成功的项目管理-华为大学
华为管理模式心得体会.doc
华为管理模式心得体会篇一：华为的管理模式华为管理模式优劣剖析华为成立于1988年，从事通信行业，赶上了有利的天时——通信产业正处于开始替代Pc产业，成为全球经济新的龙头产业的阶段，华为面临的市场环境（地利）是一方面中国通信市场正处于高速发展时期，另一方面已占据中国市场的国际巨头如朗讯,爱立信,西门子,都是实力异常强大的跨国公司。
华为的老板任正非，是如何领导这么一个无人知道的小民营企业，来打败这些国际巨头，占领中国市场的呢？在华为的成长历史中，任正非用了哪些主要的管理方法来管理华为？这此管理的方法有哪些好处？又遇到了哪些问题？第一阶段（1988—1995）草创阶段任正非带领华为以弱胜强，打败了跨国企业，占领了中国市场，华为发展为一个中型企业（销售额14亿元，员工800多人）。
这一阶段充分体现了任正非对中国国情的熟悉，以及他在中国传统文化上的过人的悟性。
例如：华为的“普遍客户”原则，与客户（电信局）成立合资公司（1997年），“人海战术”，又如华为员工能把电信管理局上上下下领导的儿女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了，这是典型的只有在中国文化环境下才可能发生的事。
任正非之所以对中国国情如此熟悉，以及对中国文化领悟如此之深，完全是由于他在青少年时代经历了中国的苦难。
任正非念高中时，赶上了中国由于大跃进的失误造成的三年自然灾害，是一家人（特别是父母亲）的互相关心，相依为命，使这个家庭度过了难关，中国文化就是从家庭开始的（孝悌是为人之本），由此，他体会到了中国文化中最独特的亲情，中国文化的基因就这样在他的身上发芽，生长。
读大学时遇上了文化大革命，开始使他洞察社会的复杂，人性的复杂，“文革使我政治上成熟起来，不再是单纯的一个书呆子”（《我的父亲母亲》），探究复杂系统的思维方式（儒学思维）开始形成。
任正非大学在重庆邮电大学学的是自然科学，但他也阅读了大量如逻辑、哲学等书籍，使他在掌握了西方的科技知识的同时，也接受了西方的不变式还原法的思维，后来进入军队，任正非在军队中搞的技术发明创造，两次填补过国家空白，说明他对西学学的是非常好的，拿现在的话说，是一个优秀的科技型人才；他所领导的集体中，战士们立三等功、二等功、集体二等功，几乎每年都大批涌出。
华为销售项目管理
华为销售项目管理前言蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。
课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。
蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。
让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。
报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。
报名学习蓝草咨询培训的学员可以自愿参加蓝草企业“蓝草朋友圈”，分享来自全国各地、多行业多领域的多方面资源，感受朋友们的成功快乐。
培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得国内知名大学颁发的证书和国际培训证书（学员仅仅承担成本费用）。
成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。
课程背景华为有一支号称狼性军团的营销铁军，30年前的华为，在一无资金、二无背景、三无核心技术的条件下，从西方高科技公司群雄逐鹿的通信市场中奋勇搏杀、冲出重围，成就了今天三分天下有其一的江湖霸业。
华为崇尚狼的精神，但高科技的市场竞争绝对不是仅仅靠血勇之气就能取得胜利。
华为成功的经验有很多，其中很重要的一点就是华为在项目运作上的独到之处。
它将中西方的管理思想有机地结合在一起，同时融入了孙子兵法和毛泽东军事思想精粹，才造就了无往而不胜的一线营销铁军。
谢宁老师：华为集成产品开发管理IPD(华为研发管理实践精华)PPT
超级福利：分享谢宁老师版权所有的《华为集成产品开发管理IPD（华为研发管理实践精华）-谢宁老师华为大学授课》课件资料集成产品开发（IPD Integrated Product Development）来源于PACE（Product And Cycle Excellence，即产品周期优化法，为全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式），是经过IBM等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。
