海尔分销模式
【精选方案】海尔、格力营销渠道分析
格力&海尔营销渠道分析两种不同的营销渠道模式描述：（1）格力模式：①模式概述：1997年以来，格力独创了“以经销商大户为中心”的核心销售体制，并在此基础上在各地推出了“股份制区域销售公司”模式。
此营销方法被推崇者称之为“21世纪全新营销模式”。
其具体做法是：联合某地区内几家经销大户，由格力电器控股，合资组建联合股份销售公司，代理某区域全部的格力空调销售，即把当地原先各自分散的格力销售和服务网络集中在一起，统一价格对外供货。
目前，格力已经先后在30多个省、市、自治区成立了股份制区域销售公司，并通过进一步增持“股份制区域销售公司”的股份，达到了更加有效的掌控。
各省的销售公司并不是格力的派出机构(分公司或办事处)，而是由格力电器和该省最有实力的家电经销商出资组建的厂商联合体。
实际上，销售公司相当于格力电器在该省的总代理商，实行的是独家经销制。
在各省的二级市场，格力采用的是选择性分销。
在地级区域范围内，选择几家势力较强的家电经销商作为批发商(格力称为代售商)，再由若干家分销商(格力称为指定经销商)作为零售终端。
销售公司严格划分各代售商的批发区域和批发对象(指定经销商)。
即使在同一区域，也可能存在一家以上的批发商，但是该区域内的经销商被指定在某批发商处提货，各经销商隶属于不同的批发商，因此被称为指定经销商。
②各级渠道分析：格力总部相当于制造商及全国性总批发商，销售公司相当于各省级市场的总代理商，也是该省的一级批发商，代售商相当于二级批发商，指定经销商相当于零售商。
格力和销售公司关系：资本纽带关系，都是销售公司的股东。
格力以品牌等无形资产入股，其他股东以货币资产入股。
格力对销售公司具有控制权，主要体现在：格力对各销售公司实行现款现货，不赊货；销售公司的董事长由格力方出任，格力方对各销售公司的总经理有任免权；格力公司可以通过品牌和产品控制销售公司，可以根据需要扶持新的销售合作伙伴(更换股东或代售商)。
海尔物流产业链模式调研报告
海尔物流产业链模式调研报告一、海尔物流模式随着生产技术和管理水平的大幅度提高，产品的生产成本下降的空间越来越小，物流成本的降低成为企业赢利的关键。
(一)海尔JIT采购海尔物流整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送，通过整合内部资源，来获取更优的外部资源，建立起强大的供应链资源网络。
供应商的结构得到根本的优化，能够参与到前端设计与开发的国际化供应商比例从整合前的不到20%提高到目前的82%，GE、爱默生、巴斯夫、DOW 等59家世界五百强企业都已成为海尔的合作伙伴。
海尔实行并行工程，一批跨国公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，同时大大加快了开发速度。
海尔采购定单滚动下达到供应商，一般的定单交付周期为10天，加急定单7天。
战略性物资如钢材，滚动每个月采购一次，但三个月与供应商谈判协商价格。
另有一些供应商通过寄售等方式为海尔供应，即将物资存放在海尔物流中心，但在海尔使用后才结算，供应商可通过B2B网站查询寄售物资的使用情况，属于寄售订单的海尔不收取相关仓储费用。
JIT采购要考虑销售的淡季和旺季问题，在旺季之前要提前预算，海尔目前一个月的预测精度可达到80%；三个月的预测精度为50%。
另外，海尔的JIT采购一般不能退货，无逆向物流，不能取消订单。
（二）海尔供应商管理海尔从1998年开始供应商网络的优化，打散原来的供应商体系，重新选择供应商，以形成强强联合，合作共赢。
海尔的供应商从2200多家优化到721家，其中世界500强企业有59家，从侧重质量转向侧重全过程的激励与控制。
对供应商的主要激励措施是通过配额分配，配额比例由原来的人工统计数字到现在的由系统根据质量考评、供货考评和价格排名三个综合因素决定；而价格排名根据BBP平台网上招标的结果来确定。
海尔对供应商资源整合带来的效益显而易见，不仅可以采购到高质量的零部件，还给海尔带来了巨大的经济效益，仅1999年当年降低的采购成本就达5亿元，2001年在1999年的基础上又降了10亿元。
海尔公司网络分销策略
网络分销渠道策略--海尔公司一、海尔的渠道现状分析（一）海尔集团营销渠道的现状1.海尔分销体系的构建海尔集团通过自己的销售分公司——海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。
海尔也有一些批发商，但其分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。
在海尔的营销渠道中，百货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。
海尔的销售政策也倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还保证零售商可以获得更高的毛利率。
海尔的批发商不具有分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%-4%，在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。
