财务体系模式及组织架构方案 -(设计 整理丰富版)[精品文档]
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2008.10
2.2 预算管理在企业管理中的重要性
预算管理的重要性表现于以下几个方面：
a 细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划 长期的战略发展目标，需要细化为年度计划，年度计划需要分解至 各部门、各月份及各种经营活动
预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期间内）经营、财 务等方面的总体预测。包括：
业务方面的预算（如收入预算、采购预算、费用预算等） 财务方面的预算（如资本预算、资金预算、利润预算、现金流量
表预算、资产负债表预算等）； 预算的编制与执行涉及各个部门的各项业务和经营活动。
预算的编制、执行与调整涉及企业所有部门及主要人员
准备预算的速度 准确度 编制预算的成本 关键评估指标
人员
业务知识 计划技巧 沟通能力 自我挑战
信息系统和基础数据
网上录入数据 避免数据重复录入 系统整合 合理的数据细致程度 统一的数据模型和会
计科目表
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目录 2. 预算管理基本概念
全面预算管理是企业内部管理控制的一种方法。这一方法自从上个世纪20年代在美 国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作 业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体 的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核 心地位。
表一般是根据营业预算、资本预算和现金预算的数据调整编制出来。
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组织设计-XXXX0303组织结构设计原理 精品
组织过渡
定位转型：从组织上，就是要逐步实现临 床科室由负责单一的科室经营（收入和医疗指 标）到负责科室全面发展过渡，最终实现科室 发展对整体战略发展的支撑。
现分散在各临床科室的检验设备，应根据实情和相应规则，明确 设备、仪器的操作者和检验权限，进而理顺检验管理
设备可以放 在临床
检验设备管理梳理示意图
•有利于重点学科的建设
医疗质量的提高是医院欲达成的长期目标，我们认为，应整合医 疗质量管理职能到统一的部门以提供更强的组织保障
医疗质量管理目前情况分析
• 现在医疗质量的管理被割裂成了三块：病房医疗质量、门诊医疗质量和护理质量，不利于 整体医疗质量的管理
• 护理与医疗尚有一定专业性区隔，而门诊办公室负责内容的医疗质量管理与医疗部的职责 性质是一致的
其
他 科
• 医疗临床科室部分采用“普通科室＋中心制”，临床普通科室定位
室 于单一疾病的治疗，中心整合了相关的科室，定位为复杂重症疾病
的治疗，其特征为多并发症、多治疗手段、或者需要多学科支持；
• 这种“普通科室＋中心制”的优势：
•体现患者为中心的系统服务模式，有利于优化诊疗方案，提高
医疗质量；
•有利于资源充分利用，突出治疗优势
实施的优势： ‐ 患者领药只需在一个窗口 领到不同的药，如中、西 药，提高患者领药效率； ‐ 第一时间获得配药信息， 提高发药的效率； ‐ 取消原有二级库，降低库 存，节约空间。
基于现状药剂科运营模式和组织建议
药事管理委 员会
药房
分管院长 药剂科 临床药史
配
发
药
药
员
员
制剂科
建议说明
库房管理 ‐ 成立采购中心，将一级库房划入采购中 心管理； ‐ 取消所有药房的二级库，取消病房药房， 将摆药中心放入一级库房； ‐ 取消核算会计，将其转入财务部。
公司部门组织结构图、岗位职责及运营成本表
魔鬼鱼科技有限公司组织架构图及其说明.1.1 组织架构示意图 (图1）2.职能部门说明董事会（总裁办）由总裁和公司股东构成，只在公司有重大决策时，由总裁提议或由董事会多数提出建立。
否则不成立。
