企业流程体系构建与优化导论PPT(共 74张)
合集下载
企业流程管理体系(80P PPT)
研究所
流程文件编号:
本流程共2页之第2页
总责任人:研究所所长
制订人:
总工程师
相关部门
生效日期: 审核:
责任人
签署:
备注
新产品 开发流程
项目实施 管理流程
进度报告
根据审核意见调整
审核
除新产品开发 以外的项目
项目负责人
项目总结报告
召开项目鉴定会议
项目负责人
存档 定期跟踪与分析
项目鉴定
项目方案推广
项目鉴定报告
各分厂各产品 生产管理流程
成本核算流程
人员离职管理流程
小车管理流程
设备日常检修流程 内部审计管理流程
打印管理流程
设备日常保养流程
分厂现场工艺 管理流程
销售统计流程 销售开票流程
2
信息传递和各种活动之间的支持关系
市场信息
经营目标 销售计划 生产计划 生产实施
采购运输 生产运作管理 生产安全管理 设备检验及管理
形成战略方案
董事长签署
存档
综合研究 战略提案
总经理 董事长
参会人员由董 事会决定，可以 包括公司高层、 外部专家
战略方案
战略方案执行
X
X
有
限
公
司
6
产品战略规划制定流程
流程 产品战略规划制定流程 流程文件编号:
流程协调控制部门: 销售中心 总责任人:销售中心经理
高层管理
销售中心
各分厂
企业发展战略
物资领用管理流程
1
二级流程
涉 及 部 门 的 多 少
四级流程
XX有限公司流程目录（二）
产品战略规划 制定流程
流程文件编号:
本流程共2页之第2页
总责任人:研究所所长
制订人:
总工程师
相关部门
生效日期: 审核:
责任人
签署:
备注
新产品 开发流程
项目实施 管理流程
进度报告
根据审核意见调整
审核
除新产品开发 以外的项目
项目负责人
项目总结报告
召开项目鉴定会议
项目负责人
存档 定期跟踪与分析
项目鉴定
项目方案推广
项目鉴定报告
各分厂各产品 生产管理流程
成本核算流程
人员离职管理流程
小车管理流程
设备日常检修流程 内部审计管理流程
打印管理流程
设备日常保养流程
分厂现场工艺 管理流程
销售统计流程 销售开票流程
2
信息传递和各种活动之间的支持关系
市场信息
经营目标 销售计划 生产计划 生产实施
采购运输 生产运作管理 生产安全管理 设备检验及管理
形成战略方案
董事长签署
存档
综合研究 战略提案
总经理 董事长
参会人员由董 事会决定，可以 包括公司高层、 外部专家
战略方案
战略方案执行
X
X
有
限
公
司
6
产品战略规划制定流程
流程 产品战略规划制定流程 流程文件编号:
流程协调控制部门: 销售中心 总责任人:销售中心经理
高层管理
销售中心
各分厂
企业发展战略
物资领用管理流程
1
二级流程
涉 及 部 门 的 多 少
四级流程
XX有限公司流程目录（二）
产品战略规划 制定流程
流程的优化ppt课件
9
二、流程优化的条件
sunj2@
同享益众 沈云丰
10
马上行动p57
原先，国有银行排队 现象惊人
1、银行取款流程的优化属于哪种优化? 需要什么条件?
答：属于设备优化，依赖于计算机管理
系统等设备的改善。同享益众 沈云丰 sunj2@
11
马上行动:p58
2、利用数控机床进行机械加工，首先要根据图纸要求，在电 脑上编制加工程序，然后机床自动按程序进行加工，保证 加工质量，提高生产效率。这一优化的条件是什么？
制作一个提兜提兜所需要的时间。
3、编写多人流水化制作10个提兜的流程，画出流
程图，并测量和计算流水化制作提兜时平均每个人
所需要的时间。 同享益众 沈云丰 sunj2@
27
小试验 纸提兜的制作
单人制作纸提兜流程分为三个环节：制作纸兜、制作提手和连接。
（1）制作纸兜：作图、画线、折纸、裁剪、粘贴 （2）制作提手：折纸、裁剪、粘贴 （3）将纸兜与提手连接起来。
共需要11个小时
买电器元 焊底座 1 件2小时 2 2小时
组装 调试
做灯罩
42小时 51小时
3 4小时
解答：将做灯罩与买电器元件、焊底座这三件工作并行，整个
工期缩sun短j2@了1643小.com时。这样同改享优进益众的化前后沈提云：是丰增只加需人要力。7个小时 5
案例2：工艺优化（以加工法兰为例）
• 试验过程：
1．设计图样，画出图纸。
2．编写单人制作鲁班锁的流程，画出流程图， 并测量单人制作一个鲁班锁所需要的时间。
3. 编写多人流水化制作多个鲁班锁的流程，画
出流程图，并测量和计算流水化批量制作鲁班锁
时平均每个人所需同享要益的众时间沈云。丰 sunj2@
二、流程优化的条件
sunj2@
同享益众 沈云丰
10
马上行动p57
原先，国有银行排队 现象惊人
1、银行取款流程的优化属于哪种优化? 需要什么条件?