不过海尔的产品销量大、价格稳定，批发商最终利润得到保证。
在海尔的渠道模式中，制造商承担了大部分工作，而零售商基本依从于制造商。
2.海尔营销渠道网络的建设海尔营销渠道网络的建设，经历了一个由区域性网络到全国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。
发展初期，海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。
海尔集团的多元化产品策略以及在营销上投入雄厚资金，使它在全国范围内的家电专卖店得以高效运营。
目前，海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。
在城市家电市场，海尔也建立了完善的自控销售网络。
海尔根据自身的产品类别多、年销售量大、品牌知名度高等特点，适时进行了通路整合。
在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司；在一级城市设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理；在二、四级市场按“一县一点”设专卖店。
这样，取消了中间环节，降低了销售通路的成本，有利于对零售终端销售的控制和管理。
3. 海尔渠道模式的商业流程海尔渠道模式的商业流程是：①海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修，提供全套店面展示促销品、部分甚至全套样机；②公司库存相当数量的货物，还把较小的订货量快速送到各零售店；③公司提供专柜促销员，负责人员的招聘、培训和管理；④公司市场部门制定市场推广计划，从广告促销宣传的选材、活动计划和实施等工作，海尔公司有一整套人马为之运转，零售店一般只需配合工作；⑤海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作；⑥对设有账期的大零售店，公司业务人员要办理各种职务手续。
海尔的营销渠道模式
在每个销售分公司所管辖的区域内（一般 为一个省）分为多个区域，除一级市场的 大零售商从分公司进货外，每个区域设一 个独家经营的一级批发商（该区域内所有 的小零售商全部从一级批发商进货），一 级批发商在每个二级城市指定唯一的二级 批发商，二级城市所有零售商全部从该二 级批发商进货。三级城市没有批发商，其 零售商所属二级城市的二级批发商 进货。
海尔在一级城市每周都搞促销活动。海尔每 个周末至少搞一次小型促销活动，并在一些 重点零售商之间轮回做大型现场促销，具有 较强的计划性、针对性，现场促销的力度也 越来越大。海尔的促销活动覆盖面广，甚至 到三级城市去大舞台搞现场促销活动。
目前，采用直供分销模式的一般是实力雄 厚的大集团、大企业，而且为数不多，由 于我国家电市场广阔，情势复杂，且国家 的实力、资源有限，这种模式并不是对所 有区域市场都合适。因此，某些厂家在进 行渠道通路整合时，一方面加大力度开发 建设自己的销售网络，另一方面又根据自 身条件、各大区域市场的不同情况，灵活 采用不同的分销模式。
海尔根据自身产品种类多，年销售量大， 品牌知名度高等特点，适时进行了渠道通 路整合，在全国每一个一级城市（省会城 市）设有海尔工贸公司，在二级城市（地 级市）设有海尔营销中心，负责当地所有 海尔产品的销售工作；在三级城市按“一 县一点”设专卖店。
加快销售资金回笼 完善配送体系 ，适当下放权限 做好零售终端市场的促销和管理工作
厂家不通过中间批发环节，直接对零售商进行供 货，这是家电销售渠道发展到必然趋势，目前采 用这种模式的有海尔、西门子、伊莱克斯及科龙 冰箱等品牌。其一般做法是：在一级市场设立设 立分支机构，直接面对当地市场的零售商；在二 级市场或设立分销机构或派驻业务员直接面对二 三级市场的零售商或三级市场的专卖店，所有零 售商均直接从厂家进货。
海尔集团线上线下营销
海尔集团线上线下营销模式分析摘要随着互联网时代的到来,我们身边的许许多多传统和习惯例如交往方式和购物方式等都发生了巨大的改变，当然经销商们必须根据时代的改变而做出相应的回应。
“网上购物”这个词汇在当今已经算不上新鲜了,它更加成为了我们生活中的另一重要的购物方式。
所以一个企业想要做大做强,必须要实现“网络营销”来迎合消费者对新的购物方式的需求。
基于此，本文以海尔集团为例，将内容分为四个部分进行论述.第一部分是导论，首先分析了国内外家电行业的发展现状,并阐述了线上、线下销售渠道的概念及特点。
第二、三部分是海尔集团线上与线下销售渠道分析，主要介绍了海尔集团电器的概况和线上、线下销售渠道分析.第四部分是海尔集团线上与线下销售渠道冲突分析，介绍了海尔集团渠道冲突的表现，随后提出了解决海尔集团电器渠道冲突的对策，通过线上营销和线下营销相结合的协同发展,同步提高渠道效益与集团利益。