.2.1 董事会职能1、领导企业的经营活动，领导员工共同实现预算和利润指标2、保证企业能提供符合标准的服务及相应产品3、向董事会提出经营预算和费用预算4、收集客户的反映，指导研究市场需求，不断调整企业的经营方向，使企业不断得到发展5、塑造企业形象6、决定广告基调，指导广告战略7、代表企业对外开展公关活动8、按既定模式管理企业9、建立和完善企业的工作程序和规章制度10、向董事会提出组织系统表，人员编制和工资总额计划11、决定企业部门以下人员的任免和奖惩12、定期向董事会提出营业状况和财务状况报告并接受质询13、保证企业的安全14、保证企业的运作合法性15、发现并消除企业的安全隐患，为大规模的改造向董事会提出预算外开支计划16、保证员工和客人在企业内的安全.2.2 总经理1、主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议2、组织实施公司年度经营计划和投资方案3、拟订公司内部管理机构设置方案4、制定公司的具体规章5、拟订公司的基本管理制度6、提请聘任或者解聘公司部门经理、财务负责人7、聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员8、公司章程和董事会授予的其他职权.2.3 财务部.2.3.1 会计1、财务处理、税务、工商事务处理、应付款、信用调查、信用判断、控制、财务报表。
2、处理公司员工的社保医保事项及协助行政部发放员工工资。
.2.3.2 出纳1、收款、付款、报销2、合同经济条款审查、折旧、报损、报失，检查合同执行情况，监督资金计划的执行；.2.4 行政部.2.4.1 招聘专员1、人员招聘：安排面试、背景调查、考核、上岗、离职等手续。
2、整理、建立、管理公司档案、人事档案。
3、公司内部各项管理政策、制度的编制、下发，并跟踪与修正；.2.4.2 前台后勤1、材料、设备、物品的收、发、存，管理物品帐，公司所需物品采购；2、办公室卫生日常监督管理；3、前台接待；4、会议记录，会议准备。
组织架构调整优化方案
组织架构调整优化方案：
1、组织管理
（1）集团的分权经营、分级管理模式为总裁负责制；
（2）副总裁分管各自职责范围的事务（各业务事业部），并向集团总裁负责，通过总裁进行横向协调。
2、主要职位级别
★董事长
★总裁 1 名
★监事会主席 1 名
★执行副总裁 5 名：战略发展部、煤炭事业部、地产发展事业部、金融投资管理事业部、综合发展事业部
★财务总监、审计总监、行政人事执行总监各 1 名
★总经理（各分子公司总经理各 1 名）
★集团经理7 名：监察部、审计部、办公室、人力资源部、企管部、资金管理部、会计管理部
※战略发展事业部：信息收集分析、战略规划、战略实施。
※行政人事执行总监：制定行政管理制度、监督制度的执行、制定执行绩效考核体系、制定人力资源政策、集团企业文化建设、制定员工培训体系（构建集团与所属各分子公司的公用管理平台）
3、组织管控模式：
（1）投资集权：各所属实体所有投资计划必须报集团批准，且无权自行和他人合作投资；
（2）人事集权：集团所属公司的管理干部均由集团派任，并遵守集团人事管理制度。
如有特殊情况必须向集团提出申请，经批准后方可独立执行；
（3）财务集权：集团及所属实体之间的资金往来、资金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理，必须遵守集团统一的财务制度。
原组织架构：附表 1 组织架构调整方案：附
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本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==工作方案组织机构篇一：子公司组织机构设置方案公司组织机构设置方案一、指导思想为实现总公司下达的经营目标，优化管理流程、推进功能组合，以规范机构设置、强化管理职能、提高办事效率为重点，建立规范有序、管理科学、运转协调、以人为本，符合现代企业制度需要的组织机构。
二、设置原则坚持高效、简洁、有序的原则；坚持适应公司体制改革的原则；坚持符合现代企业制度的原则。
三、部门设置根据业务发展的需要，公司内设综合办公室、财务部、工程管理部、项目部。
四、部门职责1、综合办公室职责1.1负责公司日常行政、后勤保障及办公设施、设备的采购及管理工作。