答：属于设备优化，依赖于计算机管理
系统等设备的改善。同享益众 沈云丰 sunj2@
11
马上行动:p58
2、利用数控机床进行机械加工，首先要根据图纸要求，在电 脑上编制加工程序，然后机床自动按程序进行加工，保证 加工质量，提高生产效率。这一优化的条件是什么？
制作一个提兜提兜所需要的时间。
3、编写多人流水化制作10个提兜的流程，画出流
程图，并测量和计算流水化制作提兜时平均每个人
所需要的时间。 同享益众 沈云丰 sunj2@
27
小试验 纸提兜的制作
单人制作纸提兜流程分为三个环节：制作纸兜、制作提手和连接。
（1）制作纸兜：作图、画线、折纸、裁剪、粘贴 （2）制作提手：折纸、裁剪、粘贴 （3）将纸兜与提手连接起来。
共需要11个小时
买电器元 焊底座 1 件2小时 2 2小时
组装 调试
做灯罩
42小时 51小时
3 4小时
解答：将做灯罩与买电器元件、焊底座这三件工作并行，整个
工期缩sun短j2@了1643小.com时。这样同改享优进益众的化前后沈提云：是丰增只加需人要力。7个小时 5
案例2：工艺优化（以加工法兰为例）
• 试验过程：
1．设计图样，画出图纸。
2．编写单人制作鲁班锁的流程，画出流程图， 并测量单人制作一个鲁班锁所需要的时间。
3. 编写多人流水化制作多个鲁班锁的流程，画
出流程图，并测量和计算流水化批量制作鲁班锁
时平均每个人所需同享要益的众时间沈云。丰 sunj2@
企业运营与流程优化培训ppt
总结词
优化组织结构，提高管理效率
总结词
改进工艺流程，降低成本
详细描述
该企业重新设计了组织结构，明确了各部门职责和分工， 提高了管理效率。同时，引入了绩效考核和激励机制，激 发了员工的工作积极性和创造力。
案例二：某零售企业销售流程优化
总结词
通过线上线下融合，提高销售额
详细描述
该企业采用大数据分析，了解客户需求和购物习惯，制定 个性化的营销策略。通过精准推送、会员制度和积分奖励 等方式，提高客户黏性和忠诚度。
提高效率
通过简化流程、减少冗余环节、优化 工作流程等方式，提高企业运营效率 。
降低成本
提升质量通过ຫໍສະໝຸດ 强质量控制、优化产品设计、 提高生产工艺等方式，提升产品质量 。
通过减少浪费、降低资源消耗、优化 采购等方式，降低企业运营成本。
流程优化原则
客户导向
以客户需求为导向，关注 客户体验，满足客户需求 。
创造企业价值
企业运营是企业创造价值的主要源泉，通过创新的产品和 服务满足客户需求，实现企业价值的最大化。
企业运营的挑战与机遇
挑战
随着市场竞争的加剧、客户需求的变化和技术的快速发展， 企业运营面临着越来越多的挑战，如成本控制、质量保证、 产品创新等。
机遇
在挑战中蕴含着机遇，通过不断优化企业运营模式、提高运 营效率和创新能力，企业可以抓住市场机遇，实现可持续发 展。
02
企业流程优化理念
流程优化定义
01
02
03
流程优化定义
流程优化是对企业运营过 程中的流程进行持续改进 ，以提高效率、降低成本 、提升质量的过程。
识别关键流程
对企业运营过程中的关键 流程进行识别，确定需要 优化的环节和步骤。
流程优化管理课件 PPT
大家好
20
SE的方法
同步工程的目标是提高质量、降低成本、缩短产品 开发周期。
同步工程主要方法：(1)开发有效性改进：使开发全 过程方案更改次数减少50%以上；(2)开发过程同步 ：使产品开发周期缩短40%～60%；(3)设计和制造过 程一体化：使制造成本降低30%～50%。
大家好
21
SE组织模式变化——产品经理
机床二
26
机床四
焊接
上 漆 车 间
改造过的生产流程
焊接
4
3
零上 件漆2柜Fra bibliotek车间
1
大家好
冲压机
27
案例——MBL保单流程再造
全美第18位人寿公司
优化前：客户填写保单、信用评估、承报、开具保单等30多 个流程步骤，跨5个部门，须经19位员工之手，通常5-25天 ，最快24小时完成。
分析：其中真正办理手续的时间合计17分钟，其他时间是等 待和传递信息的过程消耗。