在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升创新能力。
在国内，华为公司从1998年开始率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。
那么，IPD究竟是一套什么样的系统？IPD如何解决企业研发管理中的一些顽症（如：市场导向不足、规划流于形式、部门协调困难、研发与市场脱节、研发流程执行不力、研发绩效难以评价等等）？为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD?为何有些企业实施IPD后效果不佳？IPD是否适合于中小企业？IPD是否适用于各个行业？IPD的精髓是什么？IPD与其它研发管理模式有何关系和不同？IPD的基本方法是什么？如何实施IPD?......谢宁老师从华为公司IPD实践和国内企业IPD咨询项目实践中，总结认为IPD是基于市场和客户需求驱动的集成产品开发管理体系，横跨从市场分析、客户需求、概念形成、产品开发、上市，一直到生命周期的完整过程。
其核心是由来自于市场、开发、制造、服务、财务、采购等方面人员组成的跨部门团队共同管理整个产品开发过程，在产品设计中构筑质量、成本、DFx等优势，将产品开发视为一项投资进行阶段性投资决策评审，确保从商业投资角度而非仅仅从技术角度进行评估，确保产品投资回报实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。
IPD认为产品开发不仅仅是研发部门的事情，而是公司级的关键事情！IPD不仅仅用于研发系统内部，而是公司各部门人员都要投身其中。
任总更是用下面一句话揭露出IPD的本质：研究是将金钱变成知识的过程，开发则是将知识转换成金钱的过程。
华为实训总结报告
华为实训总结报告华为实训是我大学期间参与的一次重要实践活动，通过这次实训，我深入了解了华为公司的运作机制和企业文化，并获得了宝贵的工作经验和技能提升。
在这篇报告中，我将对我在华为实训中的经历和所学进行总结和回顾。
一、实训背景华为实训是我大三暑期参加的一项为期两个月的实践活动。
实训内容主要包括项目实践、技术培训和团队合作等方面。
我所参与的项目是基于华为云平台的应用开发和优化。
在实训期间，我与团队成员一起完成了一个具体的项目任务，并在导师的指导下不断学习和提升。
二、项目实践在项目实践中，我们团队的任务是开发一款基于华为云平台的应用，并对该应用进行优化和测试。
在项目的初期，我们首先进行了需求分析和功能设计，明确了项目的目标和功能模块。
随后，我们进行了多次迭代开发和测试，不断完善和优化应用的功能和性能。
最终，我们成功地完成了项目，并通过了内部测试和评审。
在项目实践中，我主要负责了应用的前端开发和界面设计。
通过使用HTML、CSS和JavaScript等技术，我成功地实现了应用的界面和交互效果，并保证了应用在不同终端上的兼容性和响应速度。
同时，我还学习了一些前端优化的技巧，如压缩和合并代码、使用缓存和异步加载等，以提升应用的性能和用户体验。
三、技术培训除了项目实践，华为实训还为我们提供了丰富的技术培训内容。
在实训期间，我们参加了多次关于华为云平台和相关开发工具的培训课程，学习了云计算的基本概念、云服务的使用方法和开发技巧等。
这些培训课程不仅提高了我们的专业知识水平，还拓宽了我们的技术视野，使我们能够更好地应对实际工作中的挑战。
四、团队合作在华为实训中，团队合作是非常重要的一部分。
我们团队的成员来自不同的学校和专业，但我们通过积极的沟通和协作，成功地完成了项目任务。
在团队合作中，我负责与其他成员协商和分配任务，并及时沟通和解决问题。
通过这次实训，我深刻体会到了团队协作的重要性，学会了如何与他人合作，如何发挥自己的优势和才能。
华为公司管理者培养完整路径图064
华为公司管理者培养完整路径图“我们正面临历史赋予的巨大的使命，但是我们缺乏大量经过正规训练、经过考验的干部。
华为现在的塔山，就是后备干部的培养。
公司在发展过程中到处都缺干部，干部培养不起来，那我们就可能守不住阵地，可能要败退。
“——任正非华为管理者的成长大致遵循“‘士兵’（基层员工）——‘英雄’（骨干员工）——‘班长’（基层管理者）——‘将军’（中高层管理者）”的职业发展路径。
