巅峰领导力培训教材

针对不同的人用不同的方式，“因材施教”。
①做领导不要做先知先觉者，要表扬别人； ②领导风格就是自己评判自己。
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能力、意愿分析
能 力
意愿
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过程的重要性
• 领导力的四种形式： 告知式、推销式、参与式、授权式
• 关注过程，期待结果 • 最重要的是指导，教、帮、带 • 做一个好教练
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技巧四：
培育好下属
3
技巧一：
领导者准确定位
4
领导三要素
• 领导者带领团队组织执行计划、实现目标。 • 领导三要素：
选对人 做对事 好方法
注：农民卖草帽的故事。
5
员工心目中的领导
• 根据企事业调查结果表明：无论到哪里、 在什么时候进行调查，也无论什么职业， 60%—75%的员工认为工作中最糟糕和最大 的压力来自上司。
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人员流失带来的影响
• 经济损失 • 形象影响 • 人员士气低落 • 客户流失 • 为竞争对手免费培养人才 • 盒子/砂子 • 兵走一个，将走一群
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人员工作状态
• 能力 • 意愿
D1 D2
D3
D4
注：员工发展到第4阶段时还会反复，不满足。
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技巧三：
弹性运用四种领导方法
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领导与下属的关系——指导性行为
不在人上纠缠，而在事上推进。（联想50层大楼有44个会议室） 企业规范：授权、培训、工作、达成……
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案例：
麦当劳 招聘：到二流学校招一流学生 一流规范、二流管理者、三流员工
联想 99%大学生，专业，走职业化道路
职业化 规范
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领导者，你就是问题所在
• 企业是一个生命体，有自己的生命周期； • 世界500强的平均寿命为：40年； • 中国企业平均寿命仅仅：7年； • 大部分企业死于5岁之前；
经验
技能
任务或目标
动机 信心
士为知己者死 相对任务的知识结构
知识
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案例：
• 海尔 砸电冰箱
品牌
鞋套、地垫、抹布
质量+服务
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赢家
问题
输家
多
领导
解决困难的方法
少
困难
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人才识别的2个尺度
• 工作能力：知识、技能、经验… • 工作意识：动机、信心…
规则一：客户永远是对的； 规则二：假如客户错了，请参照规则一。
人际 VS 技能
高层 中级管理层 基层主管 一般员工
人际
技能
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权力的关键：信赖
• 如果你掌握的资源是重要、稀缺且不可替 代的，那么人们对你的信赖将会增加。
• 重要性：同一种资源在不同的企业其重要 性是不一样的。 （稀缺的/不可替代的）
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权力的基础
• 强制性权力 • 奖赏性权力 • 法定性权力 • 专家性权力 • 参照性权力
（例：严密监控，让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。）
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领导的自我评价
• 领导者普遍认为自己很优秀； • 领导者一般认为自己在下属面前很有权威； • 大多领导者认为自己的决策是正确的； • 很多领导者认为自己能带好团队组织； • ……
领导者认为自己是合格的达93%！
8
组织究竟能活多久？
贵族早期
壮年期
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领导是一个影响的过程
• 领导是一种影响他人或群体实现目标的能力。 • 管理者是控制人
管理者和领导者是两类完全不同的 人，在工作动机和行为上存在很多差 异……
让管理者走开
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如何扩大领导的影响力
• 领导能力 • 领导权力 • 领导风格
高管层
中级管理层 基层主管 一般员工
思维 人际沟通 技术
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行为
为
低
S3 S2
低：关系 低：工作
高：工作 低：关系
工作行为
指导性行为
S1
高
41
领导风格——推销式
• 领导行为方式是指挥与支持并重 • 领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听
下属对决定的想法 • 决策的控制权仍掌握在领到手中 • 对员工好的行为给予赞赏 • 提供工作展现好坏的反馈
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推销型领导如何做？
主要问题：执行力和领导力，领 导者应对企业的过早夭折负责。
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“七年之痒”
销售 VS 管理
MOT
BIRD
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中层领导者欠缺什么？
