房地产公司成本控制制度
房地产公司成本部管理制度
一、目的为加强公司成本管理，明确成本部职责，规范成本控制流程，提高成本效益，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于公司所有项目及成本管理工作。
三、职责1. 成本管理部（1）负责组织实施项目成本管理，对项目成本总体控制负责。
（2）牵头制定目标成本，并组织落实各部门的《目标成本控制责任书》。
（3）提示、督促各责任部门对相应责任范围内的成本进行控制。
（4）按季度准确分析责任成本的动态信息，并反馈至公司领导层及各相关部门。
（5）负责责任成本的分析评估。
2. 财务经理部（1）负责执行本部门责任范围内的成本控制。
（2）及时反馈本部门责任成本的预计变化情况。
（3）负责地价、报批报建费用、营销费用、管理费用的分析评估。
3. 其他各责任部门（1）按要求完成与成本相关的工作目标。
（2）执行本部门作业成本责任范围内的控制。
（3）组织牵头控制成本责任范围内的成本控制。
（4）及时反馈责任成本的预计变化情况，并对超出责任成本的情况进行处理。
四、成本管理原则1. 成本效益原则：在保证项目质量的前提下，力求降低成本，提高效益。
2. 目标管理原则：制定明确的目标成本，确保项目成本控制在合理范围内。
3. 责任到人原则：明确各部门、各岗位的成本控制责任，落实成本管理责任。
4. 信息化管理原则：运用信息化手段，提高成本管理效率。
五、成本管理流程1. 项目策划阶段（1）成本部协助市场策划部完成项目可行性研究报告。
（2）依据项目定位和历史造价数据、造价指标等编制项目投资成本估算，项目成本利润分析等。
（3）结合工程技术部对项目的定位、规划指标、规划要点分析、建筑的基础、结构形式及建造档次装修等，确定建安成本中各个项目的成本指标。
2. 设计阶段（1）成本部对设计方案进行成本分析，确保设计方案在满足使用功能的前提下，降低成本。
（2）与设计单位沟通，对设计方案进行优化，降低设计成本。
3. 招投标阶段（1）成本部对招标文件进行成本分析，确保招标文件的合理性。
房地产成本管控方案
房地产成本管控方案1.优化供应链管理：不断完善和优化供应链管理，与供应商建立稳定的合作关系，实现成本的控制和降低。
同时，进行供应商的合理招投标，并进行后期评估，建立供应商绩效评估制度，确保材料的质量和供应的及时性。
2.进行合理的成本预算和控制：在项目前期，进行详细地成本预算和分析，包括土地成本、建筑材料、人工成本等方面的费用分项，并进行不同场景的模拟和比较，制定合理的成本控制目标。
在项目执行过程中，实时监控成本，并及时采取调整措施，确保成本目标的实现。
3.高效利用土地资源：根据市场需求和规划，合理利用土地资源，提高土地利用率，减少土地成本。
例如，可以采用多层建筑、合理设计户型等方式来提高房屋容积率，降低单位面积的土地成本。
4.激励节能减排措施：采用节能技术和材料，降低建筑能耗，减少建筑运营成本。
通过提高建筑结构的隔热性能，合理设计采光和通风系统等，有效降低能源消耗。
此外，还可以推广使用可再生能源，如太阳能、地热等，降低能源成本。
5.合理管理人力资源：建立合理的人力资源管理机制，优化人员配置和培训，提高员工工作效率，减少管理层级，降低人员成本。
此外，可采用外包、分包等方式，将非核心岗位的工作外包出去，降低用工成本。
6.提高施工效率：采用先进的施工技术和设备，提高施工效率，缩短工期，降低成本。
例如，使用预制构件、智能化施工设备等，优化施工过程，减少人工费用和材料浪费。
7.加强质量管控：建立完善的质量控制体系，从源头上控制和预防质量问题，减少后期修复成本。
同时，加强对供应商的质量管理，确保材料的质量达标。
对工程施工过程进行全面监管和检查，确保施工质量。
8.加强项目管理和监督：建立项目管理团队，进行项目的全面管控。
加强项目计划和进度管理，及时发现和解决问题，避免项目进度延误、成本超支。
同时，加强对施工单位和供应商的管理与监督，确保按照合同要求完成工程。
通过以上成本管控方案，房地产企业可以有效控制成本，提高盈利能力。
房地产开发企业的财务成本控制
房地产开发企业的财务成本控制在房地产开发企业中，财务成本控制是非常重要的一项工作。
如果企业不能有效地控制财务成本，可能会导致企业的经营状况恶化，最终导致企业倒闭。
因此，房地产开发企业必须重视财务成本控制，并采取有效的措施来降低财务成本。
一、财务成本的种类1、利息：房地产开发企业通常需要借款来筹集资金，而借款的成本就是利息。
如果企业不能及时还款，利息会越来越高，对企业的财务压力会越来越大。