根据华为公司人才培养工作的实践特点，华为管理者的培养过程划分为三个阶段：01. 基层历练阶段：“将军是打出来的”对于华为的基层员工，任正非强调“要在自己很狭窄的范围内，干一行、爱一行、专一行，而不再鼓励他们从这个岗位跳到另一个岗位”。
“士兵”要在本职岗位上不断提高业务水平和绩效产出，当然，公司也允许基层员工在很小的一个面上有弹性地流动和晋升。
1.基层员工如何实现晋升？与其他企业的做法不同，华为对于干部只强调选拔，不主张培养和任命。
公司的干部不是培养出来的，而是选拔出来的，干部需要通过实际工作证明自己的能力。
2.选拔的标准是什么？基层经验与成功的实践，“每个人都应该从最基层的项目开始做起，将来才会长大，如果通过烟囱直接走到高层领导来的，最大的缺点就是不知道基础具体的操作，很容易脱离实际。
”因此，将军必须从实践产生，而且是从成功的实践中产生。
公司的组织建设也与军队的组织建设类似，先上战场，再建组织。
02. 训战结合阶段：干部的“之”字形成长“证明是不是好种子，要看实践，实践好了再给他机会，循环做大项目，将来再担负更大的重任，十年下来就是将军了。
人力资源管理部和华大要加强对种子的管理，种子到各地去干几年以后，不要沉淀下来了，把他忘记了，优秀种子回炉以后，可以往上将上校上走。
”有管理潜力的人才通过基层实践选拔出来后，将进入培训与实战相结合的阶段，此时公司会提供跨部门跨区域的岗位轮换和相应的赋能培训。
“自古以来，英雄都是班长以下的战士。
华为的项目管理(4版)
华为的项目管理目录1、华为项目管理概述(1)强底气，建设项目管理体系(2)聚人气，培育项目管理文化(3)鼓士气，培养项目管理人才2、华为项目管理的沟通之道(1)缺乏有效沟通，对项目是灾难性的(2)有效沟通的两大类别：关键者、项目团队(3)华为的沟通三原则(4)人人必会的技能：学会倾听3、从项目流程管理解析华为项目管理(1)华为流程管理的发展历程(2)华为项目管理流程演变的过程A、IPD集成产品开发流程B、IPD+CMMI项目开发流程(3)华为项目业务流程构建重点4、华为项目型组织的起源、本质与目的(1)项目型组织的几种涵义(2)项目型组织的洞察——华为大平台下的精兵作战(3)打造项目型组织的三个关键要素(4)项目型组织在2C、2B领域的实践案例(5)项目型组织的本质——增加企业的盈利5、《华为项目管理法》读书笔记(1)项目分析(2)项目团队(3)项目分工(4)项目计划(5)项目作业流程(6)项目领导(7)项目执行(8)项目沟通(9)项目团队激励(10)维持团队稳定(11)项目控制(12)项目收尾6、项目经理常用的10张图表(1)甘特图(2)燃尽图(3)WBS(工作结构)分解图(4)HOQ(质量屋图)(5)RACI图(6)矩阵组织图(7)PERT(计划评审技术)图(8)思维导图(9)决策树分析图(10)状态表7、华为项目HRBP培养方案(1)华为公司项目HRBP人才培养的需求(2)华为公司项目HRBP人才培养的实践(3)总结A、多维视角下的项目HRBP培养体系B、“训战结合，循环赋能”的培养模式8、华为如何搞项目管理培训？9、华为的项目管理厉害在哪里？(1)基于流程的产品开发项目管理(2)对产品开发项目实施端到端的管理(3)建立跨部门的项目管理模式(4)将研发项目按不同业务类型进行分类管理(5)依靠过程审计保证项目过程(6)大力培养项目经理(7)在研发项目中技术管理和项目管理分开10、华为项目管理读书总结11、读懂华为的项目管理(1)项目的关键是沟通(2)用RACI矩阵明确团队职责(3)坚持下去永不放弃(4)项目是细节堆起来的(5)流程制度的过程控制(6)考核的责任结果导向12、9年“非漂”,我拿花一样的年龄去奋斗(1)出差的小插曲(2)兴趣是工作的调剂品(3)家庭是一个人最坚实的后盾13、增加万分之九的可靠性背后，他们付出了怎样的努力？(1)机会当前，迅速出击(2)与客户交流(3)破解“五官"难题(4)擂起袖子加油干(5)每个人都是“总”负责(6)兄弟同心，其利断金(7)新征程，我们来了14、到代表处3分钟不到，项目经理就要把我换掉(1)项目经理的震怒给我上了第一堂课(2)把合作伙伴当兄弟(3)转岗第一个月想放弃(4)客户CTO的三个“shit”(5)最后的100公里(6)解决超长期存货“黑洞"15、华为项目管理十大模板(1)项目组成员表(2)项目策划/任务书(3)项目WBS表(4)项目进度计划表(5)项目风险管理表(6)项目沟通计划表(7)项目会议纪要(8)项目状态报告表(9)项目变更管理表(10)(10)项目总结表一、华为项目管理概述华为的项目管理是一种业务运作模式。
