组织架构的三种主要模式
项目管理组织结构的三种模式
项目管理组织结构的三种模式
项目管理组织结构通常有三种模式：功能型、矩阵型和项目型。
1. 功能型组织结构：在功能型组织结构中，项目经理只负责项目的监督和协调工作，并没有实际的权力和资源分配能力。
项目团队成员仍然隶属于各自的职能部门，他们继续遵循各自部门的规则和程序。
这种模式适用于对项目需求变化不频繁的情况。
2. 矩阵型组织结构：在矩阵型组织结构中，项目经理有权力和责任来分配资源和制定决策。
项目团队成员同时隶属于项目组和职能部门，他们需要同时遵循项目组和职能部门的规则和程序。
这种模式适用于对项目需求变化频繁的情况。
3. 项目型组织结构：在项目型组织结构中，项目经理拥有绝对的权力和责任，可以直接分配和控制资源，制定决策。
项目团队成员专门为项目组招募，并直接向项目经理报告。
这种模式适用于大规模、复杂的项目，以及对项目需求变化频繁、灵活度要求高的情况。
银行组织架构改革三大模式
银行组织架构改革三大模式立足当下，从商业银行组织架构的现状与发展趋势吸取经验，对自身组织架构进行改革完善，将有助于商业银行顺应新模式转型完成“换道超车”，重塑核心竞争力。
商业银行组织架构改革的方向可以概括为“一项系统工程，两个支撑，三个重要调整”。
新形势下，我国一些领先银行开始主动求变，率先明确并加快探索向数字银行、生态银行、开放银行、敏捷银行等新模式的转型。
尽管转型的模式方向不同，但这些新模式的内在逻辑都需要商业银行具备快速应对市场高频变化并实时智能响应客户个性化、差异化、定制化金融需求的能力。
这就要求商业银行加快推进深层次改革，构建与之相适应的内部组织机制，否则向新模式转型可能就会变成空中楼阁。
自2005年中资商业银行股改上市以来，我国商业银行的组织架构经历了全方位、系统性的变化，不同类型的商业银行目前均已基本形成较为稳定的组织架构模式。
与此同时，随着外部经营环境的不断变化，商业银行的组织架构也在持续进行动态调整和优化。
当前国内银行组织架构存在三种主要模式以2018年年报数据统计，中资商业银行总行设置的部门数量方面，国有大型商业银行设置的部门平均数为39.6个，通常是典型的传统业务条线管理方式；全国性股份制商业银行设置的部门平均数为33.4个，专业化、矩阵化趋势明显；北京银行、上海银行与江苏银行三家头部城商行设置的部门平均数为35.3个，组织架构与股份制银行已经非常接近。
当前国内商业银行组织架构的典型类型主要包括职能式、事业部制、大部制三种，以及几种模式的混合。
传统直线职能式组织架构是当前国内银行的主流模式。
采用这一架构的银行基本是按照公司业务、零售业务和金融市场业务三个板块的具体业务职能管理，进行前台部门划分以及中后台支持职能部门的设置。
事业部制改革成为我国商业银行近年来变革经营体制的重要方式。
这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策、分散经营”，即总行集中决策，事业部独立经营、独立核算。
组织架构的三种主要模式
组织架构的三种主要模式组织架构的调整，不但是企业跳离“谷底”的抬升力，也是企业绕开“谷底”的推动力。
在人们的既有观念中，组织架构是企业运行的基本框架系统，就像楼房的钢筋支架，不能轻易动，否则楼房将有倒塌的危险;一旦企业的组织架构发生改变，必定是企业遭遇了生死存亡的重大考验。
的确，大部分企业在其处于经营“谷底”时，才不得不对其组织架构动刀。
我所接触的客户里已有一部分形成了一个共识，就是组织架构需要定期回顾与思考，并且及时根据内外环境的变化予以调整，不能只在企业遇到问题时被动改变。
换言之，组织架构的调整，不但是企业跳离“谷底”的抬升力，也是企业绕开“谷底”的推动力。
企业生存环境的变化速度日益加快，使得不少企业每隔三五年就要重新制定发展战略，其核心竞争力也不再一成不变。
战略决定结构，结构服从于战略。
当企业有志于开发新的产品、业务和客户群体，采纳新技术或者向新的地域拓展时，组织架构会相应调整。
当企业旧有的产品或业务逐渐被市场淘汰，企业将不得不对其关停并转。
或者，当企业表现出明显的“大企业病”症状，部门多、协调困难、效率低下，以致影响了业务发展，则必须对部门进行归并，重新划分职权，梳理汇报关系。
花旗银行组织架构的沿革是典型案例。
