企业核心员工激励问题探讨
浅谈国有企业员工精神激励问题
浅谈国有企业员工精神激励问题浅谈国有企业员工精神激励问题1 引言1.1研究背景与意义随着高新技术的不断发展，经济形态的日益转变，人才超过金融资本成为新的稀缺资源，成为最主要的生产要素，＂以人为本＂的指导思想，以＂人＂为中心的管理理念已深受企业的关注。
ＷＴＯ的加入给中国经济带来了新的推动力，也带来了新的压力，国有企业的发展将面临严重的挑战。
我们应看到国有企业的优势同时，更应重视其在诸多方面存在的问题与弊端。
同其他企业一样，国有企业的发展的壮大，最重要的是要解决国企素质人才的培养、造就、和发展问题，而解决这些问题关键在于如何从精神方面激发起员工的积极性。
面对ＷＴＯ的挑战，国有企业与国外企业在国际市场上的竞争和与私营企业之间的竞争无疑将会全面升级，这对国有企业将是一个严峻的考验．人作为一种最活跃的生产要素，历来是企业最重要的资源。
在市场经济飞速发展的今天，企业的竞争说到底是人才的竞争。
在计划经济时期，激励同样是存在的，但主要是精神激励，如光荣榜、奖章、评标兵等，在目前的市场经济时期，国有企业不应只重视员工的物质激励，还更应关注精神激励．物质激励是基础，精神激励是根本。
人毕竟是社会动物，不仅有物质需要，还有精神上的追求．在物质需要得到一定程度的满足后，精神需要就会变成主要需要，每个人都有自尊心与荣誉感，满足这些需要，能更持之有效地激发人的动机．只有拥有了人才并激励了人才，使其发挥了最大的潜能和作用，就会在竞争中占据主动地位，就会独占鳌头，使本企业立于不败之地。
在技术立国、重视利润的美国有这样一句简单而深刻的口号：人是我们最重要资产，人才就是一切。
江泽民在中国共产党第十五次全国代表大会上的报告中指出：＂人才是科技进步和经济社会发展最主要的资源，要建立一套有利于人才培养和使用的激励机制＂。
由此可见，随着人力资源管理在企业管理中的地位和作用的日益增强，对于我国的国有企业来说，要想增强企业的综合竞争力，就必须强化和完善精神激励机制，用好人才和留住人才，调动企业员工的积极性，发挥企业员工的创造力，培养企业员工对企业发展的责任感和使命感。
企业核心员工的激励与管理策略
企业核心员工的激励与管理策略企业核心员工的激励与管理策略一、企业核心员工激励问题的现状分虽然很多企业为了留住核心员工，纷纷在薪资、福利等各个方面采取了多样化的激励政策，但是据调查显示效果并不高。
目前，企业在用人管理方面扔就存在着不足，具体如下：1.激励机制不科学很多企业在人力资源管理方面重视不够，没有高素质、专业化的人力资源管理人才，在机构设置过程中人力资源管理的岗位较小。
同时人力资源管理制度不够完善，缺乏针对核心人员的有效的激励政策，在绩效考核、培训、福利、薪酬等方面缺乏公平公正性，导致核心员工工作积极性不高，甚至离开企业选择更好的机会。
2.激励方式不合理一些企业在实施激励政策的过程中存在很多的不合理，重点体现在一下两个方面：(1)重金钱激励，轻精神激励据调查显示，很多企业的激励政策中往往只重视薪酬激励，忽视了核心员工对非物质方面的需求。
马斯洛的需求理论表示，需求的最高境界是精神层次的，对于核心员工来说，他们的需求更多体现在在我价值的实现，源自于一种内在的满足感，金钱相对他们则是次要的。
而目前企业普遍采取的金钱激励政策，往往知道很多核心员工缺乏归属感，从而工作效率不高。
(2)股权和期权激励不足通过对国外著名企业的调查结果证明，股权和期权更能够有效的留住核心员工。
目前我国大多数企业在股权和期权激励方面存在严重的不足。
对此，企业要留住核心人才，增加他们的工作责任感和归属感，要适当的采用一定的股权或期权奖励政策。
3.核心员工缺乏差异性和个性化激励目前，国内很多企业对员工的激励政策缺乏差异化，往往认为一视同仁更体现公平性。
