发现与解决问题PPT课件

问题解决方法PPT课件

滙兰德管理顾问公司
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Confidential
6
去基准值（目标值）现在
t 差距
目标值
现在
脱轨问题
t
过去
预定曲线差距
实绩曲线
未达问题
滙兰德管理顾问公司
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Confidential
7
探索型问题
探索型问题是为将目标提升至现在水准以上，而在意识上造成的问题。向未来挑战，设定更高目标时，当然会与现状产生差距，而发生问题，探索问题的发生，两头与目标之间并无差距，而是为设定更高的新目标，在意识上所产生的差距问题。
在现状把握的过程中要注意分层、分类来考虑问题，如： XXX不良多，哪种小不良最多呢？日、夜班之间，班组与班组之间，作业员与作业员之间，机台与机台之间存在差异吗？这些都是在现状把握过程中需要考虑的问题。
一般现状把握的步骤如下：
课题收集资料重点思考收集资料重点思考重点小课题
现状把握存在一个反复思考的过程
如何才好
目标
问
题
是
目
差
标
距
问题
与
现
目前如何
➢实际的态势 ➢不如预期的状态 ➢料想不到的结果
状
的
差
现状
距
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3
问题举例：不良品发现率目标为98%，而现状只达成 90%时，则问题出在未达成目标的8%；
建筑工程的预定工作期间是十二个月，拖到十三个月才完工时，则可以说：“问题出在慢了一个月的进度”
经验
关
重点小课题特性因素图问题的原因帕雷托图
（b）选主题不要讲究体面不要考虑发表的体面而提出花而不实的问题，因为发现现实的问题并予以改善是QC活动的目的，所以选定课题时，不能过份考虑体面。

生产现场问题分析与解决幻灯片PPT

PDCA
改善后状况
PDCA
PDCA
目前状况
标准化
现场
改善
23
问题分析与解决之道
1. 问题讨论 2. PDCA问题解决的八个步骤 3. 相关工具与方法应用 4. 简单问题处理方法
PROBLEM PRIORITY
24
生产现场录像与图片观摩
生产现场问题展开。。。
25
小组讨论：我们日常需要解决的问题有哪些？(10+)
第三要素
更安全地
第二要素
更便利地
18
改善的基本原则
1、抛弃固有的传统观念
现
2、思考如何做，而不是为何不能做
场
3、不找借口，从否定现有的做法开始
改
4、不求完美，马上去做
善
5、立即改正错误
的
6、从不花钱的项目开始改善
基
7、遇难而进，凡事总有办法
本
8、问5次“为什么？”，找出根本原因
原
9、众人拾柴火焰高
车型工序调查目的
喷漆缺陷
检查处检查者调查数
车身 2139辆
色斑
流漆尘粒
年月日
39 39
具体方法介绍 —— 2、分层法
分层标志
1、人员: 可按年龄、工级和性别等分层； 2、机器: 可按设备类型、新旧程度、不同的生产线和工夹具类型
等分层； 3、材料: 可按产地、批号、制造厂、规格、成分等分层； 4、方法: 可按不同的工艺要求、操作参数、操作方法、生产速度
内容安排
1、生产管理目标与职责 2、生产现场有哪些问题 3、现场改善的基本流程 4、解决问题方法与案例
2
1、生产管理目标与职责
1. 客户要求与企业目标 2. 现场管理者的六大职责 3. 现场管理者的三个好习惯

发现与解决问题ProblemFindingandSolving

量，衡量整个生产过程中的每一个部门在处理事
情上的作为。
没有可量化的适当衡量，就只能盲目猜测。
YS Corporate
有效解决问题的基本方法
3.Analyze---分析关键原因（5M1P） 80/20原则表明，绝大部分（80%）的问题是由极少数（20%）原因造成的，只要能真正分析出关键原因，排除主要问题后，其他问题也就迎刃而解了。因此，对问题的分析，尤其是对核心问题的分析这一步骤是必不可少的，因为它决定了解决问题的方向，也直接影响到解决问题的效果。
YS Corporate
最佳决策五环节
界定问题
实施、监督、调整决策方案
最佳决策五环节
确定决策目标
评估并选择最佳方案
拟定备选方案
YS Corporate
解决问题的主要障碍
由人的因素引发的一些障碍
我们认为我们知道其实并不知道的事情。
过分自信
因为我们“知道”这些事情，我们从不置疑或研究它们。（经验、书本知识等）
Do 即执行实施，并加以控制；
Check 即确认或评估执行状况与目标之差距， Action 即执行结果与目标值之差距探讨，并修正采取措施。
YS Corporate
PDCA 循环工作步骤图
修正后再执行设定目标搜索信息
拟定方案
对检查结果进行修正 A P C D 检查执行情况
妥善保管个人学习手册
相关资料将于培训结束后发放
课程期望
问题箱子(时间：5分钟)
YS Corporate
培训目标
掌握发现和分析问题的方法
掌握“PDCA”科学工作方法掌握解决问题的基本方法
YS Corporate

