海尔商业模式案例分析
海尔电子商务案例分析(含讨论.动画效果)
B2C网站配置图 附：海尔 B2C网站配置图
△在线直销（B2C） 在线直销（B2C）
海尔网上商城()是完全由海尔集团公司 海尔网上商城()是完全由海尔集团公司 () 负责建设、维护与经营的。它利用海尔现有的销售、 负责建设、维护与经营的。它利用海尔现有的销售、配送与 服务体系，为广大用户提供优质的产品销售服务。 服务体系，为广大用户提供优质的产品销售服务。海尔集团 直接对用户订单负责。 直接对用户订单负责。 全国每个地区包括农村的消费者都可以从海尔网上商城 购物， 购物，海尔利用与顾客最近的海尔经销商和售后机构给用户 提供服务。 提供服务。
海尔电子商务案例分析
一、海尔公司简介
海尔集团是一个以家电为主，集科研、生产、 海尔集团是一个以家电为主，集科研、生产、贸易及 金融各领域为一体的国际化企业。海尔在全球建立了29 29个 金融各领域为一体的国际化企业。海尔在全球建立了29个 制造基地， 个综合研发中心，19个海外贸易公司 个海外贸易公司， 制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球 员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。 员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。 2009年实现全球营业额1243亿元 实现利润34.9亿元； 年实现全球营业额1243亿元， 34.9亿元 2009年实现全球营业额1243亿元，实现利润34.9亿元； 2009年 海尔品牌价值高达812亿元， 2002年以来 812亿元 年以来， 2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海 尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。 尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。目前已 拥有包括家电、通讯、IT、家居、生物、软件、金融、 拥有包括家电、通讯、IT、家居、生物、软件、金融、生 物医疗设备等12大领域；在海外建立了38000 12大领域 38000多个营销网 物医疗设备等12大领域；在海外建立了38000多个营销网 产品已销往世界上160多个国家和地区。 160多个国家和地区 点，产品已销往世界上160多个国家海尔的B2C应用 、海尔的 应用
海尔案例分析
关于“海尔”的案例分析海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业。
下面是有关“海尔”一些案例分析。
一、海尔配送作业流程海尔建立了2个现代智能化的国际化中心立体仓库及自动化物流中心，该物流中心以用户的定单信息为核心，通过对物流信息管理手段的实施，对库存进行有效控制，实现JIT按单配送模式，彻底消除资源浪费。
海尔的仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是按定单来进行采购、制造等活动。
古代商人有句话叫“货不停留利自生”，海尔物流就是通过“零停留”的物流运转从根本上消除了呆滞物资和库存。
两个物流中心在硬件上成功的集成国际领先水平的穿梭车、堆垛机、LGV 等先进技术，实现了激光导引、无线扫描、语言监控等技术，使其呈现“两高两零”的特点：高速、高效、零库存、零流动资金贷款。
物流中心通过信息化加快了物品流动速度，目前物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人，这样既提高了经济效益，又提高了社会效益。
而且海尔物流整合以来，仓库面积减少90%，库存资金减少77%，不但节约了物流费用，而且也大大节约了社会流动资金。
二、海尔如何降低配送成本企业内部的库存管理将实施JIT管理，增加批次减少批量，以库存速度替代库存水平。
在进行ABC分类分析的基础上，成品将实施配送需求计划(DRP)，并利用先进的资源管理系统实施企业内外部物资的统一配送战略，仓储配送事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障。
集团将对企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建运输事业部，统一协调控制运输业务。
海尔集团案例分析
海尔集团案例分析海尔集团是中国青岛的一家大型的家电制造企业，在世界同行业中处于技术领先水平，海尔品牌是中国最具价值的品牌，海尔集团是中国最具世界竞争力的家电集团，连续多年列中国企业500强前30位。
海尔集团在首席执行官张瑞明确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，现在海尔在欧美、中东、日本等国家和地区都有子公司或销售网点，已进入全球化品牌阶段。