关键词海尔集团；家电产品；线上销售渠道;线下销售渠道Analysis on the marketing mode of Haier grouplineAbstractWith the advent of the era of Internet，many traditions and habits around us such as communication way and the way of shopping, great changes have taken place，dealers must，of course，according to the change of The Times and makes the corresponding response。
The vocabulary in today's "online shopping" has not new，more become another important way of shopping in our life。
渠道案例分析
04
案例四：三星电子的多元化销售渠道
公司背景介绍
三星电子是全球知名的电子产品制造商，产品线包括手机、电视、冰箱、洗衣机 等家电及IT产品。
三星电子在全球范围内拥有广泛的销售网络和渠道。
多元化销售渠道策略解析
直销模式
三星电子在一些关键市场仍保留有直销模式，例 如美国和韩国市场。通过自有销售渠道，直接与 消费者进行交易，能够更好地控制品牌形象和市 场定价。
同时，华为也实现了对不同渠道的精细化管理，针对不 同渠道的特点和消费者需求，制定不同的销售策略和产 品方案，提高了消费者的满意度和忠诚度。
THANKS
感谢观看
• 专卖店渠道的实施 • 选址：在全球范围内选择繁华商业街区或购物中心，建立苹果专卖店； • 设计：采用简约、现代的设计风格，突出产品特点和品牌形象； • 人员培训：对销售顾问进行专业培训，提高服务质量； • 活动策划：定期举办新品发布会、技术讲座等活动，吸引消费者关注和参与。 • 专卖店渠道的效果 • 提高品牌知名度和美誉度； • 提供更好的产品体验和服务，提高消费者满意度； • 通过口碑营销，吸引更多潜在消费者； • 提高销售额和市场占有率。
电商渠道
随着电子商务的兴起，三星电子也积极布局线上 销售渠道。通过自建电商平台和与电商平台合作 ，如亚马逊、京东等，为消费者提供更便捷的购 买方式。
分销模式
在多数市场，三星电子采取分销模式，与当地渠 道合作伙伴建立合作关系。这些合作伙伴能够帮 助三星扩大市场覆盖面，提高销售效率。
增值服务与解决方案
为了增加产品附加值和服务多样性，三星电子还 门维修、专属客服等，满足不同消费者的需求 。
02
案例二：小米的互联网销售模式
公司背景介绍
国美,海尔采用的分销渠道政策、模式、差异、优缺点
比较一下格力，国美，海尔采用的分销渠道政策、模式、差异、优缺点中国空调企业营销渠道模式美的模式——批发商带动零售商海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统格力模式——厂商股份合作制志高模式——区域总代理制一、美的模式——批发商带动零售商1、渠道成员分工批发商负责分销:一个地区内往往有几个批发商，美的公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。
零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。
制造商负责促销:美的空调的各地分公司或者办事处虽然不直接向零售商供货，但是他们往往会要求批发商上报其零售商名单。
这样做可以和零售商建立联系，一方面可以了解实际零售情况，另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修，派驻促销员和提供相关的促销活动。
共同承担售后服务:在这种模式中，安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。
经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商向顾客回访确认后予以结算。
2、美的模式的利弊分析渠道优点:1）降低营销成本。
2）可以利用批发商的资金。
3）充分发挥渠道的渗透能力。
渠道弊端：1）价格混乱2）渠道的不稳定二、海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统1、渠道政策在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。
海尔的销售政策也比较偏向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以获得比美的模式的政策更高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在8—10%之间——这在家电行业已经非常好了。
海尔模式中的批发商不象美的模式中那样可以掌握分销权力，海尔公司留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3—4%。
而且在海尔公司有分支机构的地方，批发商的活动余地更是非常之小。
不过好在海尔空调的销售量很大，而且价格十分稳定，所以最终获得的利润还是可以得到保证的。
2、渠道成员分工制造商：在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商。