1812年成立的花旗银行，在其成立的最初一百年内，只是一家组织结构单一，产品和业务单一，所有业务集中在华尔街一个单一场所的银行。
为了增强市场营销能力，增加高层管理者管理风险的责任，1916年总裁范德尼普将部分权力下放给执行管理委员会，在银行各部门下面设置地区线，负责各地区的副总裁向执行管理委员会汇报工作。
副总裁的管理自由度提升，总裁的控制能力弱化。
随着花旗银行向全球化、全能化的综合性金融服务机构转型，1921年总裁米契尔废除了执行管理委员会制度，代之以银行总裁办公室直接向各业务线授权、各业务线直接与客户打交道的管理模式，并在1929年建立了由花旗银行、花旗公司和花旗银行农民信托公司三大关联公司构成的业务板块。
简述组织结构的基本形式
简述组织结构的基本形式
组织结构是不同类型的企业、机构和组织之间所共享的基本概念。
它是按照各种目标所确定的团队成员职责和权限之间的关系来定义的。
组织结构的形式不同，其决定因素包括公司的规模、经营状况、账户解决方案和公司文化。
一般来说，组织结构分为三种基本形式：线型组织架构、矩阵式组织架构和自由形式组织架构。
线型组织架构是一种拥有层级结构的组织架构，它由组织内职能等级分类的架构组成，职责是单线清晰分割的，其管理者位于职责、资源和权限等上层层次结构中。
矩阵式组织架构是一种职责以及资源和权限双下沉的架构，它有一个灵活的架构，可以满足多方面的需求，重点是双重领导层的结构，允许相关职能之间的协调。
自由形式组织架构支持企业创新，无权力的职位，个人的项目小组，面向未来的发展，通过建立一个非权力型的架构，可以提高企业的内部创新能力和组织效率。
组织结构可以根据企业的不同目标和环境发展而变化。
企业应该根据它们的业务需求，恰当地选择合适的组织结构，以确保有效的管理。
拥有合适的组织结构，能大大提高企业的组织效率，创造有利的经济效益。
综上，组织结构的基本形式主要有线型组织架构、矩阵式组织架构和自由形式组织架构。
正确地选择组织结构可以帮助企业实现有效的管理，获得更好的经济效益。
组织结构也不断地发展，以适应企业不断变化的环境和目标。
简述组织结构的基本形式
简述组织结构的基本形式组织结构是指企业、团体和其它组织既定结构的安排方式。
它是通过将组织成员之间关系安排好，使组织能够实现其目标的安排体系。
组织结构是描述组织活动方式和资源分配的框架，被认为是影响组织管理效能的关键因素。
组织结构的基本形式可以分为三种：垂直结构、水平结构和网状结构。
垂直结构是指一个组织的主管层级相对较高，组织成员按照向上或向下的原则进行分级，各层级的关系是一种线性结构。
它具有分工明确、指挥高效、沟通方便等优点，但也存在着低效率、单一指挥、灵活性差等弊端。
水平结构是指在组织中，每个人都分工相同，主管层级相对较低，没有职位发展、晋升等等上下级关系，只有平行或者横向的关系。
它有利于增加沟通、及时性、减少责任，以及提高组织的灵活性，但也有将延迟决策作为弊端。
最后，网状结构是指组织形成的多角形网状结构，它主要由一系列相互关联的小组成员组成。
小组成员之间可以互相关联，可以自由进行平行沟通，缺少职务分化，有利于共同完成工作，也有利于组织的灵活性和创新能力，但同时也有可能导致思维混乱和信息失误的弊端。
因此，企业的组织结构的基本形式可以由垂直、水平和网状结构组成。
其形式的选择，要根据企业的实际情况灵活组合，以适应不断变化的环境。
在一定的层面上，要从现实情况出发，把握组织结构对组织效率的影响；另一方面，要考虑组织结构的构造，以便于组织实施科学有效的管理制度。
要建立一个合理的组织结构，不仅需要把握结构的构成，同时还要充分考虑提高组织效能的因素，如控制管理规则、分配组织资源、统一决策原则等，以便形成一个科学完善、各层次协调高效的组织结构，使组织更趋向于协调一致、联动高效。
总之，企业组织结构的构建必须根据组织的实际情况，灵活选择结构的基本形式，在注重分工和控制的同时，充分考虑提高组织效能的因素，使企业能够高度协调地实施工作计划，实现企业的经营目标。
常见的组织架构形式
常见的组织架构形式
组织架构形式是企业或组织内部的管理结构，它决定了权利与责任的分配、工作流程与决策流程，以及员工之间的关系及沟通方式等。
常见的组织架构形式包括以下几种：
1. 功能型组织架构：按照企业内部的职能划分不同的部门，各
部门之间负责不同的职能和任务，如市场部、财务部、人力资源部等。