大多数企业没有针对核心员工创造的价值和其自身的需求，进行考核激励，雷同的奖励政策往往使得核心员工创造更大的价值获得较少的收益，使其产生不公平感。
4.缺乏评价监督机制提高核心员工的奖励政策的同时，也要重视对其的约束和监督。
目前很多企业核心员工绩效评价制度及与之相适应的约束和监督制度的不健全，导致企业内部组织竞争混乱，存在各种不正之风，从而阻碍企业发展。
中小民营企业员工激励问题及解决方案(3篇)
中小民营企业员工激励问题及解决方案我国中小民营企业核心员工激励机制探讨[摘要]目前，我国中小型民营企业解决了国内大部分的就业问题，是我国经济发展的重要推动力量，对于我国社会进步产生了重要影响。
企业的发展离不开核心员工对企业价值的创造，为了保证企业的不断发展与创新，必须重视构建有效的针对核心员工发展激励机制，以提高他们的工作积极性，从而提高企业的竞争力。
核心员工的工作能力、工作情绪与工作态度是影响企业发展的重要因素，因此企业核心员工的激励机制必须做到公平公正诚信，真正体现激励机制的价值。
目前。
我国中小民营企业核心员工激励机制仍存在许多不足。
下面将对此进行分析。
[关键词]中小企业核心员工激励机制1中小民营企业核心员工激励机制的不足目前我国中小企业能够解决___%以上的社会就业需求，创造了大量的物质财富与生产技术。
中小企业的发展关系到整个国民经济的发展，还直接与社会和谐、国家发展等重大问题具有紧密的联系。
为了能够不断的让中小企业处于富有生机的状态，激发员工的内在潜力，企业需要重视员工的生理与心理需求，不断地完善企业管理制度，构建有利于员工发展的工作环境，做好核心员工的激励工作，来促进员工与企业主达成信任关系。
但是目前我国国内中小民营企业核心员工的激励机制存在以下不足，具体如下：1.1激励形式目前企业激励员工的主要形式有工资，奖金，年薪或者管理者持股等，这些都属于物质激励，而在精神激励方面并没有采取很好的措施。
核心员工在平时一般很少能够休假或者探亲的机会。
在日复一日的工作过程中，企业也很少给员工提供一些硬件条件，让他们能够在工作之余做一些文娱活动，舒缓工作压力，提升生活质量。
另外在劳资关系方面，由于企业雇主与员工之间只是纯粹的雇佣关系，员工从属于老板。
在家族企业中。
企业主对于员工具有较重的排外心理，这些都会让核心员工很难获得信任感和归属感。
1.2激励方式。
目前企业的激励方式主要分为短期激励和中长期激励。
中小企业核心员工激励问题探讨
中小企业核心员工激励问题探讨【摘要】本文主要通过分析中小企业核心员工激励的意义和激励中存在的主要问题中得知，中小企业可以通过建立全面、合理的薪酬体系，实现工作内容的激励，从而更好的发挥核心员工在中小企业中的经济效益，使中小企业实现持续、稳定、健康的发展【关键词】中小企业；核心员工；激励一、中小企业核心员工激励存在的问题1.1 激励方式单一当前我国大多数中小企业的管理水平仍然停留在传统的管理模式上，在其激励机制中形成以物质激励——主要是工资和奖金为主，辅之以各项规章制度的执行，但却忽视了精神激励、情感激励等对核心员工的激励作用，结果在很大程度上压抑了核心员工的积极性，产生激励与需要的错位。
一方面，企业主往往认为用物质就可以摆平一切，可以“激励人心”、“为所欲为”，结果却忽略了很重要的一点，那就是其边际效应即当核心员工的货币收入达到一定数额后，若再增加单位货币收入，其边际效力效果将呈递减趋势，金钱的激励功能将弱化，激励强度将下降。
因此，物质激励并不总能起到预期的作用。
另一方面，许多中小企业经营者仍把核心员工当作“经纪人”来看待，缺乏与核心员工的感情交流，简单的通过物质利益的满足对核心员工进行激励，忽视了对核心员工的精神激励。
另外，虽然有些企业已经意识到了对核心员工实施有效精神激励的重要性，但他们对于如何对核心员工进行精神激励才能取得良好效果却无所适从。
1.2 激励措施没有制度保障有效的管理应该使管理制度化和柔性化实现有机的统一。