第一部分：背景介绍一、海尔集团简介：海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。
在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。
在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。
海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中：----营业额：2000年实现全球营业额406亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍；----利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元；----职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；----品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；----产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；----出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。
在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。
海尔商业模式创新案例分析
海尔商业模式创新案例分析海尔集团如何做到商业模式的创新？海尔公司又是怎么运营的呢？店铺把整理好的海尔商业模式分享给大家，欢迎阅读！海尔商业模式创新全球论坛看点企业如何应对互联网浪潮带来的机遇和挑战?如何实现拥抱互联网的转型?2015年9月19日，海尔集团的“协同共享，共创共赢——人单合一双赢模式探索十周年暨第二届海尔商业模式创新全球论坛” 或将为我们带来答案。
海尔堪称互联网时代企业创新变革的“现象级”企业，“人单合一双赢”的十年探索更是备受关注的“史无前例”的大变革，相信论坛中分享的经验或教训，都将是业内人士期待已久的“干货”。
下面我们就为大家剧透这场论坛的五大看点：看点一：十年试错，路在何方?海尔一向以“爱折腾”而饱受争议，其背后则是一条漫长的试错之路。
十年前的2005年，作为中国首家营业额超千亿的家电企业，业绩登顶的海尔并没有故步自封，而是走上了一条反复试错的漫漫征途。
随后，从1000天的信息化再造，到自主经营体，再到利益共同体，海尔最终发现流程重塑和人单合一是相辅相成的关系，二者必须结合起来实现水乳交融，如今我们所看到的“人单合一双赢”模式也就逐步成形，海尔已经构建了一个生生不息、共创共赢的生态圈。
哪怕是在全球范围看，海尔的转型也已经进入了前无来者的“无人区”，探索的成本高，不确定性大，以至于被许多企业视为畏途。
海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在和IBM前总裁郭士纳交流时，郭士纳曾说，这也是自己生平夙愿，然而直至自己退下来也没有开始这项工程，“涉及20万人的工作，一旦失败，整个企业将荡然无存。
”而且郭士纳称每年必须对华尔街负责，华尔街如果要求利润10个亿，那么他就要把利润分到各个部门。
所以，华尔街的经理人担心数上不去，影响期权，可见大企业转型之艰难。
十年探索不寻常，今天的海尔是否已经掌握了基业长青的金钥匙，未来又将走向何方，在这届论坛上，我们可以听到权威的解读。
看点二：海尔“颠覆”以后会怎样?互联网时代要与时俱进，无疑是所有企业界人士的共识，海尔备受瞩目的主要原因则在于其“激进”。
商业模式案例——海尔品牌创新
商业模式案例——海尔品牌创新海尔久已实行的缝隙战略源自于毛泽东兵法：在总体战略上处劣势、防御、内线作战的部队，可以而且必须力争在局部战役、战斗上造成优势，实施进攻，变为外线作战。
今天，海尔冰箱在美国的日益旺销这一案例，正是兵战战法转用商战的一个经典版本。
上世纪末，在国内家电市场已处于恶劣竞争环境和消费者“需求不足”的情势下，海尔开始大力推进国际化战略，直取世界最高端市场，以“缝隙产品”进入美国。
时至今日，海尔已成为美国消费者认可的家电品牌，开始树起了中国产品决不再是什么贴牌产品“质低价廉”的光鲜新形象。
一切事物的发展都有它的缘由，并不是一开始就能自然而然产生的。
同样，一个企业的成功也必定有它艰难的发展历程，海尔缝隙战略的成功又雄辩地表明了这一点。
海尔这种模式的基点可以追溯到上世纪90年代初，当别人都在引进技术一味搞贴牌、做出口的时候，海尔便开始了以自主品牌出口。
事实已表明，海尔的创牌发展把整个商业运行模式推进到了一个崭新的阶段。
