企业战略管理知识点整理95909
(完整版)《企业战略管理》第三版课程知识点
《企业战略管理》课程知识点分为九个篇章：一、战略管理导论二、外部环境分析三、内部环境分析四、企业战略承诺与战略目标五、业务层战略六、公司层战略：行业多元化发展七、国际化战略八、企业战略的推进方式九、战略实施知识点如下：一战略管理导论（一）企业经营环境的变化推动中国企业经营环境的三大驱动因素，即技术进步、经济全球化和中国经济转型。
1、技术进步技术创新与技术扩散速度的加快对中国企业经营和发展产生了重大的、长期的和根本性的影响。
（1）交通与通信技术，特别是移动互联网技术的快速发展。
（2）基于新材料、新能源的知识与技术创新，使创新越来越明显地成为经济发展和企业增长的新动力。
2、经济全球化所谓经济全球化是指经济活动所涉及的货物、服务、人员、技术和观念逐步超越地理界限，在全球范围内自由流动。
在经济全球化的影响下，全球范围内的企业尤其是制造企业的竞争与合作，已经逐步形成了一个全球价值创造活动网络，无论是西方跨国企业还是发展中国家的企业，保持和提升自身在这个网络中的地位已经越来越成为竞争的重点。
3、中国经济转型在全面深化改革的各项改革措施逐步推进和落实的过程中，中国企业的经营环境，仍然具有转型经济、新兴市场和多重制度三个方面的情景特征。
4、经营环境动态化受到技术进步、经济全球化和中国经济转型三大驱动因素的影响，中国企业的经营环境表现出高度动态化的特点，即中国企业的经营环境比其他国家，尤其是成熟的市场经济国家的变化更快、更复杂，因此也更加难以预测。
经营环境动态化对企业的影响主要表现在竞争优势可保持性的下降。
这种影响主要通过企业外部环境变化、企业间的竞争互动和企业竞争力的转换发生作用。
（二）企业战略的内涵与定义1、企业战略的内涵著名的战略管理学者明茨伯格提出了战略的整合概念，采用5个在英文中以P开头的词语来综合界定战略，即计划（plan）、模式（pattern）、定位（position）、愿景/期望（perspective）、计谋（ploy），使用这一归纳将有助于我们深刻认识战略的内涵。
企业战略管理知识要点
企业战略管理知识要点第一章概述1、战略的概念（明茨博格）战略是一种计划多数人将战略看做一种计划，即它是一种有意识、有预计的行动程序，一种处理某种局势的方针。
------普遍的战略是一种模式战略是企业为实现战略目标、进行竞争而进行的重要决策、采取的途径和行动以及为实现目标对企业主要资源进行分配的一种模式。
----动机战略是一种定位明茨博格指出，战略可以包括产品及过程、顾客及市场、企业社会责任与自我利益等任何经营活动及行为。
------市场竞争的需要战略是一种观念这种定义强调，企业高层管理人员特别是企业董事会成员的整体个性对形成组织特性的影响，以及组织特性差别对企业的存在目的、企业的社会形象和发展远景的影响。
------企业文化的载体2、战略管理的概念①企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定企业战略目标，②为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，③以及在实施过程中进行控制的一个动态实用文档管理过程。
3、战略环境分析企业外部环境分析和企业内部环境分析4、战略选择及评价战略选择及评价过程就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择的过程。
第二章企业外部环境分析5、企业外部环境分析企业宏观环境分析企业微观环境分析企业主要竞争对手分析（1）企业宏观环境分析政治、经济、文化、科技政治法律因素：是指一个国家或地区政局稳定状况、政府政策、政府管制、政治力量和立法等因素。
经济环境因素：经济体制，经济政策，社会经济结构，经济发展水平，社会购买力（消费者收支、储蓄、信贷）社会文化因素：价值观、生活方式、人口状况、文化传统、教育程度、风俗习惯、宗教信仰科技环境因素：①科技的发展和应用，对提高生产效率、降低成本、开发新产品新技术作用实用文档重大，能为企业带新的发展机会和生存空间。
②技术的突飞猛进大大缩短了产品寿命周期。
③同时，新技术的产生导致生活方式的重大改变，刺激选择性消费、奢侈性消费等领域的发展。
企业战略管理重点整理
1.企业战略管理――是企业为实现可持续发展，在充分研究分析内部条件和外部环境的基础上，确定企业使命，设定企业战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。