企业管理需要有明确、清楚的管理制度，在制度面前所有员工一律平等，不应该有制度落实上的差异性，这也是企业员工从事正常生产、工作的软环境要求。
目前，虽然很多中小企业已意识到核心员工激励的重要性，但在实施过程中，很多中小企业都缺少激励制度的支持。
管理者凭个人的好恶随意对核心员工进行奖惩，经常是奖的轻而罚的重，承诺多而兑现少，没有一个明确的标准。
而一些中小企业虽制定了奖惩制度，但由于中小企业特别是中小民营企业家族制管理，家族成员与非家族成员在同一制度面前存在明显的差异，非家族成员因而常有一种“外人”的感觉，对企业没有归属感，这极大的降低了核心员工工作的积极性。
企业核心员工激励问题探讨
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二、完善企业核心员工激励问题的对策
一是重新界定核心员工。从企业管理曾的角度来讲，核 心员工大致可分为四类：一是具有专业技能的核心员工，如 作为电商企业，相应的掌握互联网技术的员工更容易成为企 业的核心员工，这类员工往往掌握着某方面的特殊技能，是 这一领域的专业性人才，能够保障企业的正常运转；二是具 有长远目光和正确决策能力的企业管理者，这类人往往决定 着企业的发展方向和未来发展目标，是企业这艘大船的掌舵 人；三是具有管理技能的核心员工，他们擅长于管理员工， 能够帮助企业在节约成本的情况下更好的发挥每一名员工的 作用，促进员工内部团结，更好地完成上级管理层派发的任 务，是任务执行的领头人；四是具有广泛外交关系的员工，
. 人文社会 .
青年时代 ＹＯＵＴＨ ＴＩＭＥＳ
２０１６年第３１期
企业核心员工激励问题探讨
ห้องสมุดไป่ตู้张 琪
廊坊市国有资产经营有限公司 河北 廊坊 065000
我国企业激励研究起步较晚 ， 各方面的研究还很不完 善 ， 还没有建立完善的激励机制 ， 特别是对核心员工的激 励。本文从公司的薪酬、绩效、培训、员工生活等方面对公 司核心员工的激励机制进行研究，以期找出存在的问题及对 策，为增强企业竞争力乃至企业在国际化大背景下完善自身 的发展提供科学参考。
这类员工偏向于企业对外业务 ， 具有广泛的人际关系和资 源，能够为企业与其他单位合作编制桥梁，如企业的销售人 员等。 二是做好岗位分析工作 。 企业基于岗位的分析主要包 括，对岗位的描述主要集中于这是什么样的工作，需要什么 样的员工来做，我们面向的顾客是谁，这样做的意义何在， 工作需要什么时间完成，从事这项工作的底层员工需要具有 怎样的素质 ， 从事这项工作需要做什么需要经过哪几项步 骤。岗位的分析可通过问卷调查法、顾客访谈法、关键事件 法等方法进一步明确岗位分析。 三是加强完善企业文化。企业文化包含很多内容，如企 业的发展历程、管理文化、制度文化、技术文化等等，包括 企业的所有管理范畴，将企业的价值观、处理事情的方式统 统涵盖进去，体现出了企业的精神特质，是企业区别于其他 企业的重要标志。一些企业，尤其是中小型企业，在初期发 展过程中，只注重企业效益，片面追求高收益和忽视了企业 文化，认为企业文化没有作用，实际上是对企业文化的认识 存在误区。 四是推行个性化奖励和特岗特薪制度。核心员工作为企 业的重要组成部分，有着不可或缺的作用和地位，企业根据 核心员工的不同，制定出符合企业特色的个性化激励机制， 有利于留住人才，激发员工的积极性和创造性，也避免了核 心员工的离职。 五是构建企业核心员工长期激励机制。长期性的激励机 制应与科学有效的薪酬体系相结合，构建合理的绩效评估体 系和评估程序，绩效考核需要一套完整的考核程序和考核标 准，不能个人主观臆断，要严格按照企业程序办事，科学评 估。长效的激励机制需要关注核心员工精神层面的需求。将 精神奖励与物质奖励结合起来，构成企业激励员工的外在手 段或方法，达到员工最大化实现自身价值的目的。