问题分析与解决ppt课件

现状导向型问题又可粗分为两类：
1.感觉型问题(五官) 例如.不良品多，故障高 2.摸索型问题(分析) 例如.成本高，周转率低。
未来导向型问题则可分为三类：
1.目标型问题(提示) 例如：成本降低，效率提升
2.创意型问题(意愿) 例如：产品设计例如：导入自动化，计算
机化
3.新技巧型问题(认识)
5
问题的定义与区分
12
达成共识的关键因素
• 做到倾听 • 抛弃竞争的心态 • 珍视自己的意见 • 投票不一定是最好的解决方式 • 注意时间控制
13
团队发展的情境领导
• 适应观察期(指示:高命令/低支持) • 期望不满期(教练:高命令/高支持) • 解决问题期(参与:低命令/高支持) • 生产力期(授权:低命令/低支持)
現象分析பைடு நூலகம்
A.
B.
C.
问
现
目
题
況
标
定
分
设
义
析
定
E.对策擬定 F.決策分析
G.执行确认 H.再发防止
10
为何需要团队合作?
• 外在环境的竞争 • 人性内在的需求（相属与被爱） • 三个臭皮匠胜过一个诸葛亮 • 综效的成果 • ..............
11
团队的定义
• 两名或两名以上的个体（一群人）在共同目标的导引下因完成共同任务而产生互动
7
传统的问题解决依据地位经验知识
8
事的问题与解決
• 三现主义: 到现场..看现物. 了解现况
• 五阶段: (1)现象 (2)问题 (3)原因 (4)对策 (5)追踪再发防止
9
2全面性的问题解决模式
全面性问题解决方式是经由一套系统性的问题分析与解决过程而达到全面解决问题的目的。其架构主要可分为八个重要步骤，图示如下： D.原因分析

《问题解决七步法》PPT课件

对是否完成的评价通常只停留在时间上，即是否按时完成。但很多时候，完成的程度如何，即是否按质按量完成同样重要。如果你的完成评价方法只有时间，请千万记得加
上可以量化的程度。
• 2〕各实施工程的目的不明确 “为什么要我准备那些油漆？〞这是一位责任人在一
次工程安排会完毕时说出的话。为了明确责任所开的
会议，并不能保证每个人都清楚他为什么干这些，而目的不明确，有可能降低支持的力度。因此，在工程安排表上列明目的，是一种简单有效的方法。
需要分解问题、层别问题，才能更好地找到要因。要
因解析将现状问题点中最明显地方加以突出分析，它
常常跟对策的研讨严密相关。当原因很明显时，往往
对策也很明显了，在这个阶段通常会形成解决问题的初步思路。比方，某种零件来货箱数特别多，占用了大量仓位和入库时间，通过解析发现该零件箱入数少〔4PCS／箱〕，箱内空间利用不当是主要原因，因此增加箱内入数，充分利用箱内容积，就自然成了改
善对策的着眼点。
为了更有效地分析原因，最好多运用直观的方法，比方各种图示，这样更利于整理思维。这就好似你想找到去体育场最快捷的路，有一张城市地图在面前是最适宜的。
• 当然，出于问题的多样性，解析的手法也各不一样，应该针对问题类型的不同，运用相关手法展开对应分析。比方品质的问题用QC手法分析，效率的问题用IE的手法分析，现场标准的问题用5S 手法分析、设备故障问题用PM分析，综合的问题用综合分析等。
• >>> 方法：
•
·作业方法的标准化
·技术规格的标准化
·改进内容的装置化 ·改善过程的交流与教育 ·进一步的改进
• 将问题的解决分成七个步骤，并不是一成不变的。你可以用更简单的四步法解决，也可以用十个步骤去解决，分几步并不重要，关键在于提供了解决问题的有效思路。对解决问题来说，七步法只是其形，使用者之心才是其神：在现状把握时是否有细致之心，在设定目标时是否有挑战之心，在要因分析时是否有斟酌之心，在对策研讨时是否有创新之心，在方案实施时是否有务实之心，在效果确认时是否有客观之心，在效果稳固时是否有反省之心。