2、税费：房地产开发企业在进行销售的过程中，需要缴纳各种税费，比如印花税、土地增值税等。
这些税费虽然不是企业直接支付的成本，但对企业的经营状况会产生重要的影响。
3、费用：房地产开发企业在经营过程中需要缴纳各种费用，比如银行手续费、财务咨询费、法律服务费等。
这些费用虽然金额不大，但如果累积起来也会对企业的财务压力产生影响。
二、降低财务成本的措施为了降低财务成本，房地产开发企业可以采取以下几个措施：1、合理筹集资金：房地产开发企业需要筹集大量的资金来进行开发和销售，因此，在筹集资金的过程中要合理选择金融机构，争取获得较低的利率。
此外，企业在借款时还应根据自身的经营需要和还款能力来确定借款额度和还款期限，确保能够按期还款，避免产生高额的利息。
2、优化税费结构：房地产开发企业可以通过合理的财务规划和税务筹划来减少税费的支出。
在开发和销售过程中，企业应尽量选择符合法律规定的税收优惠政策，同时也应注重避免税务风险。
3、合理控制费用支出：房地产开发企业应尽可能的降低各项费用的支出，合理控制企业内部管理成本和外部业务成本，避免浪费和不必要的支出。
4、加强财务管理：房地产开发企业需要加强财务管理，建立完善的财务管理制度和监督机制，加强成本核算和分析，及时发现和纠正财务管理中的问题，提高财务效益。
5、降低资本成本：房地产开发企业可以通过优化资本结构来降低资本成本。
企业可以通过适当扩大股权融资规模，增加权益资本比例，来降低债务负担，提高杠杆效应。
房地产成本财务管理制度
第一章总则第一条为了加强房地产企业成本管理，提高经济效益，根据国家有关法律法规和财务管理制度，结合本企业实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于本企业所有房地产项目，包括土地开发、房屋建设、销售及物业管理等各个环节。
第三条本制度旨在规范成本管理流程，明确成本控制责任，确保成本合理、有效，提高企业盈利能力。
第二章成本管理组织架构第四条成立成本管理委员会，负责成本管理的总体规划和协调，由企业总经理、财务总监、成本总监等相关人员组成。
第五条设立成本管理部门，负责具体实施成本管理工作，包括成本预算、成本核算、成本分析、成本控制等。
第三章成本预算管理第六条成本预算应根据项目特点、市场状况、历史数据等因素编制，包括土地成本、建安成本、营销成本、财务费用等。
第七条成本预算编制程序：（一）各部门根据项目需求编制成本预算草案；（二）成本管理部门对各部门成本预算草案进行审核、汇总；（三）成本管理委员会审批成本预算；（四）成本管理部门下达成本预算。
第八条成本预算调整程序：（一）因市场变化、政策调整等原因导致成本预算与实际情况发生较大偏差时，可申请调整；（二）调整预算应经成本管理委员会审批。
第四章成本核算管理第九条成本核算应遵循国家会计准则和相关法规，真实、准确、完整地反映项目成本。
第十条成本核算内容包括：（一）土地成本核算；（二）建安成本核算；（三）营销成本核算；（四）财务费用核算。
第十一条成本核算程序：（一）收集成本相关凭证、资料；（二）审核成本凭证、资料；（三）登记成本账簿；（四）编制成本报表。
第五章成本分析管理第十二条成本分析应定期进行，分析内容包括：（一）成本构成分析；（二）成本变动趋势分析；（三）成本与效益分析。
第十三条成本分析结果应报送成本管理委员会，为决策提供依据。
第六章成本控制管理第十四条成本控制应贯穿于项目开发全过程，包括：（一）成本预算控制；（二）成本核算控制；（三）成本分析控制；（四）成本审计控制。
全套房地产成本控制措施
全套房地产成本控制措施
房地产成本控制是房地产开发和管理中非常重要的一环，它涉
及到多个方面，包括土地成本、建筑材料成本、劳动力成本、管理
成本等。
为了控制房地产成本，可以采取以下全套措施：
1. 土地成本控制，通过合理的选址和谈判，争取到合理的土地
价格；可以考虑与政府合作，进行土地资源整合，降低土地成本。
2. 建筑材料成本控制，采购建材时可以进行集中采购以获得优
惠价格；选择性能价格比高的建材，确保质量的同时降低成本。
3. 劳动力成本控制，合理安排施工计划，避免人力资源的浪费；提高工人效率，减少人力成本。
4. 管理成本控制，建立科学的管理制度，提高管理效率；采用
信息化手段，降低管理成本。
5. 技术创新，引入新的施工技术和管理技术，提高生产效率，
降低成本。
6. 规模效应，通过规模化生产和管理，降低单位产品的成本。
7. 风险管理，合理评估各类风险，采取相应的风险管理措施，避免因风险而增加成本。
8. 节能环保，在设计和施工中注重节能环保，减少能源消耗和环保投入，降低运营成本。