图纸整理入库工作在空气净化 机施工(安装调试)过程中进行， 节约时间
案例——某矿业公司流程优化
大家好
31
以技术管理部为基础，通过职能调整，成立技术中心，加 强采选技术开发及系统改造升级
原技术管理部职责
1. 生产规划、技术改造规划 2. 采选系统改造设计，采选工艺设计及革新 3. 采矿、掘进、充填等系统工程设计 4. 井下开拓设计 5. “三级矿量” 平衡、控制 6. 参与外购矿的监管工作 7. 技术中心和科协的日常工作 8. 科技成果鉴定、评价、申报、应用、转让 9. 知识产权管理
目标：提升60%效率。
对策：流程再造
措施：清除原有组织界限，增设“专案经理”岗位，负责保 单签发全过程，把固定的工作标准化，通过信息网络平台处
系统完善的流程图：工作流程优化PPT
D O C S S M A RT C R E AT E
系统完善的流程图：工作流程优化
PPT
CREATE TOGETHER
DOCS
01
工作流程优化的重要性及影响
提高工作效率，降低运营成本
减少不必要的环节和步骤
• 精简冗余的流程
• 消除重复的工作
• 提高流程的连贯性
优化资源配置
• 合理分配人力资源
• 提高设备利用率
未来工作流程优化的趋势与展望
观察行业趋势
• 分析行业发展趋势和竞争格局
• 了解先进企业的流程管理经验
引入先进技术和管理理念
• 学习和引入先进的流程管理技术
• 探索未来流程优化的方向和方法
⌛️
持续优化和改进
• 保持对流程优化的关注和投入
• 实现企业持续发展和竞争优势
谢谢观看
T H A N K Y O U F O R WATC H I N G
• 鼓励员工提出改进意见
资源与时间的限制
合理分配资源
• 分析资源需求和限制
• 制定资源分配方案
制定时间表
• 制定优化任务的时间表
• 确保优化任务的按时完成
优先级排序
• 评估优化任务的优先级
• 优先完成重要和紧急的任务
协同工作的困难
01
建立协同工作机制
• 明确部门职责和协作关系
• 制定协同工作规范和流程
Docs
• 降低物料消耗
降低管理成本
• 减少监控和审计工作量
• 降低沟通成本
• 提高管理效率
提升客户满意度，增强企业竞争力
增强企业竞争力
• 提高企业形象
• 降低客户流失率
系统完善的流程图：工作流程优化
PPT
CREATE TOGETHER
DOCS
01
工作流程优化的重要性及影响
提高工作效率，降低运营成本
减少不必要的环节和步骤
• 精简冗余的流程
• 消除重复的工作
• 提高流程的连贯性
优化资源配置
• 合理分配人力资源
• 提高设备利用率
未来工作流程优化的趋势与展望
观察行业趋势
• 分析行业发展趋势和竞争格局
• 了解先进企业的流程管理经验
引入先进技术和管理理念
• 学习和引入先进的流程管理技术
• 探索未来流程优化的方向和方法
⌛️
持续优化和改进
• 保持对流程优化的关注和投入
• 实现企业持续发展和竞争优势
谢谢观看
T H A N K Y O U F O R WATC H I N G
• 鼓励员工提出改进意见
资源与时间的限制
合理分配资源
• 分析资源需求和限制
• 制定资源分配方案
制定时间表
• 制定优化任务的时间表
• 确保优化任务的按时完成
优先级排序
• 评估优化任务的优先级
• 优先完成重要和紧急的任务
协同工作的困难
01
建立协同工作机制
• 明确部门职责和协作关系
• 制定协同工作规范和流程
Docs
• 降低物料消耗
降低管理成本
• 减少监控和审计工作量
• 降低沟通成本
• 提高管理效率
提升客户满意度，增强企业竞争力
增强企业竞争力
• 提高企业形象
• 降低客户流失率
企业流程管理体系全套ppt课件
项目负责人
图纸、文件
设计评审
研究室主管
参照设计评 审标准
X
X
有
限
公
司
17
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
项目实施管理流程（二）
流程 项目实施管理流程 流程协调控制部门:研究所
技术研究流程（二）