• 十年磨一剑 • 中层领导者的12项执行武器：
角色定位、时间管理 授 权、沟 通
目标管理、绩效管理 激 励、教 练
管理变革、主持会议 领导风格、团队管理
领导者最缺乏的：自信和勇气
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教练就是……
• 引导人们做什么——建议职能 • 辅导人们愿意做——辅导职能 • 指导人们如何做——训练职能 • 刺激人们敢于做——挑战职能
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透过教练改变行为
知识
技能
态度
行为
习惯
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案例
• 安全气囊 ——职业人永远职业
• 小绳拴大象的故事 ——习惯决定命运
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四种训练杀手
• 惧才型领导 • 惧错型领导 • 替代型领导（大脑？手脚？） • 溺爱型领导（善意的杀手）
问 听 鼓励 解释
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领 导 方法之一
高
高：关系
高：关系
低：工作
高：工作
支
持 性
关 系 行
S4
行为
为
低
S3 S2
低：关系 低：工作
高：工作 低：关系
工作行为
指导性行为
S1
高
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领导风格——告知式
• 领导方式是多指挥，少支持（下属的意见）； • 领导者告诉下属应该在哪里、什么时候、做什
么和怎样去完成各种任务； • 决策有领导者自己决定； • 交流是单向（自上而下）的； • 监督； • 规划和纪律约束。
的资源
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授权型领导如何做？
• 由下属找出问题并设定目标 • 激励下属主动解决问题和完成任务，并承
诺承担责任 • 为下属提供资源，对下属的决策进行审议 • 由下属进行决策的制定，为下属提供必要
的资源保障 • 观察、监控
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50
领导力“弹性运 用”
• 因人（不同的人、不同的阶段） • 因时（不同的生命阶段） • 因事（轻重缓急、不同目标） • 因地（地区差异） • 因势（情况发展）
• 20%是企业的中坚，带来80%的业绩； • 一些事没人做，一些人没事做； • 没事的人闹事，使得做事的人多了事；
结果：没事变有事、小事变大事、 简单的事变复杂的事！！！
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人才是资产还是负债
“看”
60
部
50
40
30
“干”
20
部
10
“砍” 部
0 人“财”
人“在”
人“灾”
25
工作表现
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下属能完成任务吗？
巅峰领导力
——周俊
1
数字游戏
一、您的幸运数字：A 二、A * 2 = B 三、B + 5 = C 四、C * 50 = D 五、D + 您的年龄 = E 六、E + 1011 = F
？ 七、F – 361 =
2
课程目标
• 技巧一 ：领导者准确定位 • 技巧二：诊断下属的发展层次 • 技巧三：弹性运用四种领导方法 • 技巧四：培育好下属 • 技巧五：激励下属的方法 • 技巧六：授权的步骤
贵族期
青少年期
衰退期
成长期
组织灭亡
一般机构40年，西欧企业12.5年、中国企业6-7年。（南方黑芝麻糊、黑五类、旭日升）
9
讨论：
• 一流企业卖概念 • 二流企业卖品牌
• 奔驰、宝马、沃尔沃 • 奥迪
战略
取舍、选择
10
一个企业的发展靠什么？
• 推动力（组织系统——基因） • 影响力（企业文化——活力） • 领导力（事业促进——大脑） • 执行力（组织行为——保障）
• 指导不仅是指挥，指挥只是一种单向沟通。 • 明确告知下属工作过程及步骤
（what/why/when/where/who/how) • 严格监督 • 领导是决定者，解决问题的人。 • 对下属实行指导
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Directive Behavior Key Words
• Structure • Organize • Teach • Supervise
励下属提问，与下属共同作决定 • 经常举行团队会议 • 帮助下属制定个人的职业发展计划 • 认可和主动倾听意见，并提供解决问题的
便利条件
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ与型领导如何做？
• 让下属参与确认问题与设定目标 • 多问少说，倾听和激励下属主动解决问题
和完成任务，并承诺与下属共担责任 • 必要时领导须提供资源、意见和保证 • 领导与下属共同参与决策的制定，分享决
策权 • 鼓励、解决问题
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领 导 方法之四
高
高：关系
高：关系
低：工作
高：工作
支
持 性
关 系 行
S4
行为
为
低
S3 S2
低：关系 低：工作
高：工作 低：关系
工作行为
指导性行为
S1
高
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领导风格——授权式
• 领导方式是尽量支持下属的决定 • 在没有领导参与的情况下，下属决策后，
报领导审批同意 • 下属自己组织团队讨论 • 下属制定发展计划 • 倾听下属的意见，主动提供解决问题所需
建立结构 组织 教 监督
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领导与下属的关系——支持性行为
• 对下属的努力表示支持 • 下属自动自发地达成目标 • 鼓励和赞美下属，提高其自信心 • 扩展下属思维，鼓励冒险