总的来说，房地产成本控制需要全面考虑各个环节，从资源采购到施工管理再到运营维护，都要寻求最佳的成本控制措施，以确保项目的可持续发展和盈利能力。
同时，需要注重合规合法，遵守相关法律法规，不得以违法手段降低成本。
房地产企业成本管理部目标成本控制责任书
房地产企业成本管理部目标成本控制责任书一、主要作业目标：1、提供准确合理的项目目标成本测算。
2、按月进行动态成本评估，准确分析成本动态信息并向公司管理层和相关部门通报。
3、根据公司经营目标、项目目标成本组织实施全方位、全过程项目成本管理，对项目成本总体控制负责，结算成本不得超过目标成本± %(即目标成本变动率≤± %）。
4、工程合同结算准确率不低于99%；5、根据本部门年度费用预算计划控制管理费用。
参考执行文件《目标成本实施细则》、《设计阶段成本管理工作指引》等二、工作时间目标要，还需完成如下成本目标：1.全面负责项目的目标成本：2.作业成本：成本管理部为完成成本管理而消耗的成本，是成本部独自控制的责任成本，包括内容见下表。
项目作业量单位单价总费用备注总计一、造价咨询费用二、作业时间成本从主体施工图完成到定标之日，每天时间成本按(资本化利息总额/总作业时间)计算三、管理费用工资及福利人数行政及财产费用人数其他人数注：作业时间成本计算中，总作业时间为从签订土地合同到竣工入伙的时间，部门作业时间成本= 单位时间成本* 部门作业时间。
成本测算时采用计划作业时间，动态结算或结算时采用实际作业时间。
3.牵头控制成本：成本管理部负责组织设计管理部、工程管理部、项目经理部以及营销管理部等相关部门进行控制的产品实体成本，包括内容见下表。
项目作业量单位单价总费用备注总计一、主体建筑工程费1、基础工程费土方工程M2 建筑面积护壁护坡M2 建筑面积桩基础M2 建筑面积桩基检测费M2 建筑面积降水M2 建筑面积2、结构及粗装修费混凝土框架M2 建筑面积砌体M2 建筑面积找平及抹灰M2 建筑面积防水M2 建筑面积其他M2 建筑面积二、主体安装工程费1、做好成本信息的收集工作，用好成本软件，每月分析、发布项目动态成本信息并据以控制项目成本。
2、按《设计阶段成本管理工作指引》参与设计各阶段的优化工作，及时对设计方案进行估算，提供给设计部门和公司决策层作为决策的依据。
房地产开发商的成本控制
房地产开发商的成本控制随着城市建设的不断发展，房地产行业也成为了一个重要的经济支柱。
作为房地产开发商，有效地控制成本是确保项目成功的关键因素之一。
本文将探讨房地产开发商在成本控制方面的策略和方法。
1. 市场调研与风险评估在开始一个房地产项目之前，开发商需要进行充分的市场调研和风险评估。
这将帮助他们了解目标市场的需求和竞争环境，并评估项目的可行性。
通过准确的市场定位和风险评估，开发商可以在项目规划和设计阶段做出相应的调整，从而降低后续开发过程中的成本风险。
2. 供应链管理和材料采购房地产项目的建设需要大量的材料和设备。
为了降低成本，开发商应该建立有效的供应链管理系统，与可靠和价格合理的供应商建立长期合作关系。
开发商还可以通过集中采购和批量购买来获取折扣优惠，以降低材料和设备的采购成本。
3. 效益评估和资源利用开发商在项目规划和设计阶段应进行效益评估，确保项目在预期期限内实现预期的收益。
他们需要合理规划土地使用，充分利用每一个资源，并避免资源浪费。
例如，可以通过合理的楼型设计和灵活的户型设置来最大化土地利用率。
另外，采用节能环保的建筑材料和技术也是降低项目运营成本的有效方式。
4. 资金管理和财务策略成本控制离不开对资金的合理管理和财务策略的制定。
开发商应制定明确的预算和财务计划，并实时监控项目资金流动情况。
他们还应积极寻求多种融资渠道，以确保项目的资金需求得到满足，并降低借贷成本。
此外，开发商还应注意控制项目运营和管理方面的费用，以确保项目的可持续发展。
5. 合理定价和销售策略房地产开发商在制定销售策略时应根据市场需求和项目成本制定合理的定价。
过高的定价可能导致销售困难，而过低的定价又会降低项目的盈利能力。
开发商应积极开展市场推广活动，增加项目知名度，吸引潜在买家，并采取合适的销售渠道和策略，以提高销售效果。
在现代市场竞争激烈的环境下，房地产开发商需要不断探索和创新，寻找降低成本的有效方法。
成本控制往往需要全方位的考虑和努力，并不仅仅局限于施工阶段。
房地产公司项目目标成本管理制度
房地产公司项目目标成本管理制度
一、项目目标成本管理制度的作用
项目目标成本管理是指为实现项目经营目标，将投资者的经济利益与企业经营目标相统一，对项目从投资编制、实施到投入运营全过程中的成本进行系统、全面的控
制和分析的管理系统。
项目目标成本管理制度的实施可以有效保障房地产项目投资达