1.2负责公司行政会议及重要活动的组织与安排，作好会议纪录和会议议定事项的督办与检查工作。
1.3负责起草、印发公司文件。
1.4负责处理总公司、上级党政机关及相关部门发送公司的各种文件，并提出处理意见。
1.5负责对外宣传、信息报送、接待和内外协调工作。
1.6负责公司证照年检和变更。
1.7负责公司保密、档案管理、综合治理、信访维稳、普法等工作，指导开展公司各种创建活动。
1.8负责协助总公司工会、团委、妇工委日常工作。
1.9负责公司车辆和司机的管理工作。
1.10根据公司决定提出员工工资、奖金、福利的分配意见。
1.11负责公司劳动人事、劳动合同、劳动保护等工作以及有劳动争议的调解工作。
1.12负责公司员工的人事档案的收集、整理、保管等工作。
1.13负责拟订员工培训计划，并组织实施各类培训活动。
1.14负责组织公司员工的招聘、解聘、转岗以及职称的评聘、晋升、考核等工作。
1.15负责拟订修改公司薪酬制度、绩效考核制度并会同有关部门实施相关考核工作。
1.16负责落实公司年度土地经营目标。
1.17负责协调好国土、规划及水利部门关系。
1.17负责办理土地报批、办证、抵押等手续。
公司组织架构及部门职责岗位草案.docx
精品文档公司组织架构图及各部门职责一、组织架构董事会总经办房产销售部金融部行政办公室财务部人事部店长营业部经理办公室主任（筹）人事经理财会出行政专员务计纳销售销售风业（筹）人招培社1 部 2 部控务事聘训保部部专专专专（筹）员员员员( 筹 )( 筹 )二、各部门职责（一）总经办：1．根据董事会提出的战略目标，组织制定公司中长期发展战略与经营方案，并推动实施。
2．拟定公司内部管理机构设置方案和签发公司高层人事任命书。
3．审定公司工资奖金分配方案和经济责任挂钩办法并组织实施。
4．审核签发以公司名义（盖公章）发出的文件。
5．主持公司的全面经营管理工作。
6．向董事会提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划。
7．处理公司重大突发事件和重大对外关系问题。
8．推进公司企业文化的建设工作，树立良好的企业形象。
9．从事经营管理的全局开创性工作，为公司发展做出艰巨的探索和尝试。
召集、主持总经理办公会议、专题会议等，总结工作、听取汇报，检查工作、督促进度和协调矛盾等。
（二）财务部：1．负责公司日常财务核算，参与公司的经营管理。
2．根据公司资金运作情况，合理调配资金，确保公司资金正常运转。
3．搜集公司经营活动情况、资金动态、营业收入和费用开支的资料并进行分析，提出建议。
4．严格财务管理，加强财务监督，与外包财务公司做好接洽工作。
5．做好有关的收入单据之审核及账务处理；各项费用支付审核及账务处理；应收账款、应付账款账务处理；总分类账、日记账等账簿处理；财务报表的编制。
6.加强企业所有税金的核算及申报、税务事务处理、资金预算、财务盘点。
7.做好每个月的员工工资的核对与发放工作。
（三）人事部：1．负责公司的人力资源规划、编写公司员工管理制度、员工招聘选拔、绩效考核、薪酬福利管理、员工激励、培训和开发和沟通协调，保证公司人力资源供给和人力资源高效率。
2.协助总经理制定人力资源战略规划，为重大人事决策提供建议和信息支持。
3.负责公司人力资源战略的执行。
综合管理_精品文档
综合管理摘要：综合管理是指在企业内部多个管理领域之间进行协调和整合的一种管理方式。
综合管理的目标是通过统一规划、整合资源和协调各个管理要素，使企业能够高效运营并实现可持续发展。
本文将介绍综合管理的概念、原则、重要性以及如何有效实施综合管理。
第一节综合管理的概念和原则1.1 综合管理的概念综合管理是指在企业内部集成和协调各个管理要素，包括战略规划、组织架构、人力资源、财务管理、市场营销、供应链管理等，以实现企业整体运作的有机结合。
综合管理关注企业内部各个部门和岗位之间的协作，追求整体效益的最大化。
1.2 综合管理的原则（1）整体性原则：综合管理注重企业的整体运作，强调各个管理要素之间的相互关联和共同作用，而不是将各个要素独立看待。
（2）协同性原则：综合管理强调各个部门和岗位之间的合作和协同，通过有效的协作机制，将各项管理活动整合为一个有机整体。