为什么海尔敢于而且能够从一开始就自主创牌（OBM），而非贴牌（OEM）呢？最根本点并不在于资本、实力、技术、研发水平等个别环节的优势，关键在总体商业模式的颠覆性创新与创造。
在我看来，海尔全新的卓越的商业模式是一种“营消”范式类型的原创。
大致说来，它的模式起码形成了以下几个特点：1.摸准了“营消”单元生态基础，抓准了生活方式演进的大致路径我以为，每个企业同他的客户群是一个鱼水相连——经营者与消费者生死与共的，经“营”与“消”费融合为一的“营消”单元。
最初，海尔出口到美国市场时发现，在美国，160立升以下的市场需求量不大，像GE、惠尔普这样的国际型大公司都没有投入多少精力去开发市场。
海尔在其深入市场调研中发现了这一新的市场商机，这就是：消费客户群的消费方式正在悄悄逆转。
由于美国的家庭人口正在变少，小型冰箱日益受到欢迎；同时，小冰箱更受到独身者和留学生的尊崇，可这小型冰箱正是原有世界级品牌打造者们不生产的缝隙产品。
海尔集团电子商务案例分析
一、海尔集团的主要业务有哪些？哪些业务应该做电商？主要业务：互联网+工业、互联网+商业、互联网+金融、互联网+住居、互联网+文化家电、通讯、IT数码产品、家电家居、家居集成、智能家居、软件物流、金融、保险、房地产、数字家庭、生物制药、医疗设备应该做电商业务：家电、家居、物流、金融二、海尔集团做电子商务主要是从哪些进行的？（就是主要是做了哪些网站和进入了哪些平台？）（1）互联网+工业：海达源、U+、众创汇（2）互联网+商业：跨境电商、海尔商城、巨商汇、日日顺商城（3）互联网+金融：海融易、海尔融资租赁、海尔云贷、海尔消费金融（4）互联网+住居：海尔地产、海客会、有住网（5）互联网+文化：Hi兄弟阿里巴巴、苏宁、天猫、淘宝三、举例说明互联网在海尔集团的运营中主要应用在哪些方面？（1）广告宣传。
海尔的主页是一个大幅的企业宣传广告，大概占到整个页面的1/3，上面不停闪动着可爱的婴儿，胸怀壮志的少年，幸福和睦的家庭，团结合作的工作人员，年轻漂亮的员工等画面。
配合上“真爱抚育成长”，“真心放飞梦想”，“真情创造幸福”“真挚服务天下”，“海尔真诚陪你到永远”，非常有效的宣传了企业的形象，给人以温馨感首先博得了客户的好感。
另外，页面中还有“新品速递”“最新消息”“最新活动”等板块，介绍海尔推出的新产品，以及企业的最新动态。
客户用网络浏览器可以迅速找到所需的商品信息。
与其他各种广告形式相比，在网上的广告成本最为低廉，而给顾客的信息量却最为丰富。
（2）网上订购。
海尔的网站上有一个链接是会员中心。
任何人都可以免费注册为会员，在网上订购产品时，就需要输入会员账号。
每种产品都会给予会员一定优惠。
（3）网上支付。
海尔网站有一个板块叫“网上商城”。
在这个板块，客户可以浏览海尔的各种产品，有一个完整的购物流程。
然后通过招商银行，工商银行，建设银行的三家银行的卡在全国范围内在线支付。
（4）服务传递。
电子商务通过服务传递系统将所客户订购的商品尽快地传递到已订货并付款的客户手中。
10个经典的市场营销案例
案例1 海尔的市场营销战略海尔的前身是一家生产普通家电产品，濒临倒闭的集体小厂。
1985年，成立海尔股份XX，引进德国先进技术和设备，生产电冰箱产品。
经过十几年的艰苦奋斗，现己发展成以家电为主导产业，涉及房地产开发、商贸金融等多领域的集团公司。
15年来，海尔的平均增长速度达到81.6%。
1999年海尔实现国内外营业额268亿元，其中工业销售收入215亿元，出口创汇1.38亿美元。
1999年12月7日，英国《金融时报》公布全世界最受尊重的企业排名，海尔成为中国唯一入选企业。
一、向多元化家电产品扩X海尔集团认为名牌永远是动态的，要保持名牌永久的生命力，就要不断地开发新产品，不断创新。
一个品种就是一个市场，忘掉海尔一个品种就会丧失一片市场，一片消费群体。
于是海尔集团利用海尔品牌效应，先后开发了与冰箱相关系数高、技术市场相关性大的其他“海尔”家电产品，如空调器、洗衣机、热水器等家电产品，同时还向黑色家电领域进军，生产数字化彩色电视机。
利用消费者对品牌的信任，使产品迅速进入市场。
目前，海尔拥有13大门类6000余种规格的名牌产品群。
二、细分市场，差异性营销策略海尔集团根据市场细分原则，在选定产品市场的X围内，确定顾客的需求，有针对性地研制开发了多品种、多规格的家电产品，以满足不同层次消费者的需求。
如，海尔洗衣机是我国洗衣机行业跨度最大、规格最全、品种最多的产品。
根据消费者的有效需求，海尔集团开发了“小小王子”伴侣全冷冻小冰箱，解决了消费者的实际需求，产品一上市便脱销。
宽电压冰箱新品种的问世，打开了广阔的农村市场，在西北市场上被富裕起来的农民抢购一空。
三、采用迎头市场定位策略海尔集团市场竞争的原则是不首先在量上争第一，而是在质上争第一，依靠高科技推出新产品。
它所涉足的除冰箱外的其他产品均起步较晚，这些产品的市场竞争激烈。
但海尔集团经过认真的市场调查，清醒地估计自己的实力后，认为可以进入这些产品市场中参与竞争。
海尔电子商务的成功案例分析1.doc