这里指的 物质方式主要为前面提到的薪酬、绩效、奖金等等，精神层 面的激励主要包括嘉奖、表扬、员工感受到的上司的信任、 员工之间的情感交流等。 六是丰富员工业余生活。需要组织丰富多彩的、内容形 式多样的业余文化生活，如棋牌、拔河比赛等等活动，进一 步增进员工、核心员工之间的同事感情和团队的凝聚力；二 是为核心员工提供良好的工作环境。三是鼓励核心员工进行 自主学习，企业可以为员工提供相应的学习机会，核心员工 可根据自己的喜好和工作上的实际情况来自主选择学习方式 和学习内容，充分利用下班时间为自己充电，提高员工们的 整体素质，讲学习内容转化为生产力。四是关心员工，让核 心员工感受到一种企业的大温暖，用企业的家庭观念来感化 核心员工，使他们产生强烈的归属感。
国内外核心员工激励机制研究
国内外核心员工激励机制研究xx年xx月xx日CATALOGUE目录•引言•核心员工激励机制理论基础•国内外核心员工激励机制现状分析•国内外核心员工激励机制实践案例研究•国内外核心员工激励机制问题与对策建议•研究结论与展望01引言1研究背景与意义23随着市场竞争的日益激烈，企业越来越意识到核心员工的重要性，这些员工是企业保持竞争优势的关键。
市场竞争激烈在国内外，许多企业面临着核心员工流失的问题，这给企业的持续发展带来了很大的威胁。
人才流失严重许多企业缺乏有效的核心员工激励机制，导致员工的工作积极性和创造力受到限制。
激励机制不足本研究旨在探讨国内外核心员工的激励机制，分析现有激励机制的不足之处，并提出相应的改进建议，以帮助企业更好地留住和激励核心员工。
研究目的本研究将采用文献综述和案例分析的方法，通过对国内外相关文献的梳理和对企业实际案例的分析，深入探讨核心员工的激励机制。
研究方法研究目的与方法02核心员工激励机制理论基础激励理论概述激励理论定义激励理论是指通过特定的方法和管理体系，将员工对组织及工作的承诺最大化，进而提高其积极性和创造性的过程。
要点一要点二激励理论分类包括内容型激励理论、过程型激励理论、行为改造型激励理论等。
激励理论意义帮助组织了解员工需求，提高员工满意度和绩效，实现组织目标。
要点三核心员工激励机制模型激励机制模型定义激励机制模型是指组织为了吸引和留住核心员工而设计的薪酬、福利、培训等综合方案。
激励机制模型分类包括经济型激励机制模型和非经济型激励机制模型。
核心员工激励机制模型特点注重个性化、长期性、动态性及综合性的激励。
激励理论在核心员工管理中的应用内容型激励理论应用针对核心员工的不同需求，设计有针对性的奖励措施，如提供培训、晋升机会等。
过程型激励理论应用通过优化工作流程、建立公平的考核机制等方式，提高核心员工的工作积极性和绩效。
行为改造型激励理论应用通过对核心员工的行为进行正负强化，引导其行为向着组织目标方向发展。
中小企业核心员工激励措施探讨
张 志 峰
（ 州朗文信 息技 术 有 限公 司， 杭 浙江 杭 州 ３０ １） １０２
摘 要 ： 中小企业由于处于发展的初级阶段， 企业规模小、 抗风险能力差， 在残酷的市场竞争中 往往会处于相对弱势的地
位 ， 业在 这 一 发 展 阶段 ， 心 员 工工 作 的有 效 性 与 队伍 稳 定 性 显得 尤 为 重要 。如 何 对 核 心 员工 进 行 有效 的激 励 ， 企 核 是这 一 阶 段企 业关注的关键 问题 ， 文通过对核心员工 的需求分析 ， 本 来探 讨对其激励的具体措施。核心员工是近年来人 力资源理论 与 实务 中 出现 频 度 很 高 的一 个 概 念 ， 心 员工 是 指 企 业 内拥 有 核 心技 术 、 握 核 心 业 务 、 制 关 键 资 源 、 企 业发 展 产 生深 远 核 掌 控 对 影响的员工。核心 员工 的工作具 有以下特点： 职业具有相对独立性 ， 工作具有很 强的 自主性与创造性， 员工具有强烈的 自我 价 值 实现 愿 望 。