（3）系统性原则：综合管理将企业看作一个系统，关注整个系统的运作和优化，通过综合性思维和方法，解决系统内部的矛盾和问题。
（4）灵活性原则：综合管理强调随着外部环境和内部条件的变化，及时调整和适应企业的管理方式，保持灵活性和敏捷性。
第二节综合管理的重要性2.1 整体效益的最大化综合管理通过将企业各个管理要素之间的关系进行整合和优化，实现整体效益的最大化。
各个部门和岗位之间的协作和协同效应，能够避免资源和信息的浪费，提高企业内部运作的效率和效益。
2.2 优化资源配置通过综合管理，企业能够统一规划和整合资源，避免资源的重复配置和浪费。
通过优化资源的配置，企业能够更好地满足市场需求，提高竞争力和盈利能力。
2.3 降低成本综合管理可以帮助企业降低成本。
通过合理的资源配置和优化流程，企业能够提高生产效率，减少浪费，从而降低生产成本。
2.4 提高竞争力综合管理能够提高企业的整体竞争力。
通过整合各个管理要素，企业能够更好地适应市场需求和变化，提高产品和服务质量，增强品牌影响力，从而更好地与竞争对手进行竞争。
汽车销售公司财务部管理制度及工作流程精品文档16页
朔州市森合汽车销售服务有限公司财务部相关制度及流程为了加强公司财务管理的工作，完善公司的报销程序及规定，合理控制公司费用，根据国家有关财务法规的规定及公司对财务规章制度的要求，结合本公司的实际经营情况制定本制度。
一、财务管理架构图：商 品 车 销售售后 维 修 业务存货 的 管理应收 帐 管理资产 的 管理经济合 同 管理资金 的 管 理其 他会计核算财务报告成本控制会计监督财务管理会计工作交接二、财务组织架构图：三、核算流程及相关制度：A、资产的管理（一）、资金的管理备注：资金的借用、调拨：财务部统一调度，并下发调款单（明确金额、利息、还款期等），根据调款单及收付款凭证执行并入帐。
1、现金的管理说明：现金收据应为订本式（至少有付款人存执、记帐、存根三联），顺序编号，开据后须经收款人、交款人共同签字，存根联应存档管理。
说明：a.库存现金限额核定为30000元b.现金由出纳专人管理，是第一责任人，库存现金日清日结c.出纳人员必须每日登记现金日记帐，每月10日、20日、30日下午盘库时，需由会计人员监盘，编制《库存现金盘点表》，双方在盘点表上签字。
d.“白条”业务发生要及时入帐，进行帐务处理e.公司财务部门应建立现金核查制度及检查制度，发现现金溢短或违反规定的情况应在当日资金系统重大事项说明，及时向总经理汇报，追查处理。
2、现金（支票）借支、报销管理说明：a、备用金采取定额核定，定期清结，定期领用的管理办法b、备用金使用人办理离职手续时，必须清结方可c、备用金经管人发生变动，应由部门经理和财务部门办理清结移交手续。
⑴、借款个人因私借款：因某些特殊事项，经部门经理、财务经理、总经理批准，借款金额不得超过月工资额，借款从当月工资中扣回。
个人因公借款：⑵、个人赔偿事项：员工因违反公司规定被处以罚款或被追索损失，应及时到行政部办理交款手续，否则从当月工资中扣除，金额较大者经总经理、董事长批准可以分期扣除，逾期不能扣回者，部门经理承担连带责任。
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财务体系模式分析及架构设计方案
一、企业集团财务体系推荐的组织架构及分工
（一）某集团总部集分权式--层级制财务体系
某集团处于变革时期，集权式财务管理尚未转型期，财务信息化ERP核算系统满足基本要求。
集权式管理的业务最先抓的工作是资金集中管理工作（资金集中、融资决策权等），预算管理工作逐步实施和推进，集团层面的税务筹划和税务指导咨询服务工作刚刚起步。
投资管理和项目改造投资相关业务由企业管理部（或项目投资部）负责业务集中管控。
其中需要说明的事项：
1.各项目子（专业、参股）公司财务人员配备3人是理论上的最少人员配备，
受集团公司财务管理工作项下各财务口径的业务管理和上报数据。
财务人
员管理受集团统一安排，岗位调整上报集团公司备案。
2.集团总部财务集权管理的业务是：财务人事权、资金（融资）管理权、预
算管理权。
各项目子（专业、参股）公司在财务管理方面分权的是财务核
算、成本控制、经营分析、资金计划、税务筹划、投资测算等。
（二）某集团总部集分权式—扁平化管理财务体系