流程 技术研究流程 流程协调控制部门:研究所
研究所
流程文件编号:
本流程共2页之第2页
总责任人:研究所所长
制订人:
总工程师
相关部门
生效日期: 审核:
责任人
签署:
备注
新产品 开发流程
项目实施 管理流程
进度报告
根据审核意见调整
审核
除新产品开发 以外的项目
项目负责人
项目总结报告
召开项目鉴定会议
技术服务员
客服电话记录
按公司客户服务
制度规定
销售员客服信息 其他客服信息
对客户服务需 求初步诊断
技术服务员
服务记录单
X
X
有
限
公
司
10
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
客户服务管理流程（二）
成本核算流程
人员离职管理流程
小车管理流程
设备日常检修流程 内部审计管理流程
打印管理流程
设备日常保养流程
分厂现场工艺 管理流程
销售统计流程 销售开票流程
企业流程优化PPT
企业流程优化PPT
流程改造易犯的错误
3 不要太早放弃 流程改造的过程，因为牵涉到权限的授与，与原 有的思考方式不同，受到各部门的反对的机会也 较多，所以不要太早放弃
4 不要以小小的成果为满足 根本性的改革就应有戏剧性、彻底化的改善
企业流程优化PPT
流程改造易犯的错误
5 绝不能只重新设计工作过程而已 系统性的思考，来达到整体性的改善 6 不要把流程改造定位为众多计划之一 流程改造除非以全公司最重要的主题来着眼执行， 否则就会半途而废，无法达成预期的效果
企业流程优化PPT
肆、企业流程改造的实施方法
階段三
流程評估、 改造設計
1231範了了流 檢圍解程 討解現結 流有現構 程流檢 各有程討 活流架比 動構對 間程及的架其責目構任標歸及、屬範其圍目標、 42確流認程流程結績構效指檢標討比對 563檢 管檢討 制討瓶 點頸 、流點 介程及 面切 的各入 重活點新設動計間的責任 7歸確屬認新流程 84建確立認量測流評程估系績統效指標 5檢討瓶頸點及切入點 6管制點、介面的重新設計 7 確認新流程 8 建立量測評估系統
企业流程优化PPT
●竞争激烈(COMPETITION) →重新拟定任务、目标与远景 →定义产品与流程的关系，重新发展适当的作业流程 →快速持续的改善，保持竞争优势
●不断的改变(CHANGE) →企业要生存，就要不断的求变 →重新定位(Re-position) →重新组织(Re-organization) →重建系统(Re-system) →重振活力(Re-vitalizing)
企业流程优化PPT
阶段三 流程评估与改造设计
2 流程设计 a了解现有流程架构及其目标、范围 b 流程结构检讨比对 c 检讨流程各活动间的责任归属 d 确认流程绩效指针 e 检讨瓶颈点及切入点 f 管制点、接口的重新设计 g 确认新流程 h 建立量测评估系统
流程改造易犯的错误
3 不要太早放弃 流程改造的过程，因为牵涉到权限的授与，与原 有的思考方式不同，受到各部门的反对的机会也 较多，所以不要太早放弃
4 不要以小小的成果为满足 根本性的改革就应有戏剧性、彻底化的改善
企业流程优化PPT
流程改造易犯的错误
5 绝不能只重新设计工作过程而已 系统性的思考，来达到整体性的改善 6 不要把流程改造定位为众多计划之一 流程改造除非以全公司最重要的主题来着眼执行， 否则就会半途而废，无法达成预期的效果
企业流程优化PPT
肆、企业流程改造的实施方法
階段三
流程評估、 改造設計
1231範了了流 檢圍解程 討解現結 流有現構 程流檢 各有程討 活流架比 動構對 間程及的架其責目構任標歸及、屬範其圍目標、 42確流認程流程結績構效指檢標討比對 563檢 管檢討 制討瓶 點頸 、流點 介程及 面切 的各入 重活點新設動計間的責任 7歸確屬認新流程 84建確立認量測流評程估系績統效指標 5檢討瓶頸點及切入點 6管制點、介面的重新設計 7 確認新流程 8 建立量測評估系統
企业流程优化PPT
●竞争激烈(COMPETITION) →重新拟定任务、目标与远景 →定义产品与流程的关系，重新发展适当的作业流程 →快速持续的改善，保持竞争优势