问题意识及问题解决PPT课件

倡导解决方案导向
强化问题解决能力
鼓励员工以解决方案为导向，积极寻找和提出问题的解决方案，激发员工的创新意识和主动性。
通过实践锻炼、经验分享等方式，不断提升员工的问题解决能力，使其能够迅速应对各种问题和挑战。
05
问题意识及问题解决案例分析
案例一：某公司产品质量问题的解决
问题提出
某公司生产的产品在市场上出现大量质量问题，客户投诉率上升，严重影响公司声誉和销售额。
思考解决方案
针对发现的问题，思考可能的解决方案，并评估其可行性。
提出解决方案
将思考成熟的解决方案提出，供团队或组织讨论和决策。
分析问题并寻找根本原因
深入分析问题
对问题进行深入分析，了解问题的本质和影响。
寻找根本原因
通过追根溯源，找到问题产生的根本原因，以便从源头上解决问题。
制定解决计划
问题意识的特征与分类
总结词
问题意识的特征包括敏感性、主动性、批判性和创新性；分类包括自发的问题意识和诱发的问题意识。
详细描述
问题意识的特征表现在对问题的敏感度、主动发现问题的意识、对问题的批判性思考以及寻求创新解决方案的意愿。根据问题意识的来源，可以将其分为自发的问题意识和诱发的问题意识。自发的问题意识是指个体在日常生活中主动发现问题并思考解决方案；诱发的问题意识则是在特定情境或任务下，由外部因素引发的
02
问题解决策略与技巧
问题解决的基本流程
分析问题
对问题进行深入剖析，了解问题的本质和根源。
验证假设
通过实践或实验验证假设的可行性。
识别问题
明确问题的性质、范围和影响，是解决问题的第一步。
提出假设

问题分析与解决技巧 ppt课件

目标
问“为什么？”
差距
找出问题点；消
除造成现状的因素
现状
不该有的情况、状态
或结果
问题分析与解决技巧
问题
问题类型之二
谋求进步的问题：改善型
－凭意识性及主观性创造出的差距－探究范围，除了原因之外，还包括目标－例：如何提高XX产品的合格率3%；如何扩大市场占有率达到35%
“如何可以更好？”找出具有改善或加强的可能性之处
设定型问题
--预测未来变化预订目标计划时产生的问题
问题分析与解决技巧
问题类型之一
已经形成的问题：发生型
－问题所在，通常很明确－是“看得见的问题” －例：不良品增加5％，交期延缓2天，损耗
增加2%
追究“为何变成如此？” 找出原因，找出对策解决问题
问题分析与解决技巧
发生型问题
应有的情况、状态或结果
问题分析与解决技巧
走向卓越之--问题分析与解决四步骤
问题分析与解决技巧
问题分析与解决所需六大思维能力
❖ 逻辑思维 ❖ 发散思维 ❖ 集中思维 ❖ 灵感思维 ❖ 逆向思维 ❖ 联想思维
问题分析与解决技巧
问题分析与解决的核心三力与思维方式
流畅力(联想思维/发散思维)
--指对同一个问题或看法能够提出很多对策来
问题分析与解决技巧
缺乏问题意识的表现
我们的这里没有问题，一切很好
－缺乏危机性，安于现状
顾客没有提出问题……何必为这事伤脑筋？
－缺乏主动性，消极等待
发生了问题，却找不到真正的问题点在哪里？
－缺乏技巧性，头痛医头
问题分析与解决技巧
培养问题意识的方法
走动管理数据调查走（电）访客户设立问题警报系统（标准体系）信息收集（展览会、交流会……）

第三章发现与明确问题课件-高中通用技术苏教版(2019)必修《技术与设计1》

是世界上第一个听诊器。
B 上述材料中，法国医生内.雷奈克发现问题的途径和方法是（
）
①调查问卷 ②观察日常生活 ③技术试验 ④技术研究
A. ①②③④
B. ②③④ C. ①②③
D. ③④
科学性先进性普遍性主要性可能性效能性
细化问题的内容
判断问题的价值
分析解决问题受到的限制Fra bibliotek能不能做？
分析解决问题受到的限制 —— 能不能做？
设计对象的特点和问题解决的标准
设计者的技术能力与条
件
解决问题受到的限制
想一想：设计对象的特点和问题解决的标准
外观、安全性能、大小、结构……
这个问题从何而来？贝尔针对的是如何让声音通过电传输的
问题。是贝尔自主发现并研究解决的问题。
一、技术问题从哪里来？
需求
显性需求驱动
• 人类生存必然遇到的问题 • 别人给定亟需解决的问题
隐性需求驱动
• 基于一定的目的,由设计者自己主动地发现问题并试图解决
二、发现问题的途径和方法
蒸锅中的碟子拿不起来这么办？
问题的来源
必然遇到的别人给出的主动发现的
发现问题的途径与方法
观察日常生活收集和分析信息技术研究与技术试验
问题内容否明确
问题表述本身问题产生的原因提出问题的目的
明确问题问题的价值：科学性、先进性、普遍性、主要性、可能性、效能性
限制因素
设计者的技术能力与条件设计对象的特点和问题解决的标准
发现的问题：能否设计一款多功能学习用灯？
做什么样的灯？
都有什么功能？
我能做出来吗？
要投入多少？