海尔空调的营销策划方案
海尔空调的营销策划方案一、市场分析1.1 行业概况随着人们生活水平的提高，空调已成为一个家庭必备的电器之一。
空调市场逐渐增长，消费者对空调的需求也在不断增加。
1.2 市场规模根据市场调研数据，预计未来几年中国空调市场将持续增长。
根据过去几年的销售数据分析，海尔空调在市场份额方面名列前茅，但仍有提升空间。
1.3 消费者需求消费者在购买空调时，除了追求舒适和高效能，对于品牌的选择和产品质量也非常重视。
此外，中国消费者对环保及节能意识逐渐提高，对节能空调的需求也在增加。
二、品牌定位2.1 品牌定位目标海尔空调的品牌定位目标是成为消费者心目中的高品质、高性价比、环保节能的空调品牌。
2.2 品牌定位策略通过提供高性能、高能效的产品，传递品牌理念及核心价值观。
海尔空调将强调品质和服务，并以此作为品牌竞争力的来源。
2.3 应对竞争在当前激烈竞争的市场环境下，海尔空调需要精确分析竞争对手的优势与劣势，尤其是在产品创新、营销策略及售后服务等方面，为自己明确差异化优势。
三、产品策略3.1 产品定位海尔空调将以高品质、高性能、高节能的产品定位为主导，通过技术创新提供更好的用户体验。
3.2 产品开发海尔空调需要不断推出新品，不仅在性能方面追求卓越，还要关注消费者的需求，例如用户友好的操作界面、健康舒适的空气净化功能等，从而提高产品的市场价值。
3.3 营销与服务策略提供专业的预售咨询、售后服务和品牌推广活动，通过完善的售后服务体系和多渠道的宣传方式，建立消费者对于海尔空调品牌的信任度。
四、市场推广策略4.1 产品线推广通过品牌推广、广告宣传及促销活动，提高海尔空调的知名度和美誉度。
例如利用媒体、社交媒体等渠道进行广告投放和宣传，同时与合作伙伴合作，扩大产品的推广范围。
4.2 客户关系管理建立完善的CRM系统，从客户关系的角度出发，定期与客户进行交流，了解客户需求和反馈，提供个性化的服务，并通过建立顾客积分体系和送礼活动等方式，提高客户忠诚度。
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海尔公司Distribution Network
41145054 物流1102 贾楠
海尔创立于1984年，经过28年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。
海尔集团持有多个与消费者生活息息相关的品牌。
其中，按品牌统计，海尔已连续四年蝉联全球销量最大的家用电器品牌。
海尔分销模式——以零售商为主导的分销系统
海尔营销渠道模式最大的特点就在于海尔几乎在全国每个省都建立了自己的销售分公司─海尔工贸公司。
海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支援，并且将很多零售商改造成了海尔专卖店。
当然海尔也有一些批发商，但海尔分销网路的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。
1、在海尔模式中，百货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。
2、海尔的销售政策倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支援，而且保证零售商可以获得更高的毛利率。
3、海尔模式中的批发商不掌握分销权利，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%～4%，在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。
不过海尔空调销量大、价格稳定，批发商最终利润仍可保证。
4、在国内市场,海尔将全国的城市按规模分为五个等级:
一级:省会城市
二级:一般城市
三级:县级市,地区
四、五级:乡镇农村地区，其中在一、二级市场上以店中店,海尔产品为主,
原则上不建立专卖店；在三级市场和部分二级市场建专卖店。
目前海尔已在全国建有近1000个专卖店,并计划在全国的乡、县城都要建立海尔专卖店。
四、五级网络主要面对农村,是一种二、三级销售渠道的延伸。
海尔鼓励各零售商主动开拓网点。
同时,完善的营销网络是保证星级售后服务承诺的基础。
为更好地向消费者兑现海尔的一级售后服务,也必须建立一套统一的营销网络。
海尔与经销商、代理商的合作方式主要有店中店和专卖店,而这也是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。
海尔店中店随着家电市场竞争的日趋激烈,许多家电企业都在大商厦建起了专卖柜台而且其规模还有不断扩大之势。
面对这种竞争态势,海尔集团审时度势,迅速把专卖柜台扩展为店中店，随后又在店中店的基础上发展海尔电器园,将海尔集团的所有家电产品全部直观地展示在消费者面前。
分销网络成员分工
1、批发商负责分销。
一个地区内往往有几个批发商，公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。
零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。