从公司治理的角度解析华为成功的原因
从公司治理的角度解析华为成功的原因华为的成功可以从多个角度来解析，其中公司治理扮演着至关重要的角色。
华为的成功并非偶然，它涉及了一系列科学、稳定、透明、灵活的公司治理措施，以下是从公司治理的角度解析华为成功的原因：第一，强大的讲求规则的执行力。
华为始终坚持以法治为基石，遵守各种国际和当地的法律法规，构建了一套完善的内部法律体系。
公司成立了法律合规机构和监察机构，对公司的运营进行监督，并负责处理违规行为。
同时，华为对员工进行全方位的培训，使员工时刻明白公司的规则，并以身作则，为员工树立了良好的榜样。
第二，高效的公司组织架构。
华为采用以市场为导向的组织架构，以一种高度去中心化的方式进行管理。
华为将公司分为若干个业务单元，每个单元都有自己的独立决策权和利润责任，以最大限度地激发员工的创造力和积极性。
同时，华为建立了一套科学的绩效考核机制，根据员工的绩效来进行晋升和奖金发放，使员工与公司的利益紧密相连。
第三，自主研发和创新能力。
华为积极投入巨额资金用于研发，建立了全球领先的研发中心和实验室，拥有世界顶尖的专家和科学家团队。
公司设立了专门的创新基金和奖励机制，鼓励员工提出创新想法并实施。
华为也与全球大学和研究机构建立了广泛的合作关系，加强了技术引进和转化能力。
这些措施使得华为在技术上始终保持领先，并能推出具有竞争力的产品和解决方案。
第四，高度关注客户需求。
华为将客户放在公司发展的核心位置，不断增加对客户需求的理解。
华为建立了一套完善的客户反馈机制，通过定期的市场调研和客户满意度调查来获取客户意见，并及时提供解决方案。
此外，华为还积极参与行业标准的制定和国际组织的活动，与客户共同探索未来的技术和发展方向。
第五，全球化经营策略。
华为提倡全球化思维，积极开展国际合作和经营，建立了全球化的供应链和销售网络。
公司建立了一套完善的项目管理和风险管理制度，对各个项目进行全过程的跟踪和管控。
此外，华为非常重视本地化发展，通过引进土生土长的人才和与当地政府、企业进行合作，提升了自身在国际市场上的竞争力。
全流程全要素的研发项目管理-周辉
技术负责人和一个总的参与到过程的质量管理角色 3. 涉及项目的所有元素以强矩阵或弱矩阵方式参与并
有绩效管理 4. 研发与销售及市场以及采购和生产及中试等为产出
统一服务
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目录
第一部分：全流程全要素的项目管理定义 第二部分：高管的项目管理实用技巧 第三部分：研发质量管理 第四部分：研发中试管理
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第二部分子目录 1：项目目标制定 2：项目组织任命及开工会议 3：项目计划制定和评审 4: 项目计划控制和测评 5：项目风险及项目总结
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同时达到可接受的质量水平。
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什么是全流程全要素的项目管理？
全流程全要素的项目管理： • 端到端的以产出为核心各资源配合面向交
付业务和交付的项目管理，而不是面向过 程或面向部门或面向领导的项目管理
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全流程全要素的项目管理的要求
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目录
第一部分：全流程全要素的项目管理定义 第二部分：高管的项目管理实用技巧 第三部分：研发质量管理 第四部分：研发中试管理
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本节要点
• 项目和项目管理的定义和内涵？ • 企业有哪几类项目？ • 什么是全流程全要素的项目管理？
项目管理分为： 1. 单项目管理； 2. 多项目管理； 3. 项目管理体系建设。
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变更管理的注意事项***
实施监控阶段的3最****
收尾阶段****
评审与验收****
项目总结***
文件归档***