2. 产品型组织架构：按照企业的产品线划分不同的部门，各部
门之间负责不同的产品线，如家电公司的电视部门、空调部门、洗衣机部门等。
3. 地域型组织架构：按照企业所在地的地域划分不同的部门，
各部门之间负责不同的地域市场，如跨国公司的亚太地区部门、欧洲地区部门等。
4. 矩阵型组织架构：同时兼具功能型和产品型的特点，以项目
为中心，组建临时性的工作组，由不同职能和产品线的人员共同参与，如在研发新产品时，由市场、研发、生产等部门共同协作。
5. 网络化组织架构：以互联网技术为基础，实现虚拟组织和地
理分散的员工实现高效沟通和协作，如远程办公、远程会议等。
不同的组织架构形式适用于不同的企业和组织，根据企业的规模、行业、产品等因素来选择最适合的组织架构形式，以达到最佳的管理效果。
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常见的组织架构形式
常见的组织架构形式
在现代企业中，组织架构是非常重要的一部分，它可以有效地管理企业，协调各部门之间的关系，保证企业的高效运转。
常见的组织架构形式有以下几种：
1. 功能型组织架构：这种组织架构是按照企业的功能来进行划分的，每个部门专门负责某个功能，如人力资源、财务、市场、研发等。
这种组织架构简单明了，适用于规模较小的企业。
2. 产品型组织架构：这种组织架构是按照企业的产品来进行划分的，每个部门专门负责某种产品的开发、生产和销售。
这种组织架构适合于产品种类较多的企业。
3. 地域型组织架构：这种组织架构是按照企业地域来进行划分的，每个部门负责一个地域的业务。
这种组织架构适用于多地域经营的企业。
4. 矩阵型组织架构：这种组织架构是结合功能型和产品型组织架构的特点而来的，每个部门既有自己的职责和权力，又有跨部门协作的工作。
这种组织架构适用于复杂的企业。
5. 分公司型组织架构：这种组织架构是将企业划分为多个相对独立的分公司，每个分公司负责自己的业务和决策。
这种组织架构适用于规模较大、多元化经营的企业。
以上就是常见的组织架构形式，企业可以根据自己的实际情况选择适合自己的组织架构形式，以提高企业的运作效率和市场竞争力。
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企业组织结构的六种模式
企业组织结构的六种模式一、直线制：简单讲，就是垂直管理。
目前来说，这种架构在一个微型企业，或者个体组织形式中，还可以见到，如一个单体店面。
店长+店员，就是一种典型的直线制。
二、职能制：组织架构上，横向产生一些职能部门，对其它部门进行工作指导，并进行监督与适度管理，对上级提供参谋意见，供领导决策。
如果一个组织人数众多，部门林立，这时候单纯的直线管理显然是不够的，需要增设一些职能部门。
在企业组织设置中，比较常见的职能部门，如人事部、行政部、财务部，等等，特别是人事行政部，对其它部门人员是可以直接管理和监督的。
当然，职能部门更多的职责是给上级提供参谋意见，供领导决策。
三、直线职能制：将直线制与职能制进行结合，则就是“直线职能制”，也称为“直线参谋制”。
四、事业部制：当组织日益强大时，分权进行管理将会使工作变得更为高效有利，独立核算，自负盈亏，更能够提升事业部领导人的积极性和创造力。
事业部由通用公司原副总经理斯隆提出，所以也被称为“斯隆模型”，由于是一种分权机制，也被称为“联邦分权制”。
事业部领导人在大的方面执行集团的战略方针，实现集团经营目标，在具体的经营管理方面，具有相当的自主权，独立核算，自负盈亏。
打个比方，事业部有点类似于大公司下属的一个子公司形式，能有效地提高人员的工作积极性和创造力，提高工作效率，保证经营效果，为公司创造效益。
五、模拟分权制：在事业部分权机制的基础上，进行再细化的分权管理。
应该说，阿米巴经营模式，就是一种模拟分权制。
六、矩阵制：有些组织经常需要横向协作，此时可以成立一个临时性组织，对直接管理团队和横向协作部门进行统一管理。
在企业组织中，工程项目型公司，为了攻克一个项目，往往需要运用矩阵制组织。
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在人们的既有观念中，组织架构是企业运行的基本框架系统，就像楼房的钢筋支架，不能轻易动，否则楼房将有倒塌的危险；一旦企业的组织架构发生改变，必定是企业遭遇了生死存亡的重大考验。