关 键词 ： 中小企业； 核心员工； 激励； 措施
１ 激 励 的 概 念 所谓 激 励 就 是 通 过 满足 员 工 的需 要 而使 其 积 极 Ｔ 作 ，从 而 实现组织 目标 的过程。如何有效地运用一些工具和方法来激发 核 心 员 工 的积 极 性 、 动 性 和 创 造 性 ， 保 证 组 织 目标 的实 现 ， 主 以 已成为中小企业总经理 与人力资源经理面临的主要课 题。 激励包括正激励和负激励 ，所谓正激励就是通过表扬与奖 励来激励员工 ， 负激励就是通过批评 与处罚来约束员工。“ 小功 不 奖 则 大 功不 立 ， 过 不 戒 则 大 过必 生 ”在 实 际 工 作 中 ， 激 励 小 ， 负 与正激励相辅相成 ， 同等重要。 只有做 到奖功罚过 、 奖优罚劣 ， 才 能 使 先进 受 到 奖 励 、后 进 受 到鞭 策 ，真正 调 动 起 员 工 的工 作 热 情， 形成人人争先 的适度竞争局 面。 ２ 建 立 激 励机 制 的主 要 原 则 激励 的有效性在于需要 ， 只有立足本企业 的实际情况 ， 符合 核心员工 的真正需要 ， 激励才会有正面 、 积极 的意义 。有效的激 励应该是多层次 、 多维度 、 多角度的 ， 并具有一定 弹性 的。 如果激 励方式单一 、 化 ， 僵 对所有 的人 采用 同样的激励手段 ， 结果是核 心 员 工选 择 离 开 ， 所 谓 的 庸 才会 留在 企 业 ， 果 可 想 而 知 。 所 而 后 以 ，建立 有 效 的激 励机 制 必 须 对 核 心 员工 的需 要 做 科 学 的 调 查 分 析 ， 不 同 的 员 工 采 用 不 同 的激 励 方 式 ， 于 同一 个 员 工 ， 对 对 在 不同的阶段 ， 也应采用不 同的激励手段 ， 我们认为建立有效的激 励 机 制 的 主要 原 则 如下 ： ２１ ． 精神激励与物质激励有机结合 在现代社会 ， 物质很重要 ， 以物质激励是一切激励方式的 所 前提与基础 ， 但精神激励也很重要 ， 针对核心员工可能会更加重 要一些。 所谓精神激励指以一定 的精神鼓励或压力 为出发点 ， 来 改 变 经 营 者 的效 用 函数 和行 为空 间 ， 以达 到 激 励 目的 ， 括 员 工 包 参与 、 声誉与荣誉 、 学习培训 、 企业文化等 。 在具体工作中激励他 们对工作进行策略思考 ， 视工作质量为己任 ， 形成 自主性思考与 处理事务的工作状态。 ２ ． 维 度 、 层 次 激励 ２多 多 激 励 机 制 随着 国 家 的政 府 环 境 、 济 环 境 、 场 环 境 、 争 经 市 竞 题 。企 业 一 方 面要 建 立 正 面 、 积极 的激 励 机 制 ， 另一 方 面 更 要 形 成对 员工有 效的约束 机制 ， 激励与约束是有机结合 、 相辅相成 、 缺一不可的。 约 束 机 制必 须 具 有 权威 性 ， 有 企 业 员 工 必 须严 格遵 守 ， 所 谁 违反就要承担相应 的罚则。企业 内部的约束机制主要通过制度 约束 ，公司的各项规章制度是企业 内部管理和约束 的依据和准 则， 是企业运行的规范和纲领 ， 全体员工必须遵守和服从 。合同 约束 ， 企业应与员工签订详尽的合 同， 约定 员工要保护企业的商 业秘 密 、 技术专利 、 知识产权 ， 护企业 的核心竞 争力。职责约 保 束 ，采 用 科 学手 段 ，确 定企 业 组 织 中每 一 岗位 的责 任 及 相 关 要 求 ， 员 Ｔ明 确 各 自的 职 责 ， 对 其 进 行 考 核 ， 考 核 结 果 与 薪 让 并 将 酬 、 利 、 训 、 升等 各 种 奖惩 制 度 结 合 起 来 。 当然 ． 业 还 可 福 培 晋 企 以利用外部 约束 和规 范员 工的行为 ， 比如法律约束 、 道德约束 、 市场约束等等。 