到预期收益，提高项目运营效率与管理水平，避免项目成本控制偏差和经济风险。
二、项目目标成本管理流程
1. 项目投资预算编制
房地产公司按照企业年度经营规划，组织专业人员对各个项目进行投资预算编制，明确项目建设规模、所需用地、投资构成及投资计划等。
2. 项目成本控制
项目成本控制包括各个阶段的成本计划、成本核算、成本分析等，根据实际情况及时对项目控制指标进行调整。
3. 项目目标成本分析
对项目目标成本进行整体分析，了解成本构成、变化趋势，在项目实施过程中适时调整策略和控制手段，确保项目实施达到预期目标。
4. 项目成本总结
对项目建设、运营阶段进行成本核算、总结，及时发现并纠正成本偏离预算的情况，总结各个阶段的经验，形成项目成本管理的规范化流程。
三、项目目标成本管理制度的具体措施
1. 制定项目目标成本管理制度
房地产公司应按照实际情况结合企业规模、项目特点等制定项目目标成本管理制度，确保管理流程的规范性和可操作性。
2. 提高项目成本控制水平
对项目成本控制要求，应从投资预算、投资监控、成本信息统计、成本分析、技术管理等方面进行全面把控，有效地实现项目成本控制。
3. 加强与承包商的合作
1 / 2。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
房地产公司成本控制制度第一节总则1.为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合力维斯投资（集团）有限责任公司（以下简称或“集团公司”）成本管理的要求，制定本制度。
2.成本管理应以市场需求为导向，保证质量为前提，过程控制为环节，规范操作为手段，提高经济效益为目的。
3.成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理体系，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
4.成本控制的主要工作是：建立成本的事前预测、优化，事中动态控制和事后分析、评价的动态循环系统，逐步提高集团公司投资的效价比。
第二节开发成本的控制一、前期环节的成本控制1.进行市场调研，对市场走势做出分析、判断，并及时提供、反馈给集团公司管理层作决策参考。
2.根据集团公司业务发展规划、开发能力和面临的市场情况，确定项目开发计划；组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察，进行立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想。
3.新项目立项时向集团公司提交详细的《可行性研究报告》，并经集团公司立项听证会讨论通过。
《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：（1）成本费用估算、控制目标及措施；（2）投资及效益的测算、利润的体现及安排；（3）税务环境及其影响；（4）资金计划；（5）《竞投方案》（仅限招标、拍卖项目）；（6）投资风险评估及相应的对策；（7）项目综合评价意见。
4.若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化，并将对我方构成重大不利影响时，应重新立项。
5.招标或拍卖项目的竞价不得突破集团公司批准的最高限价；合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本。
6.招标、拍卖合同或合作开发合同应经集团公司法律部门审核后正式签署。
二、规划设计环节的成本控制1.规划设计单位的选择由集团建筑研究院统一负责，同时遵循以下原则：（1）能由集团内部完成的规划设计工作，应由集团内部自行完成；（2）需委托设计院进行的规划设计工作，原则上应采取招标方式，择优确定。
2.总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如初步设计、扩初设计、施工图设计）。
每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制项目的《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。
3.施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。
4.设计单位在设计时，若无特殊技术要求，不得指定施工或材料供应单位。
5.设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。