●不断的改变(CHANGE) →企业要生存，就要不断的求变 →重新定位(Re-position) →重新组织(Re-organization) →重建系统(Re-system) →重振活力(Re-vitalizing)
企业流程优化PPT
阶段三 流程评估与改造设计
2 流程设计 a了解现有流程架构及其目标、范围 b 流程结构检讨比对 c 检讨流程各活动间的责任归属 d 确认流程绩效指针 e 检讨瓶颈点及切入点 f 管制点、接口的重新设计 g 确认新流程 h 建立量测评估系统
企业流程优化调整-PPT文档资料
规划报批
设
计
实 施
地质勘探
施工图设计
关键控制点
• 招标过程：对参与竞 标的设计单位进行严 格的筛选，保证整体 项目方案的技术水平
• 重视专家对设计方案 初稿的评审，在技术 和经济方面进行严格 把关。
主要活动
• 招标规划设计单位 • 开发设计部专业人员
对设计单位的工作过 程进行全程追踪，随 时沟通
• 组织专家对设计单位 的初步结果进行评审
确定评标范围 招标文件
开发设计部
技术交底
报建申请
参与
提供资料
发标 开标 评委申请
评标 定标
组织填表 提交资料
反馈
建委
办手续 办理招标手续
选择评委
施工前期准备 _自主招标（续）
材料
采购管理 设备
招标
施
工
进
功能
程 设计变更 设计
管
变更
理
采购 供货
技术 核定 变更
施工 现场 管理
计划管理 进度管理
工艺管理
中间验收
竣工验收 质量管理
工程签证 管理
成本管理
施工前期准备 _中介招标
流程
中介招标
施 工 前 期 准 备
自主招标
关键控制点
主要活动
• 确定发标范围，选择 有资质的监理或施工 单位，保证工程质量 和进度。
• 确定发标范围，选择 有资质的监理或施工 单位，保证工程质量 和进度。
• 严格按照评标程序进 行，充分考虑性能价 格比。
主要活动
• 确定发标范围 • 到建委办理报建及招
投标手续 • 投标运作 • 领取中标通知书 • 就细节和中标单位进
行谈判并签订合同
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
26
目录
1. 提升流程建设准备度 2. 流程体系规划 3. 流程详细设计 4. 如何运作跨部门流程优化 5. 流程管理机制建立
经验取代流程
经验级
11
目录
1. 提升流程建设准备度 2. 流程体系规划 3. 流程详细设计 4. 如何运作跨部门流程优化 5. 流程管理机制建立
什么是流程体系规划
流程规划是系统梳理流程架构，描述企业价值创造的全过程，输出 分层分级结构化、可视化的流程全景图和流程清单。
通俗点讲，即类似于画一张“企业作战地图”，“站在企业的制高 点，可以看清楚企业的每一个角落”。
1 采购计划管理 季度采购计划
2 采购申请与执行 AFE流程
月度采购计划
采购申请审批流 程
招标采购 非招标采购
4 供应商开发与管理
供应商开发与认 证
供应商绩效考评
3 采购验收与库存管理
采购接收
库存管理
应付/预付款管理 流程
供应商分类分级 管理（制度）
25
如何进行流程体系规划
在流程体系设计时，考虑对流程、标准、制度、组织/岗位、风险管控等 的融合，共享一套流程体系，形成一张皮。
企业内部审批流程 系统审批流程 （即线上）
1. 企业内部审批流程（含线上和线 下）属于显性化流程，易于跟进 追踪；
2. 企业内部业务流程（即管控流程） 确保企业战略的落地；
3. 端到端业务流程将客户与供应者 打通，成就同策企业文化。
二、企业为什么要开展流程建设
外因：商业环境对内部能力提升的需求 内因：企业规模化发展的管理转型需求 流程：流程建设是构建运营能力的关键
（活动 ）
（输入 ）
（ 输出）
（供应者）
（相互关系）
（客户）
4
企业模型：战略、流程改进与管理体系的框架
资源
政府
经济
社会
领导力
技术
企业
股东
供
应
商
供
的
应
供
商
应
商
人才
