自己的战略和管理存在疑问，这时候
就需要专业的战略管理咨询来帮助企业制定和实施有效的战略和管理。
以下是企业管理-战略管理咨询实务的几点应用：
1. 设定战略目标：企业需要明确自己的目标，以便将注意力集中在应
该优先考虑的事情上。
战略管理咨询可以帮助企业界定战略目标，明
确定义组织所需的任务和目标，并致力于优化组织资源以提供最佳结果。
2. 制定战略计划：企业需要选择适合自己的战略计划。
战略管理咨询
可以帮助企业发掘机会和潜在收益，评估企业目标和组织结构，以寻
求最佳的战略计划方案，达到最佳的组织效益。
3. 实施战略：选择战略计划后，企业需要制定并执行行动计划。
战略
管理咨询可以帮助企业，将战略计划转化为组织行动，实施落地方案，帮助企业员工理解和支持战略计划。
4. 提供管理支持：企业需要持续不断地监测和评估战略和管理实践的
有效性。
战略管理咨询可以提供有关企业的运营和管理的咨询和建议，优化运作，以确保组织始终保持在正确的轨道上。
战略管理咨询不仅可以帮助企业管理更加有效，还可以帮助企业提高
竞争能力，提供质量服务，提高生产效率，并在竞争激烈的市场中提
供卓越的客户服务。
总之，企业管理-战略管理咨询是企业管理重要的一环，可以帮助企业制定战略和管理计划，并且提供支持和反馈，确保企业实现其目标并取得商业成功。
管理咨询必备书目
一.咨询顾问基础参考书目1.《咨询的奥秘1一成功提出和获得建议的指南》([美]杰拉尔德.温伯格李彤,关山松，译。
北京:清华大学出版社，2004)2.《咨询的奥秘2一咨询师的百宝箱》([美]杰拉尔德.温伯格李彤，关山松，译。
北京:清华大学出版社，2005)3.《管理咨询专业指南(第4版)》([美]米兰.库布尔中国国际工程咨询公司，译。
北京:学苑出版社，2006)4.《管理咨询的神话》([美]马修.斯图尔德任文科，译。
北京:中国人民大学出版社，2009)5.《管理咨询行业指南:成功跻身咨询业(第2版)》([美]苏格塔.比斯沃斯，达瑞尔.敦切尔. 张丽妹，译。
北京:人民邮电出版社，2003)6.《在中国，做咨询一正略钧策管理咨询的实践》(丛寰宦，刘海梅，张锦娴。
北京:人民邮电出版社，2009)7.《破解咨询的40个困惑》([美]艾伦.维斯黄瑞蓉，杨如冰，译。
北京:人民邮电出版社，2007)8.《咨询业基础和超越》([美]伊莱恩.比斯孙韵，译。
北京:机械工业出版社，2003)9.《企业咨询:咨询业如何运转及如何使之运转的指南》([英]吉尔伯特.托平，菲奥娜.切尔尼亚夫斯卡付彦，等，译。
大连:东北财经大学出版社，2008)10.《咨询的艺术》([美]杰斯沃德.W.萨拉科斯方海萍，等，译。
北京:电子工业出版社，2003)11.《基于价值的咨询:咨询顾问为客户创造更大的价值》([英]菲奥娜.查尔纳斯加陈文晖，译。
北京:经济管理出版社，2006)12.《一群卖思想的人:寻求管理咨询的第三方通鉴》(冷啸北京:中国社会科学出版社，2004)13.《咨询绩效评估:跟踪咨询项目的结果与底线》([美]杰克.菲力普斯段盛华，余凤霞，译。
上海:上海远东出版社，2001)14.《完美咨询:咨询顾问的圣经》([美]彼得.布洛克于凤霞，译。
北京:中国劳动社会保障出版社，2004)15.《咨询的谎言》([美]马丁.基恩胡乔，孙路弘，译。
2014年管理咨询师考试实务辅导讲义第十章3
第三节战略变革的主导逻辑
一、战略先应式
采用该范式的企业通常是行业的领先者，企业领导者为了保持持续的竞争优势和领先地位，往往具有前瞻性地主动寻求变革。
永续经营的驱动力就是变，而且不是在不得不变的时候才变，而是提早变、在问题尚未发生时就变。
战略先应式企业的特点：
1、抢占先机，成为先行者(First Mover)主导者;
2、关注战略定位。
通过创新，建立新的经营范围;
3、使命或愿景导向，愿景在战略变革中发挥了导向作用;
4、企业只有通过不断的学习，其目的是使企业的能力与不确定的环境相匹配，对于环境的潜在威胁和机会予以及时回应。
二、战略因应式
采用该逻辑范式企业的主要特点：
1、求胜心强;
2、不是被动地等待，而是主动地期待变革时机的到来，变被动决策为主动决策;
3、突出战略变革的绩效性。
该范式注重的是建立在预测基础上的战略对公司绩效的影响，遵循的是“感知—试验或尝试—学习”这一发展与变革路径。