三、施工招标环节的成本控制1.除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定。
2.主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。
3.应组织设计、工程、预算、成本四大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。
4.同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。
5.零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行择优选择。
6.为防止投标过程中个别投标单位串标，集团监察部门，有权酌情否决个别单位参与投标；为保证投标过程中充分体现市场竞争，集团成本部门有权推荐一家符合投标资格要求的单位参与投标。
7.垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。
8.施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不签合同就开工。
9.集团应建立健全施工队伍档案库，跟踪评估其资信、技术力量。
10.出包工程应严禁擅自转包。
四、施工过程的成本控制（一）现场签证1.现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。
2.现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员以及现场监理人员共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。
现场签证的具体审批程序与权限，由集团成本控制中心统一制定。
3.现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后五日内办理完毕，严禁事后补签。
签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。
4.凡实行造价大包干的工程项目，取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。
5.需要变更设计的，应填写《设计变更审批表》并编制预算，经设计、监理和甲方有关负责人批准后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工或售楼合同，明确经济责任，杜绝盲目签证。
有关设计变更的审批权限由集团公司建筑研究院统一制定。
（二）工程质量与监理1.项目监理由集团监理部统一派人员负责，若确需要委托监理单位的，应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效资质等级的监理单位。
监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系。
2.工程质量监控人员应要求监理单位密切配合，严格把关。
一旦发现质量事故，必须组织有关部门详细调查、分析事故原因，提交事故情况报告及防止再发生事故的措施，明确事故责任并督促责任单位，按照集团公司认可的书面处理方案予以落实。
事故报告与处理方案应一并存档备案。
3.应特别重视隐蔽工程的监理和验收。
隐蔽工程的验收，必须由工程、预算人员联合施工单位、质检部门共同参加并办理书面手续。
凡未经验收签证的，应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。
隐蔽工程验收记录按顺序进行整理，存入工程技术档案。
（三）工程进度款1.原则上不向施工单位支付备料款。
确需支付者，应不超过工程造价的15%，并在工程进度款支付到工程造价50%时开始抵扣预付备料款。
2.工程进度款的拨付应当按下列程序办理：（1）施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表；（2）工程、预算部门会同监理人员，对照施工合同及进度计划，审核工程进度内容和完工部位（主体结构及隐蔽工程部分须提供照片）、工程质量证明等资料；（3）预算合同部整理复核工程价值量；（4）按集团公司有关资金支出审批制度规定的程序批准后予以付款并登记付款台帐。
3.应要求施工单位在我方开户银行开具结算账户，以便为我方融洽银企关系和监督工程款项的使用提供便利。