流程 组织架构
沟通 竞争对手
文化
市场 客 户
客
的
户
客
户
5
流程与战略的关系
5
流程设计涉及范围
端到端业务流程
企业内部业务流程 (即管控流程)
6
外因：外部经营环境对企业的挑战
竞争条件放宽
全球一体化
市场需求饱和
产品生命周期缩短
企业
客户要求提高
技术创新加快
产品价格下降 成本压力上升
跨界竞争变多
Customer－客户要求更高 Competition－竞争更加充分，成本压力更大 Change－变化更快
7
内因: 企业成长能力和战略转型需求
重新崛起 战略转型
流程体系
端到端全流程 贯通
集团管控模式
我们如何为客户提供端 到端的全流程服务？
总部对分子公司的管控模式， 财务、战略或是运营管控？
优秀流程框架应承载企业核心管理要求！
17
如何进行流程体系规划 架构标准 分层定义 体系融合
18
通过分层分级的方式展现流程架构
……
体系结构视图 LEVEL-0视图
LEVEL-1视图 LEVEL-2视图
运营 市场，产品和客户
服务
资源（应用，计算和网络） 供应商/合作伙伴
股东
供应商/合作伙伴 企业管理
员工
Stakeholders
20
流程架构分解的原则
• 基于价值链分成核心业务和管理支持两大类 • 端到端和里程碑－基于客户生命周期及业务生命周期进
行阶段分解 • 结合业务模式的差异化进行流程差异化构建 • 确保完整性、系统性和唯一性
• Level3架构－描述某一个业务模块如何实现价值产出的,确定四级业务流程或管理流 程, 如果业务相对简单, 不需要分解到四级流程.
22
例：A公司高层次的业务流程地图（LEVEL0)
23
例：A公司供应链流程地图（LEVEL1)
24
例：A公司采购流程地图（LEVEL2、3)
采购管理（LEVEL2、LEVEL3）
企业流程体系构建与优化 导论
汪建兵 2016年6月
目录
1. 提升流程建设准备度 2. 流程体系规划 3. 流程详细设计 4. 如何运作跨部门流程优化 5. 流程管理机制建立
一、如何正确理解流程
• 流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进
程。
• 流程5个关键要素：SIPOC
我满意是因为流 程为我创造了 （ 价值 ）
管理转型
优化与再造
企业成长生命周期
8
三、流程建设的方向
流程型组织的形成过程
阶段1
市
研 发
场 和 销
交 付
客 服
售
阶段2
市
研 发
场 和 销交 付客 服源自售部门职能驱 动运营
认同流程，但部 门职能占据主导
阶段3
房市产代理
研 发
咨场和销询服交付务
客 服
客
金售融服务
流程驱动运营
9
创建流程型组织是企业的变革方向
功能
展现了流程体系总结构图，识别了各项业务 间相互作用关系
展现各业务价值子链的核心模块及接口关系
展现了某一具体核心模块的全部子模块及关 系
展现的业务数量
各业务价值子链的展现 X项一级业务及关系 XX项二级业务及关系
XX－XXX项三级业务及关 系
流程架构的行业最佳实践模式参考—APQC\eTOM
战略，基础设施&产品
？
15
流程规划的“形”——流程分层分级设计，逻辑清晰
16
流程规划的“神”——和各管理要素形成关联
流程是如何承接公司战略？ 战略执行、流程落地
流程如何体现企业创造价值、 交付价值和获取价值的过程
面向客户的 端到端服务
商业模式
我们如何在剧烈竞争中赢 得客户，核心市场能力？
战略
核心价值要素
组织架构
流程架构与组织架构、IT 系统等的匹配
1
以客户为中心
改革权力观 … …
创建流程 型组织
2
组织为流程服务
淡化本位 … …
3
持续变革
提升生产率 … …
10
持续提升流程能力，支持规模化成长
流程绩效及流程管理水平成为跨行业 的学习标杆
标杆级
流程绩效持续改进，形成竞争力
度量级
以客户为中心，流程集成 化、标准化
部门本位严重， 流程粗放、分散
规范级 职能级
世界地图
世界地图
企业流程体系
L0 企业级 L1 业务体系 L2 业务单元 L3 业务模块