三、战略反应式
采用该逻辑范式企业的主要特点：
1、该类企业大多是行业追随者，随领先者进行有限的模仿和跟随式的战略变革;
2、最大的好处是降低风险。
四、战略后应式
特点：
1、由危机事件所触发，变革成本高;
2、内部变革阻力小。
相信企业道路危机四伏、濒临破产的时候，包括管理层和员工应当不会有人拒绝进行突变式的变革了。
企业战略管控实务 简介(孙海森)
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THANK YOU
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“三株”饮恨，“巨人”倒下、“飞龙”折翅、“太阳”落山、“秦池”醉休、“德隆”不再、“三鹿” 肉烹…… 为什么这些公司会陨落？虽然我们必须承认，导致失败的原因通常牵涉到一家公司所处的行业以及所特 有的文化，每个公司倒闭的原因各不相同，但通过认真分析，我们可以发现隐藏在失败背后的一些规律。
第一节 战略目标分解……………………………………..…………………………………..…….…. 159 第二节 制定战略实施计划………………………………………..………………………………….... 165 第三节 战略审计和调整…………………….…………………..…………………………………..….195
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企业核心竞争力是指企业具备的竞争对手短时间内无法模仿的核心优势能力。
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中高层职业经理人培训课程
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战略管理咨询实务文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）战略管理咨询实务表 2 · 1 ××公司战略咨询项目工作计划书一、项目概况二、项目进度三、人员构成四、项目组联系方式办公室电话地址：五、费用支出六、客户资料表 2 · 2 战略咨询项目工作进度表表 2 · 3 战略诊断分析表l. 战略业绩指标2、内部优势资源和竞争能力3、竞争优势评价赋值:1= 非常弱 ;10= 非常强4. 有关竞争地位的结论( 上升 / 下降竞争优势 / 劣势 )表 2·4 不同层次战略的关注点( 二 ) 战略规划报告书战略规划报告书是客户未来经营活动的纲领性文件 , 也是战略咨询最为重要的有形成果。
下面给出了战略规划书的常见格式。
表 2 · 5 战略规划报告书建议内容差异总结××集团咨询项目内部资料收集清单说明 : 为了迅速了解××集团以及行业基本情况 , 我们列出相关资料收集清单 , 请协助收集。
资料如有电子版 , 请以电子版方式提供。
如有部分资料未在清单中列明但相关部门认为有必要提供 , 请同时提供。
如果没有资料清单所列的材料 , 请备注说明。
一、集团公司相关资料1. 集团、集团公司章程2. 集团公司领导班子成员简介3.****~20** 年集团及所属单位宣传材料、内部刊物4. 集团成立背景以及发展史5. 集团公司组织机构图、部门职责、部门负责人~2001 年集团公司工作报告、集团公司主要领导人重要讲话稿、集团公司领导述职报告、各子公司与职能部门工作报告、子公司主要领导人述职报告7. 集团 " 九五 " 发展规划及其执行情况8. 集团 " 十五 " 发展规划及相关支持性资料9. 集团与下属各子公司签订的资产经营责任书10. 集团公司、各子公司、职能部门 2001 年工作计划及其执行情况11. 集团公司董事会会议纪录、总经理办公会会议纪录12. 集团、集团公司、子公司 1999~2001 年会计报表、审计报告及财务分析评价资料13. 集团飞集团公司、子公司 1999~2001 年统计报表14. 集团财务管理制度15. 集团人力资源基本情况 ( 员工人数、年龄结构飞学历结构、职称结构 ; 中层以上管理人员人数、年龄结构、学历结构、职称结构等相关资料 )16. 集团人力资源管理制度 ( 包括人事任免、考核、薪酬、晋升等各项制度 )17. 