企业只有通过实行约束与激励并举 ， 才能更好地 体现激励机制 的作用 ， 充分挖掘员工潜力 ， 为企业长期发展提供 源源不断的动力。 管 理 是科 学 ，更 是 一 门艺 术 ，人 力 资 源管 理 是 管 理 人 的 艺 术， 是运用最科学的手段 ， 通过灵活的制度调动人 的情感和积极 性 的艺 术 。 无论 什 么 样 的企 业 要 发 展 都 离不 开 人 的创 造 力 和 积 极 性 ， 业 一 定 要 重视 对 员 工 ， 其 是 核 心 员工 的激 励 。根 据 企 企 尤 业 实 际 情 况 ， 全 面 调查 核 心 员工 各 种 需 要 的基 础 之 上 ， 合 运 在 综 用 多种激励 机制 ，把激励 的手段和 目的结 合起来 ，改变思维模 式。 真正 建 立 起适 应 企 业 特 色 、 代 特 点 和员 工 需 求 的开 放 的激 时 励体系 ， 使企业在激烈的市场竞争中立于不败。 ３ 激 励 的主 要 措 施
企业核心员工激励问题探讨
企业核心员工激励问题探讨企业核心员工激励问题探讨对于一家企业来说，核心员工的贡献是无法忽视的。
他们不仅对公司的发展起到重要作用，也是企业文化的重要传承者。
因此，如何激励核心员工，让他们更有干劲、更愿意留在公司，成为了每个企业管理者必须面对的问题。
Step 1：确定激励方式企业核心员工激励方式有很多种，如升职加薪、年终奖金、股票期权、独享福利等。
在确定激励方式时，需要结合公司的实际情况和员工的需求。
不同的员工需求也不尽相同，有些员工更希望得到物质奖励，有些则更注重职业发展与成长。
因此，在制定激励方式时，需要对员工进行分类，给予有针对性的激励方式。
Step 2：营造良好的企业文化一家企业的文化氛围对核心员工的留存也有很大的影响。
营造积极向上、人性化、开明的企业文化，能够给核心员工提供一个良好的工作环境，使其更加投入、主动地去工作。
而相反，一旦企业文化氛围不良，员工彼此之间存在矛盾和压力，很容易导致员工离职。
Step 3：提供有效的职业发展支持与物质奖励相比，有些核心员工更加注重职业发展和成长。
因此，公司需要有一套完善的职业发展支持体系，帮助员工更好地学习和成长，提高其技能和素质，让员工有更多的机会去拓展自己的领域。
Step 4：建立良好的沟通渠道建立良好的员工沟通渠道，是企业管理者必不可少的一步。
开放式的沟通渠道，让员工对企业管理层更有信任感和归属感，从而更加积极地为企业创造价值。
综上所述，企业核心员工是公司的重要资源和精神领袖，需要给予足够的关注和激励。
通过灵活多样的激励方式，良好的企业文化环境，合理的职业发展支持，以及积极高效的员工沟通机制，企业可以有效地激励核心员工，增强其归属感和凝聚力。
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企业核心员工激励问题探讨
作者：张琪
来源：《青年时代》2016年第31期
我国企业激励研究起步较晚，各方面的研究还很不完善，还没有建立完善的激励机制，特别是对核心员工的激励。
本文从公司的薪酬、绩效、培训、员工生活等方面对公司核心员工的激励机制进行研究，以期找出存在的问题及对策，为增强企业竞争力乃至企业在国际化大背景下完善自身的发展提供科学参考。
一、核心员工激励运行存在的问题
一是核心员工的界定不明显，核心员工与普通员工在薪酬等方面的待遇差异并不明显，如薪酬方面只相差一倍左右，这与核心员工投入的脑力劳动、创造的价值相比显然略失公平。
二是对企业岗位和人才分析不够到位。
导致岗位需要什么样的人才，这一员工有什么样的素质这些问题我们都不了解，对岗位分析不是很透彻。
三是一些企业对企业文化认识存在很多误区，片面的认为企业文化是对企业形象的一种推广，对企业效益没有什么作用;一些人认为企业文化就是老板的思想和老板的文化。
还有一些人认为企业文化就是彻彻底底的中国传统文化，讲关系，讲平均主义，这些都是抑制企业发展和个人进步的消极因素。