流程
13
为什么要进行流程体系规划
问题一: 孤岛式的流程, 相互不集成, 协同效率低
14
为什么要进行流程体系规划
流程体系建设没有责任分解和重心下移，导致流程更新维护 不及时，流程文件和实际执行两张皮。
运动式
常态化
21
流程架构分层定义
• Level0架构 －描述企业为客户及利益相关者创造价值的整体业务结构, 确定一级业 务流程及管理流程
• Level1架构－描述某一个业务链或管理职能如何实现价值产出的,确定二级业务流程 或管理流程
• Level2架构 －描述某一个业务单元如何实现价值产出的,确定三级业务流程或管理 流程
目录
1. 提升流程建设准备度 2. 流程体系规划 3. 流程详细设计 4. 如何运作跨部门流程优化 5. 流程管理机制建立
经验取代流程
经验级
11
目录
1. 提升流程建设准备度 2. 流程体系规划 3. 流程详细设计 4. 如何运作跨部门流程优化 5. 流程管理机制建立
什么是流程体系规划
流程规划是系统梳理流程架构，描述企业价值创造的全过程，输出 分层分级结构化、可视化的流程全景图和流程清单。
通俗点讲，即类似于画一张“企业作战地图”，“站在企业的制高 点，可以看清楚企业的每一个角落”。
1 采购计划管理 季度采购计划
2 采购申请与执行 AFE流程
月度采购计划
采购申请审批流 程
招标采购 非招标采购
4 供应商开发与管理
供应商开发与认 证
供应商绩效考评
3 采购验收与库存管理
采购接收
库存管理
应付/预付款管理 流程
供应商分类分级 管理（制度）
25
如何进行流程体系规划
在流程体系设计时，考虑对流程、标准、制度、组织/岗位、风险管控等 的融合，共享一套流程体系，形成一张皮。
企业内部审批流程 系统审批流程 （即线上）
1. 企业内部审批流程（含线上和线 下）属于显性化流程，易于跟进 追踪；
2. 企业内部业务流程（即管控流程） 确保企业战略的落地；
3. 端到端业务流程将客户与供应者 打通，成就同策企业文化。
二、企业为什么要开展流程建设
外因：商业环境对内部能力提升的需求 内因：企业规模化发展的管理转型需求 流程：流程建设是构建运营能力的关键
（活动 ）
（输入 ）
（ 输出）
（供应者）
（相互关系）
（客户）
4
企业模型：战略、流程改进与管理体系的框架
资源
政府
经济
社会
领导力
技术
企业
股东
供
应
商
供
的
应
供
商
应
商
人才
流程 组织架构
沟通 竞争对手
文化
市场 客 户
客
的
户
客
户
5
流程与战略的关系
5
流程设计涉及范围
端到端业务流程
企业内部业务流程 (即管控流程)
6
外因：外部经营环境对企业的挑战
竞争条件放宽
全球一体化
市场需求饱和
产品生命周期缩短
企业
客户要求提高
技术创新加快
产品价格下降 成本压力上升
跨界竞争变多
Customer－客户要求更高 Competition－竞争更加充分，成本压力更大 Change－变化更快
7
内因: 企业成长能力和战略转型需求
重新崛起 战略转型
流程体系
端到端全流程 贯通
集团管控模式
我们如何为客户提供端 到端的全流程服务？
总部对分子公司的管控模式， 财务、战略或是运营管控？
优秀流程框架应承载企业核心管理要求！
17
如何进行流程体系规划 架构标准 分层定义 体系融合
18
通过分层分级的方式展现流程架构
……
体系结构视图 LEVEL-0视图
LEVEL-1视图 LEVEL-2视图
运营 市场，产品和客户
服务
资源（应用，计算和网络） 供应商/合作伙伴
股东
供应商/合作伙伴 企业管理
员工
Stakeholders
20
流程架构分解的原则
• 基于价值链分成核心业务和管理支持两大类 • 端到端和里程碑－基于客户生命周期及业务生命周期进
行阶段分解 • 结合业务模式的差异化进行流程差异化构建 • 确保完整性、系统性和唯一性
• Level3架构－描述某一个业务模块如何实现价值产出的,确定四级业务流程或管理流 程, 如果业务相对简单, 不需要分解到四级流程.