集团人力资源规划及相关资料18. 集团主要管理制度 ( 如重大决策制度、重大投资管理制度飞经营计划管理制度等 )19. 集团业务结构、产品结构、主要产品技术水平及发展方向20. 集团各子公司基本情况介绍21. 集团生产布局、研发能力、生产能力、工艺装备水平221999~2001 年研发、生产、销售情况~2001 年国际市场销售情况24. 主要产品销售途径及销售策略25. 主要产品市场现状及未来预测二、行业相关资料1. 国家相关政策法规2. 中国加入 WTO 的影响3. 国际基本状况与未来发展方向4. 国内基本状况与未来发展方向5. 国内市场规模飞市场增长率和发展状况6. 主要竞争对手相关资料(1) 竞争对手基本情况 ( 资产规模、人员状况、组织状况、销售收入、盈利水平 , 主营业务基本情况等 )(2) 财务资料 ( 近几年的财务报表 )(3) 主要领导人背景(4) 业务结构与产品结构(5) 主要产品技术水平、生产销售情况、市场份额及主要客户(6) 研发能力、生产能力与管理能力(7) 营销途径与营销策略(8) 未来发展战略等7. 国外主要市场相关资料 ( 市场容量、技术要求、工艺要求飞进入壁垒、历史情况、加入 WTO 后的变化 )8. 相关科研机构基本资料三飞子公司相关资料1. 企业发展历史及当前基本情况简介2. 公司领导班子成员简介3. 组织机构图及部门职责~2001 年公司工作报告年经营计划及其执行情况6." 十五 " 发展计划及相关支持性资料~2001 年会计报表、审计报告、成本费用构成明细8. 企业会计政策及各项财务管理制度9. 企业资产评估报告10. 公司业务结构、产品结构 , 主要产品技术水平及发展方向11. 主要生产设备及工艺装备水平12. 企业科研开发能力 ( 包括人员构成、科研装备、研发水平等 ) 、1999~2001 年研发进展情况~2001 年主要产品研发、生产飞销售情况14. 近期主要产品销售价格、成本结构飞质量水平、盈利状况及主要客户15. 主要产品销售途径与销售策略16. 主要产品市场现状及未来预测17. 主要竞争对手及其基本情况18. 主要原材料及其来源 ( 主要供应商 )19. 企业人员基本状况 ( 员工人数、年龄结构、学历结构、职称结构 ,中层以上管理人员人数、年龄结构、学历结构飞职称结构 )20. 人力资源管理制度 ( 包括人事任免制度、考核制度、薪酬制度 )21. 企业其他基本管理制度 ( 如经营计划管理制度、经营决策制度、重大投资管理制度等 )战略咨询信息收集框架I. 公司概况 :成立年代所有制形式各股东所占比例各股东背景员工人数 ( 现在及其历年数据 )历史简介重大事件介绍主要成功经主要失败经历导致公司今日成功的因素有哪些IL 企业的近期、中期目标 :企业的一年、三年、五年目标是什么 ( 目前 , 有没有目标如果有 ,是什么 )财务上的目标 ( 销售额利润成本 )市场份额的目标行业次序上的目标技术位置上的目标其他标准上的目标 ( 记录下来是什么标准 )您认为企业的核心竞争力是什么III- 产品 :分别对各个产品提问 :产品主要用于满足客人们的什么需求产品的性能 (function: 指做什么用 )产品的特点 (feature: 指有别于其他产品的物化特性)产品的优势 (advantage: 指能够给顾客带来什么好处、益处) 产品的不足 (指产品有哪些技术上、使用上或其他方面限制顾客获取使用益处的地方)产品所载有的是什么具体技术关于本产品 , 其关键特性是什么按重要次序排序( 注意 S,H,K)每种产品何时推出产品有何服务特性有何替代产品可能性国外同类产品的技术与市场发展趋势业务 / 产品组合结构IV. 组织机构 ( 过去 , 现状 , 未来 ):组织机构图各部门的简羊职能介绍、人数、人员的教育程度、工作经验历史上的重大组织机构形式变迁历程V. 销售体系与业绩 :全国范围的销售体系机构图和人员名单这样的销售体系有何优点和缺点销售体系的历史变迁销售额 ( 按照产品 , 按照渠道 , 按照区域 , 按照区域 + 渠道 , 历史数据 )各产品推出的年代和历年销售额当前各产品按照不同渠道的销售额分别是多少理想情况下 , 历史数据。
当前各产品按照区域的销售额分别是多少理想情况下 , 历史数据。