2、制造商负责促销。
在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商。
海尔公司还严格规定了市场价格，对于违反规定批发或零售价格的行为必须加以制止。
海尔各地分公司或办事处虽不直接向零售商供货，但会要求批发商上报其零售商名单，这样可以和零售商建立联系，一方面了解实际零售情况，另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修、派驻促销员和提供相关的促销活动。
3、共同承担售后服务。
在这种模式中，安装和维修等售后服务工作一般由经销商负责实施，但费用由制造商承担。
经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商确认后予以结算。
4、零售商：在上面提到的销售工作中，海尔公司都承担了绝大部分的责任，而零售店几乎不用操什么心，只需要提供位置较好的场地作为专柜给海尔公司就行了。
这样看来，海尔模式中制造商保留了价格、促销、服务管理等工作，因为这些内容都和品牌建设有关，而像分销、产品库存等工作就交给市场中的其他企业去完成。
海尔分销模式利弊分析
海尔分销模式的优点
1、销售分公司—海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。
海尔也有一批批发商，但其分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。
2、提高渠道企业利润水平。
由于节省了中间环节，直接掌握终端销售情况，更易于实现JIT生产模式，提高收益率。
不但给零售商带来更多利润，制造商利润水平也得以提高。
3、已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。
在城市家电市场，海尔也建立了完善的自控销售网络。
4、推广、服务深入终端，统一的店面布置、规范的人员管理、快速的意见反馈有利于品牌形象建设。
海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。
在城市家电市场，海尔也建立了完善的自控销售网络。
海尔根据自身的产品类别多、年销售量人、品牌知名度高等特点，适时进行了通路整合，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。
5、可以实现精益管理。
海尔在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司，在一级城市设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理；在二、四级市场按“一县一点”设专卖店。
这样，取消了中间环节，降低了销售通路的成本，有利于对零售终端销售的控制和管理。
6、速度加快,提高市场应变能力。
海尔产品更新换代的速度非常快，海尔直销员的一个重要的职责就是向顾客介绍海尔的产品。
而且，向商场派驻直销员，可以与客户建立一个面对面的沟通平台，缩短海尔与消费者的距离。
7、由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低。
海尔对所有零售商提供“一条龙”的免费服务和促销支持。
如提货、运输、产品陈列、展台布置、售后维修等多个方面，零售商愿意接受海尔的严格管理和海尔标准。
海尔分销模式的弊端
1、渠道建设初期需要消耗大量资源,并且由于行业零售竞争激烈，也面临资金投入风险。
海尔的销售政策比较偏向于零售商，批发商的地位很虚弱。
不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证零售商可以获得更高的毛利率。
2、收效较慢。
建立零售网络需要很长的时间，难以实现短期内迅速打开市场的目的。
零售网络比较分散，短期销售成效不明显。
3、品牌专卖店稳定性较差。
海尔专卖店并不是海尔自己建立的专卖店，而是海尔的业务人员通过在当地对潜在经销商进行评选而最终选择的有海尔产品经营权的经销商。
大部分专卖店资金来源于银行贷款等渠道，如果资金不是很充足，供货能力较低，一旦市场发生不利的变化，最早低价抛货的可能性较大，从而使生产商商处于不利的位置。
4、管理难度大。
一方面由于要安全、及时地向众多零售商发送多规格的货品，物流工作变得复杂，对企业物流系统要求大大提高；另一方面，相应的财务管理也复杂化，经常调整差价和调换货物使账目繁多，而且增加税务方面的麻烦。
海尔分销网络总结
海尔分销网络
可以看出，海尔的分销模式是零售商储存顾客取货，但零售商的货源大部分由公司直接提供，削弱了分销商在整个销售链条中的地位，确定了海尔公司在销售链条中的掌控者地位，实际控制了销售，掌控了利润分配，分配给最终经销商较多的利润，提高海尔在众多经销商心中高利润品牌形象，有利于海尔发展经销商，进而占领市场。
无论在最终顾客或是经销商眼中，强化了海尔品牌，取得了成功，海尔的营销管理模式值得现代中国企业学习和借鉴，不仅是借鉴它的优点，
它的缺点也同样能给我们启发，只有综合了利与弊，才能不断改善，不断创新，把握住未来发展的正确方向。