的确，大部分企业在其处于经营“谷底”时，才不得不对其组织架构动刀。
我所接触的客户里已有一部分形成了一个共识，就是组织架构需要定期回顾与思考，并且及时根据内外环境的变化予以调整，不能只在企业遇到问题时被动改变。
换言之，组织架构的调整，不但是企业跳离“谷底”的抬升力，也是企业绕开“谷底”的推动力。
企业生存环境的变化速度日益加快，使得不少企业每隔三五年就要重新制定发展战略，其核心竞争力也不再一成不变。
战略决定结构，结构服从于战略。
当企业有志于开发新的产品、业务和客户群体，采纳新技术或者向新的地域拓展时，组织架构会相应调整。
当企业旧有的产品或业务逐渐被市场淘汰，企业将不得不对其关停并转。
或者，当企业表现出明显的“大企业病”症状，部门多、协调困难、效率低下，以致影响了业务发展，则必须对部门进行归并，重新划分职权，梳理汇报关系。
花旗银行组织架构的沿革是典型。
1812年成立的花旗银行，在其成立的最初一百年内，只是一家组织结构单一，产品和业务单一，所有业务集中在华尔街一个单一场所的银行。
为了增强
市场
营销
能力，增加高层管理者管理风险的责任，1916年总裁范德尼普将部分权力下放给执行管理委员会，在银行各部门下面设置地区线，负责各地区的副总裁向执行管理委员会汇报工作。
副总裁的管理自由度提升，总裁的控制能力弱化。
随着花旗银行向全球化、全能化的综合性金融服务机构转型，1921年总裁米契尔废除了执行管理委员会制度，代之以银行总裁办公室直接向各业务线授权、各业务线直接与客户打交道的管理模式，并在1929年建立了由花旗银行、花旗公司和花旗银行农民信托公司三大关联公司构成的业务板块。
2000年前后，花旗面临的市场竞争异常残酷，业务受挫严重，原来的组织架构难以应对新形势。
2002年，花旗再次对组织架构进行全方位变革：采用矩阵式结构，围绕客户实现产品和地域之间的平衡，将集团业务划分为环球消费金融业务、新兴市场和公司业务、投资银行业务和环球
财务管理
业务，另有两块独立运作的业务——花旗银行资产管理和选择性服务。
所有业务被进一步划分到全球几大区域：北美、亚太、拉美、中东、欧洲和非洲。
市场环境的变迁和企业自身战略的升级，推动花旗银行对其组织架构不断重整变革。
在这一过程中，企业应对市场变化和行业竞争的能力得以提升，就像人的成长过程，在不断反思和自我否定中变得更为成熟。
大部分企业只有在深陷“谷底”或行将陷入“谷底”时，才会考虑组织架构调整问题。
但是，具有前瞻意识的企业则会根据自身对行业发展趋势的判断，在组织架构设置上为潜在业务做好储备，从而尽量避免“谷底”的来临。
企业生存环境瞬息万变，具有危机意识的领导者在职权划分过程中，也会有意识地给中下层管理人员更多的经营决策权和相机处理权，正如任正非所说，“让听得见炮声的人来决策”，缩短决策周期，使企业能更加灵活地应对环境变化，防范“谷底”的到来。
总之，企业不能认为组织架构一旦设置好就一成不变了，或者非到经营困难时才调整。
由于组织架构一定是由公司一把手推进的，所以最高领导者的思路起着决定性作用。
最可怕的是，下层员工对组织架构的缺陷感慨良多，而上层却毫不关心。
企业从上到下建立一套组织架构管理机制：由公司一把手牵头，组建一个组织架构管理委员会，定期回顾公司的组织架构形态，根据业务发展，对架构进行相应调整。
另外，她还建议企业在解决业务问题的时候，需要思考一下与之相对的资源分配和组织架构是否需要做相应的
调整，不能只从业务层面考虑解决办法。
比如，当
部门严重缺人，企业不要只考虑添加人手，或许可以考虑将部与其他部门整合，借助其他部门的力量来缓解部的压力。
组织架构的三种主要模式
1.职能制
按照企业所处行业的特质和行业运作价值链，将企业运行分成若干职能，一个或者几个职能组合构成一个部门。
2.事业部制
以区域、产品、客户类型等为基础，将企业设置为若干事业部。
事业部被形象地称为“公司里的小公司”。
3.矩阵制
适用于对分公司或者项目小组的管理，其最大特点是双道命令系统，分公司的某一职能部门或者项目小组成员既要服从于分公司的领导或者项目小组的负责人，又要对领导汇报或者服从于其原来所在部门的领导。
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