当前各产品在不同区域按照不同的渠道 , 销售额分别是多少主要的销售手段 ( 直营 / 分销商如何将产品向顾客推销 ) 销售队伍的主要任务明细一联络分销商一推广促销一登门介绍一其他销售队伍的管理一目标设置, 一流程设置一汇报、信息流程体系一工作量安排-业绩坪估一激励措施 ( 如加薪、晋升、培训、工作内容的改变、奖励、其他 )一收入结构一团队文化特点Ⅵ. 成本构成 ( 按照产品 , 历史数据 ):对每种产品 :( 给出各种成本的百分比 )生产成本 ( 含材料、工厂、人工飞生产管理等各类厂内成本 ) 研发成本运输成本销售成本 ( 含直接销售成本和销售管理成本 )管理成本其他成本历年的总成本历年的盈利额 ( 历史数据 )VII 企业目前对市场的估计 :分别对各产品 :本产品的市场规模、发展历史 ( 近几年的发展率 ) 飞发展趋势 (5 年的增长率 )本产品市场如何细分各个细分市场的规模 / 发展历史 ( 近几年的发展率 ) 飞发展趋势(5 年的增长率 )本企业的目标市场是哪些市场发展的驱动因素是什么一人民生活水平提高一经济业务发展一成本降低一技术的发展其他有什么因素将抑制或削弱市场的发展趋势一新产品替代一新的消费趋势一其他VIII. 关键成功因素探询 :这一产品在市场上获得成功的关键因素是 :注意区分三种因素 :S 因素 , 指元关紧要的因素 ;H 因素很危险 , 而有了也不会有巨大促进的因素 ;K 因素 , 指真正的促进因素 , 关键成功因素。
产品的质量 (S,H,K)产品的性能 (S,H,K)产品的技术水准 ( 具体是什么 )(S,H,K)研发的能力 (S,H,K)研发的推出速度 (S,H,K)分销飞代理体系 (S,H,K)价格因素 (S,H,K)广告 / 公关投入 (S,H,K)技术与产品推广 (S,H,K)战略伙伴关系 (S,H,K)政府关系 (S,H,K)强大的销售队伍 ( 管理和技巧 )(S,H,K)公司的流程设计 / 组织机构与效率 (S,H,K)其他IX. 渠道 / 战略伙伴情况 :渠道 / 战略同盟的形式经销、代理数量、分布情况建立经销体系的花费与经销商、代理商的结算方式广告义务及费用的承担分配比例经销、代理所占销售额比例及历史数据对经销商的支持主要是哪些一销售方面一物流方面一广告方面一促销方面一定价方面 ( 包括折扣 / 优惠等 )经销商 / 代理商政策一合同期限一业绩标准 ( 需达到何等额度 )一全国或各区域的分布形式一认为有哪些缺陷一认为什么是理想的经销商结构是否有潜在的机构类型可成为经销商或战咯同盟X. 研发 (R&D) 情况 :目前的研发状况一什么技术内容一在业界的地位一有何优势一有何潜在威胁一成本情况一预期研发周期总体研发费用 ( 历史数据 )研发机构的人数研发力量的强项研发速度获得专利搜集、解读、应用国内外现有技术的能力和主要科研、学校和其他科研机构的合作关系XI 广告 / 公关状况 :主要广告渠道及其花费 ( 如果理想 , 历史数据 )广告推广效果评价主要公关手段及其花费 ( 如果理想 , 历史数据 )效果评价XII- 推广促进手段 :与经销商共同有哪些推广手段活动频率如何花费情况如何认为何种手段效果显着XIII- 政府关系 :哪些国家政策对本产品 ( 多种产品则分别描述 ) 有直接和间接影响公司和行业及其地方政府的关系对业务有哪些短期和长期影响 ( 具体说明 )公司和行业及其地方政府保持着怎样的关系 ( 具体描述 , 如政府参与股份、并帮助企业从事技术开发推广)93XIV- 对竞争对手的了解 :谁是主要的竞争对手 ( 按照产品 )谁是潜在的竞争对手 ( 按照产品 )不同产品的市场份额排名 , 各自的销售额和本公司的位置您认为本公司和竞争对手比较 , 主要有哪些优势飞劣势 ( 表格化的比较结果 )( 注 : 本表格大部分内容相信公司内部很难提供 , 我们只是尽量收集 , 并在以后的竞争对手调研中得到补充、修改确认和完善 )XV. 对现有产品市场及其前景的认识 :产品 :产品满足客户的什么需求 ( 分别 )XVI. 看好哪些新产品 :哪些产品形态有希望介入为什么看好这些产品做好这些产品市场的关键因素是什么XVII. 其他有关项目未来访问信息源的问题 :有何民间或政府组织、协会、刊物甚至网站是专注本产品的情况与发展的有哪些科研机构与院校是与本公司紧密合作的以上是企业战略层面上应该了解的信息。