某新设公司集团层级制管理弱化和投资管理项目公司较少，在集团平台层面下设专业性公司虽以法人实体成立公司仍视为部门服务管理的利润中心，财务管理工作由集团平台财务统一管控，“一套财务班底管理几家公司”类似内部财务集中核算。
以扁平化的集分权式财务管理逐步推进，尤其在资金管理、预算管理、投融资管理、财务制度标准化等方面采用集权化业务管理与服务。
公司新设和成长期，因财务人员管理仍由项目公司管理层分权管理，财务在集权管控方面虽有集团公司关于“财务一管到底”、“资金管理全控无死角”的管理理念支持，在财务集权管理的博弈中需砥砺前行推进财务管理体系建设。
其中需要说明的事项：
1.各项目子（专业、参股）公司财务人员配备3人是理论上的最少人员配备。
2.新设集团平台公司的财务体系建议优先采用集权式管控，保障集团战略落
地实施和促进财务体系建设，把下属公司视为“利润中心”管控。
随着企
业的发展阶段和情况不同，适当性（或差异性）分权到下属项目公司。
（三）某集团总部集权—共享式管理财务体系
上图组织架构分析：某上市公司的集团总部财务管理采用集权---共享式管理财务体系，依托于成熟化的财务信息化管理系统-SAP，及下属各子公司的业务收入系统与SAP系统的有效衔接，同时，全集团的大部分业务数据、生产数据、成本费用、人工成本等均可以通过SAP实现数据共享、财务核算。
在集团总部的集权财务管理体系下，通过财务共享服务中心管理各级子公司，大大减少各子公司（项目公司）的财务人员，仅需在项目现场配备1-2名财务支持或协调人员；不但降低了财务人工成本，同时标准化、规范化的财务管理流水线作业、分工专业细化，大大提升核算准确度和效率；由于共享财务管理的可复制性强，集中全集团资金优势，有助于行业投资的专业性分析研判，各个方面均体现了财务管理服务与集团公司的战略发展，满足集团公司未来快速扩张带来的对财务人员快速对接、资金管控、财务管理等要求。
（四）假想的集团总部集分权—嵌入式价值创造型财务体系
总结中国现有的财务建设按照财务成熟度情况可以划分为：核算管控型财务体系、管理集权型财务体系、战略发展型财务体系、价值创造型财务体系等四个阶段。
财务管理体系化建设中往往以价值创造的理念推动各项工作，但若实施价值创造的财务体系，需要打破财务固有的单体法人核算制的思维局限，站在集团整个产业链的角度来审视内部协同效益最大化，运营理念、收益管理、税收筹划、绩效考评、人员配备等等都需“一盘棋”的管理布局。
嵌入式价值创造型财务体系就是“棋盘线”。
若从企业价值链中分析，直接增值活动为：投融资管理、资金集中管理、项目营运财务管理活动；间接增值活动为：账务核算、税务筹划、成本分析、决策分析等财务活动。
无论哪一项财务活动，若能深入挖潜、顺藤摸瓜都存在价值创造空间，而且通过财务活动的挖潜为企业带来的都是实实在在的利润。
“企业越发展，财务越重要”，企业在向业务生产经营要效益的同时，转向通过财务管要效益、要利润。
嵌入式价值创造型财务体系从首创热力现有的产业链角度出发，可以搭建的财务体系占比为：业务支撑财务（30%）、战略管理财务（20%）、资金清算财务（10%）、共享核算财务（40%）。
具体解释如下：
业务支撑财务（30%）。
主要财务活动为：财务尽调，投资分析，服务业务部门的预算编制、分析等基于平台公司的服务；税务协办，成本管控，预算编制、月度预算分析，财务二级统计核算（库存管理、产品成本归集、收入管理…）等基于项目建设、项目运营的服务等等。
战略管理财务（20%）。
主要财务活动为：战略分析，决策支持，投融资复核，预算管理，利润管控，税务筹划，项目投后经济性评价，投融资决策管理，财务制度管理、人员管理等。
资金清算财务（10%）。
主要财务活动为：银行管理，收付结算业务，资金收支计划，资金集中，资金分配、资金筹措，金融机构投融资洽谈等。
资金清算财务以清算中心或财务公司的实体出现，资金清算的资金管理以规范管理、限额核定、有偿上收、使用自由、监管统筹的原则，统一方式统筹管理各子公司（项目公司）资金。
共享核算财务（40%）。
主要财务活动为：财务性基础管理活动，会计核算，纳税申报，资产管理，工程核算管理，应收应付管理，成本管理、费用管理，财务报表，财务分析，管理报告。
共享核算财务以共享集中核算的服务外包商业模式服务于平台公司、各专业及子公司。