4.工程进度款支付达到工程造价85%时，原则上应停止付款，预留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最终结算主动权。
五、工程材料及设备管理1.项目开工前，设计或工程管理部门应及时列出所需材料及设备清单，一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明确：（1）甲方能找到一级建材市场的、有进口免税计划指标的、有特殊质量要求和价格浮动幅度较大的材料和设备，应实行甲供或甲定乙供，其余材料和设备实行乙供；（2）实行甲供或甲定乙供的材料和设备应尽量不支付采购保管费。
2.应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造成窝工现象。
3.甲供材料、设备的采购必须进行广泛询价，货比三家，也可在主要设备和大宗建材采购上采用招标方式。
在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下，应比照下列条件择优确定供货单位：（1）能够实行赊销或定金较低的供货商；（2）愿意以房屋抵材料款，且接受正常楼价的供货商；（3）能够到现场安装，接受验收合格后再付款的供货商；（4）售后服务和信誉良好的供货商。
4.工程管理部门对到货的甲供材料和设备的数量、质量及规格，要当场检查验收并出具检验报告，办理验收手续，妥善保管。
对不符合要求的，应及时退货并通知财务部拒绝付款。
5.《采购合同》中必须载明：因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供货商必须承担索赔责任。
6.由成本控制中心建立健全材料的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度，保证材料采购过程的公正、公开。
7.对于乙供材料和设备，我方必须按认定的质量及选型，在预算人员控制的价格上限范围内抽取样板，进行封样，并尽量采取我方限价的措施。
同时在材料和设备进场时应要求出具检验合格证。
8.材料的代用应由工程管理部门书面提出，设计单位和监理单位通过，预算部门同意，领导批准。
9.甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证、我方工程管理部门的验收检验证明、结算清单，经预算、财务部门审核无误后，方能办理结算。
六、竣工交付环节的成本控制1.单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交。
2.设计、工程、预算、销售和物业管理公司必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等，“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业公司同时签署。
3.凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期整改直到复验合格。
因施工单位原因延误工程移交，给我方造成经济损失的，要按合同追究其责任。
4.工程移交后，应按施工合同有关条款和物业管理规定及时与施工单位签订《保修协议书》，以明确施工单位的保修范围、保修责任(包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定)及处罚措施等。
5.采取一次性扣留保修金、自行保修的，应对保修事项及其费用有充分的预计，留足保修费用。
6.甲方按租售承诺先行垫付的属保修范围内的费用，应在工程承包合同中明确由乙方承担，并及时取得乙方的确认签章。
七、工程结算管理1.工程竣工结算应具备以下基本条件：（1）符合合同（协议）有关结算条款的规定；（2）具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料；（3）项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备；（4）工程遗留问题已处理完毕；（5）施工单位结算书按要求编制，所附资料齐全。
2.工程结算要以甲方掌握的设计变更和现场签证为准，对于施工单位提供的设计变更和现场签证，在复核无误基础上也可作为参考。
3.“点工”必须按照定额价计取、结算，集团成本控制中心另行有规定的按规定执行。
4.预算合同部应详细核对工程量，审定价格、取费标准，计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确，也可聘请建行或国家有关部门进行复审。