海尔电子商务的成功案例分析1 海尔与众不同的电子商务模式1、三个月增长10倍速的海尔电子商务，做有鲜明个性和特点的垂直门户网站以通过电子商务手段更进一步增强海尔在家电领域的竞争优势，不靠提高服务费来取得赢利，而是以提高在B的大量的交易额和B2C的个性化需求方面的创新。
2000年3月10日，海尔成立电子商务有限公司。
4月18日海尔电子商务平台开始试运行，6月份正式。
截止到12月31日，B2B的采购额已达到77.8亿，B2C的销售额已达到608万。
海尔的电子商务为什么魅力四射？用户为什么会有如此大的热情，可以看这样几个例子：例一：我要一台自己的冰箱青岛用户徐先生是一位艺术家，家里的摆设都非常富有艺术气息，徐先生一直想买台冰箱，他想，要是有一台表面看起来像一件艺术品但又实用的冰箱就好了。
徐先生从网上看到“用户定制”模块，随即设计了一款自己的冰箱。
[1] 他的杰作很快得到了海尔的回音：一周内把货送到。
例二：从网上给亲人送台冰箱北京消费者吴先生的弟弟下个月，吴先生打算买一台冰箱表达当哥哥的情意。
可是弟弟住在市郊，要买大件送上门，还真不太方便。
海尔作为国内同行业中第一家做电子商务的信息传来后，吴先生兴冲冲地上网下了一张订单，弟弟在当天就收到了冰箱。
弟弟高兴地打来电话说，他们家住6楼，又没有电梯，但送货人员却把这么大的冰箱送到了家里，太方便了，今后他买家电也不用跑了，就在海尔网站上买！2、优化供应链取代本公司的（部分）制造业，变推动销售的模式为拉动销售模式。
提高新经济的企业的核心竞争力。
海尔电子商务从两个重要的方面促进了新经济的模式运做的变化。
一是B2B（企业对企业）的电子商务来说，他促使外部供应链取代自己的部分制造业务；通过B2B业务，仅给分供方的成本的降低就收益8-12%。
从B2C的电子商务的角度，他促进了企业与消费者的继续深化的交流，这种交流全方位提升了企业的品牌价值。
一位供应商在通过INTERNET与海尔进行业务后给海尔来了一封信：我是一家国际公司的中国业务代表，以前我每周都要到海尔，既要落实定单，还要每天向总部汇报工作进展，非常忙碌。
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海尔商业模式案例分析
11级电子商务三班
关于海尔
海尔集团是世界大型家用电器第一品牌、中国最具 价值品牌，世界品牌500强企业前50名。海尔在全球建 立了25个制造基地10个综合研发中心，19个海外贸易 公司，全球员工总数超7万人，海尔集团2011年实现全 球营业额1509亿元人民币，其中海尔品牌出口和海外销 售额55亿美元。2010年海尔品牌价值已达885.26亿元， 连续六年蝉联《中国品牌500强》榜首，2011“中国最有 价值品牌”于9月9日发布，海尔集团以907.62亿的品牌 价值连续十年位居榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗 衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个 产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家 质检总局评为首批中国世界名牌。
战略目标
名牌战略发展阶段（1984—1991）：要 么不干，要干就干第一 多元化战略发展阶段（1991—1998）： 海尔文化激活“休克鱼” 国际化战略发展阶段（1998—2005）： 走出国门，出口创牌 全球化品牌战略发展阶段（2005—）： 整合全球资源创全球化品牌
目标客户
核心能力
拉动销售模式。海尔集团优化供应链取代本公司的部分制 造业，变推动销售模式为拉动销售模式。它从两个重要方 面促进了这种模式运作的变化：一是从B2B的电子商务角 度促进外部供应链取代自己的部分制造业务；二是从B2C 的电子商务的角度促进了企业与消费者的继续深化的交流， 这种交流全方位提升了企业的品牌价值。 个性化服务。海尔电子商务最大的特点就是个性化。为了 实现个性化服务，海尔集团在其内部提出了与客户之间是 零距离的这一理念。此理念提出之前客户的选择余地是有 限的，而吸纳在用户一上网就可以定制他自己的产品。这 并不是所有企业都能做到的，要做到与客户之间零距离， 就要与商家之间零距离，让商家代替客户来定制产品。海 尔提出的用户定制理念是有限制的，不是让一个普通的商 家或消费者代替专家纯粹从零开始搞设计，而是用户在海 尔提供的套餐或产品组件中自行挑选。
海尔集团的目标用户定位是国内各个阶 层和国外市场。
产品与服务
海尔提供的产品：冰箱、洗衣机、空调、 热水器、计算机、手机、吸油烟机、燃气 灶、彩电、DVD、MP3、药业类、家居ห้องสมุดไป่ตู้、 房地产。 海尔提供的服务：产品的售后服务、物流 服务、软件服务。
收入和利润来源
海尔电子商务的价值来源不仅包括在线销 售取得的直接销售收入，而且还包括一系 列由于网络化带来的无形价值，如品牌价 值、成本价值、服务价值和技术价值等。