收尾阶段的3最****
项目成败的统计**
华为项目成功的因素*****
华为项目失败的原因*****
业界项目成功的因素*****
业界项目失败的原因*****
如无最终用户介入，可组织内 模拟出最终用户的角色； 进行失效分析。
活动排序****
前导图****
活动的依赖关系****
FS SS
SF
FF 华为的例子 错误了：
A完成立项说明 书； B完成立项； A完成，B才能完 成。
依赖关系举例****
资源、工期、成本估算***
what when How much
who
工期估算***
成本估算***
估算方法**
进度计划****
规划时不同的思路分析****
理性地选择****
思路二指导下的工作安排****
从单个任务来说，即从新建小地牢、新建中地牢、新建大 地牢来说，他们中的两个步骤均需要有一定的依赖关系： 及建造均依赖设计的完成。 因为建造师仅仅有一个，所以该工程至少需要1+6+9天！
那么怎么才能让建造师尽快开工，且中间一直有活干，不 停歇，则是工作安排的最重要依据。
关键路径法****
个人认为：关键任务不一定 都在关键路径上。 29天 但关键路径上的任务一定都 是关键任务，至少它对整个 项目的最短完成时间起到必 然的影响。
27天
BF: 14+16=30天 这才是关键路径！ 28天 最长多少天？
关键路径制定规则****
案例分析：月亮王****
S、R、T分析****
实施、监控阶段****
沟通*
沟通***
项目沟通的要点****
不等于结果要兼顾所有人的意见， 而是所有人最后要对结果形成共 识！
有效沟通的关键要素****
项目监控****
另外：关键路径上 的所有任务均需监 控
项目监控的方法与工具****
项目进度控制****
变更管理****
典型的变更管理过程****
为此，应该是设计先选择最容易设计的先设计！
网络图—前导图****
不停施工！ 最短路径
尽快可以施工！
可行的方案甘特图****
时间轴是错的
真的很遗憾****
风险计划****
识别风险****
以上都是通俗易懂的文字。 但是！
如果我们没有按照这4点，一项项 去思考，我们就会漏掉风险！
制定风险响应计划***
项目策划/制作任务书****
风险评估
描述什么？**
里程碑****
一个项目有一个总的目标/成果 又有多个不可缺少的阶段目标/成果， 通常我们可以把这些阶段目标视为一个个里程碑，在一开始做策划时就必须制定好。 在真正执行时，我们需要一个个去实现，修整/同步，再奔往下一个里程碑。
项目评价标准***
课程总结****
各阶段的3最*****
参考、推荐****
送您一句话*****
沟通计划***
根据兴趣及影响程度做沟通***
如项目管理软件系统配 置的信息采集： 对项目总监，我们应该 沟通什么，怎么沟通， 哪个阶段沟通？ 对项目经理…… 对项目成员…… 对领导…… 对其他的部门经理……
沟通的三大原则***
who
what
when
how
who
计划阶段的3最****
按 一 定 顺 序 没有范围，就不能全 面地识别风险； 没考虑风险，那么你 怎能让干系人相信你
工作分解结构原则****
分解的方法及表达形式****
上面做主干，方向，下面做细节， 再讨论确认。
分解方式示例-1、2****
不同的项目类型，可选用不同的分解方式。
分解方式示例-3、4 ****
分解的原则****
将WBS与OBS相对应，设置责任矩阵 ****
任务分解 组织分解
RAM：责任分配矩阵
度量或验收一个项目的规程及标准，
在项目启动阶段-策划/制作任务书时就应该建立！
否则项目在收尾时会发生验收扯皮。
假设与约束条件***
项目利益干系人**
项目的主要成员，也是 项目干系人。
项目干系人的角色**
项目开工会*
启动阶段的3最****
计划阶段****
计划过程****
工作分解结构***
成功的项目管理
讲义版本：V2.0
课件说明
本课件的主要内容来源于华为大学 本课件的标题栏右边的“*”，并不一定表示该标题的重 要性，但会提示讲师讲述时间的投入度，同时供阅读者参 考，以便快速浏览、学习。 全课程共有*：3页
**：12页
***：19页 ****：50页 ----重要内容 *****：6页 ----重要内容
各级课程及定位****
什么是项目？***
项目的特征***
什么是项目管理**
项目的三重制约**
时间表, 进度表
申请****
组建项目组**
项目组结构***
发起人, 主办者
项目赞助人的责任***
项目经理的责任****
项目成员的责任****
自上而下