四是不同岗位间差异化不明显，导致特殊岗位人员与普通员工之间、核心员工与普通员工之间没有明显的差异，按劳分配不太明显，不能体现出核心员工创造的价值。
五是企业核心员工的长期激励机制缺失，缺乏科学的激励机制运行，这些激励机制往往只是一个短期效果，不能和薪酬体系有效的结合起来，与企业理念、企业发展更好的融合起来。
另一方面，部分企业存在个人主观臆断现象，不能严格按照企业程序办事，科学评估。
六是缺乏相应的核心员工文化娱乐活动，部分企业对于企业文化的重视还局限于理念，并未真正开始实施，尤其是丰富核心员工的业余文化生活，不是单纯的举办几次拔河比赛和活动就能草草了事，还需要一系列的配套措施。
二、完善企业核心员工激励问题的对策
一是重新界定核心员工。
从企业管理曾的角度来讲，核心员工大致可分为四类：一是具有专业技能的核心员工，如作为电商企业，相应的掌握互联网技术的员工更容易成为企业的核心员工，这类员工往往掌握着某方面的特殊技能，是这一领域的专业性人才，能够保障企业的正常运转;二是具有长远目光和正确决策能力的企业管理者，这类人往往决定着企业的发展方向和未来发展目标，是企业这艘大船的掌舵人;三是具有管理技能的核心员工，他们擅长于管理
员工，能够帮助企业在节约成本的情况下更好的发挥每一名员工的作用，促进员工内部团结，更好地完成上级管理层派发的任务，是任务执行的领头人;四是具有广泛外交关系的员工，这类员工偏向于企业对外业务，具有广泛的人际关系和资源，能够为企业与其他单位合作编制桥梁，如企业的销售人员等。
二是做好岗位分析工作。
企业基于岗位的分析主要包括，对岗位的描述主要集中于这是什么样的工作，需要什么样的员工来做，我们面向的顾客是谁，这样做的意义何在，工作需要什么时间完成，从事这项工作的底层员工需要具有怎样的素质，从事这项工作需要做什么需要经过哪几项步骤。
岗位的分析可通过问卷调查法、顾客访谈法、关键事件法等方法进一步明确岗位分析。
三是加强完善企业文化。
企业文化包含很多内容，如企业的发展历程、管理文化、制度文化、技术文化等等，包括企业的所有管理范畴，将企业的价值观、处理事情的方式统统涵盖进去，体现出了企业的精神特质，是企业区别于其他企业的重要标志。
一些企业，尤其是中小型企业，在初期发展过程中，只注重企业效益，片面追求高收益和忽视了企业文化，认为企业文化没有作用，实际上是对企业文化的认识存在误区。
四是推行个性化奖励和特岗特薪制度。
核心员工作为企业的重要组成部分，有着不可或缺的作用和地位，企业根据核心员工的不同，制定出符合企业特色的个性化激励机制，有利于留住人才，激发员工的积极性和创造性，也避免了核心员工的离职。
五是构建企业核心员工长期激励机制。
长期性的激励机制应与科学有效的薪酬体系相结合，构建合理的绩效评估体系和评估程序，绩效考核需要一套完整的考核程序和考核标准，不能个人主观臆断，要严格按照企业程序办事，科学评估。
长效的激励机制需要关注核心员工精神层面的需求。
将精神奖励与物质奖励结合起来，构成企业激励员工的外在手段或方法，达到员工最大化实现自身价值的目的。
这里指的物质方式主要为前面提到的薪酬、绩效、奖金等等，精神层面的激励主要包括嘉奖、表扬、员工感受到的上司的信任、员工之间的情感交流等。
六是丰富员工业余生活。
需要组织丰富多彩的、内容形式多样的业余文化生活，如棋牌、拔河比赛等等活动，进一步增进员工、核心员工之间的同事感情和团队的凝聚力;二是为核心员工提供良好的工作环境。
三是鼓励核心员工进行自主学习，企业可以为员工提供相应的学习机会，核心员工可根据自己的喜好和工作上的实际情况来自主选择学习方式和学习内容，充分利用下班时间为自己充电，提高员工们的整体素质，讲学习内容转化为生产力。
四是关心员工，让核心员工感受到一种企业的大温暖，用企业的家庭观念来感化核心员工，使他们产生强烈的归属感。