22
例：A公司高层次的业务流程地图（LEVEL0)
23
例：A公司供应链流程地图（LEVEL1)
24
例：A公司采购流程地图（LEVEL2、3)
采购管理（LEVEL2、LEVEL3）
企业流程体系构建与优化 导论
汪建兵 2016年6月
目录
1. 提升流程建设准备度 2. 流程体系规划 3. 流程详细设计 4. 如何运作跨部门流程优化 5. 流程管理机制建立
一、如何正确理解流程
• 流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进
程。
• 流程5个关键要素：SIPOC
我满意是因为流 程为我创造了 （ 价值 ）
管理转型
优化与再造
企业成长生命周期
8
三、流程建设的方向
流程型组织的形成过程
阶段1
市
研 发
场 和 销
交 付
客 服
售
阶段2
市
研 发
场 和 销交 付客 服源自售部门职能驱 动运营
认同流程，但部 门职能占据主导
阶段3
房市产代理
研 发
咨场和销询服交付务
客 服
客
金售融服务
流程驱动运营
9
创建流程型组织是企业的变革方向
功能
展现了流程体系总结构图，识别了各项业务 间相互作用关系
展现各业务价值子链的核心模块及接口关系
展现了某一具体核心模块的全部子模块及关 系
展现的业务数量
各业务价值子链的展现 X项一级业务及关系 XX项二级业务及关系
XX－XXX项三级业务及关 系
流程架构的行业最佳实践模式参考—APQC\eTOM
战略，基础设施&产品
？
15
流程规划的“形”——流程分层分级设计，逻辑清晰
16
流程规划的“神”——和各管理要素形成关联
流程是如何承接公司战略？ 战略执行、流程落地
流程如何体现企业创造价值、 交付价值和获取价值的过程
面向客户的 端到端服务
商业模式
我们如何在剧烈竞争中赢 得客户，核心市场能力？
战略
核心价值要素
组织架构
流程架构与组织架构、IT 系统等的匹配
1
以客户为中心
改革权力观 … …
创建流程 型组织
2
组织为流程服务
淡化本位 … …
3
持续变革
提升生产率 … …
10
持续提升流程能力，支持规模化成长
流程绩效及流程管理水平成为跨行业 的学习标杆
标杆级
流程绩效持续改进，形成竞争力
度量级
以客户为中心，流程集成 化、标准化
部门本位严重， 流程粗放、分散
规范级 职能级
世界地图
世界地图
企业流程体系
L0 企业级 L1 业务体系 L2 业务单元 L3 业务模块
流程
13
为什么要进行流程体系规划
问题一: 孤岛式的流程, 相互不集成, 协同效率低
14
为什么要进行流程体系规划
流程体系建设没有责任分解和重心下移，导致流程更新维护 不及时，流程文件和实际执行两张皮。
运动式
常态化
21
流程架构分层定义
• Level0架构 －描述企业为客户及利益相关者创造价值的整体业务结构, 确定一级业 务流程及管理流程
• Level1架构－描述某一个业务链或管理职能如何实现价值产出的,确定二级业务流程 或管理流程
• Level2架构 －描述某一个业务单元如何实现价值产出的,确定三级业务流程或管理 流程