2.企业战略管理的特点：整体性，长期性，权威性，环境适应性。
3.企业战略经营管理过程：战略分析，战略选择，战略实施，战略评价与控制。
4.PEST：1.政治环境（政策导向，法律法规）；2.经济环境（经济增长，货币政策，利率汇率，投资就业）；3.社会文化环境（人口地理，生活方式，社会价值，生态保护）；4.技术环境（技术改革速度，产品生命是周期，新技术创新）5.波特的五力模型分析（1.供应商的议价能力；购买者的议价能力；潜在竞争者的进入能力；替代品的替代能力；行业内部现有竞争者的警长能力）6.战略群体（集团）：行业内执行同样或类似战略，并具有类似的战略特性的一组企业。
7.竞争者进入威胁的严重程度取决于2方面的因素：1.进入新领域障碍大小；2.预期现有企业对新进入者的反应。
8.麦肯锡TS模型；硬件要素：战略，结构，制度；软件分析：风格，人员，技能，共同价值观。
9.SWOT分析法是一种综合考虑企业内部、外部分析得出的信息，为企业战略制度提供依据的方法。
10.价值链：任何一个企业的资源能力都应该从设计，制造，销售，交货和支持其产品及服务以各项活动中表现出来。
11.企业战略目标的特征：可接受性、检验、实现、挑战。
12.企业总体战略的类型：增长，稳定，紧缩，组合。
13.增长型战略的类型：企业市场战略，一体化，多元化，企业并购，战略联盟。
14.企业购并战略――指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被购并的企业，以增强企业竞争优势，实现企业经营目标的行为的战略。
（P198）15.15、位次竞争战略――是在梯级式的竞争结构中,明确本公司的竞争地位,对不同位次的竞争对手确立相应的对策。
（P145）16.16、管理幅度——指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。
企业战略管理知识点整理
第一章企业远景（愿景）:是企业在未来期望达到的一种状态.，它概括了企业的未来目标，使命及核心价值,是一种企业为之奋斗的心愿和远景。
（企业远景的四大要素：清晰、持久、独特、服务精神）企业使命：指出企业之所以存在的目的或理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据.主要包括企业哲学、企业宗旨、企业形象企业战略:是企业在考虑各种资源的情况下,根据企业的目标、目的制定实现这些目标、目的的方式,简而言之，企业战略是企业发展的长期性和全局性的谋划。
企业战略的特征：1全局性及复杂性2未来性及风险性3系统性及层次性4竞争性及合作性5稳定性及动态性企业战略层次：从外到里依次为网络层、公司层、业务层、职能层第二章企业战略管理过程：1战略分析2战略选择3战略实施企业战略管理的五项任务:1制定业务使命和战略远景2设置目标体系3制定战略完成目标4战略实施和执行5业绩评估与战略发展调整(战略管理者的构成包括:董事会、高层管理者、各事业部经理、职能部门管理者、专职计划人员。
角色:有效领导角色、人际角色、决策角色、负责战略管理过程角色技能：专业、概念、人际技能，特征：魅力，信息灵通、分析问题能力强,风格：关系导向风格、分工导向风格、全方位导向风格、任务导向风格.社会责任：功利道德观、权利道德观、公平理论道德观、综合社会契约理论观）第三章环境的不确定性分析：简单-复杂维度、稳定-不稳定维度（P62图）怎样适应环境的不确定性:1设立职位和部门2缓冲和边界联系3分化和整合企业宏观环境分析：PEST分析即政治与法律环境（如国家的政治制度、国家的权力机构、国家颁布的方针政策、政治团体和政治形势、法律法规法令及国家的执法机构）、经济环境(经济发展速度、人均国内生产总值、消费水平和趋势、金融状况以及经济运行的平稳性和周期性波动等）、社会文化环境（社会结构、社会风俗习惯、文化底蕴、文化发展、价值观念、伦理道德及人口与人口统计因素)、技术环境（社会科技水平与力量、技术创新等)行业竞争结构分析：五力模型即潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商讨价还价的能力、买方讨价还价的能力、行业内现有的竞争者进入障碍：规模经济、差异化、资金需求、与规模无关的成本优势、获得分销渠道、技术、退出障碍高（高度专门话的资产、退出费用高、相关事业部战略的关系、业务关系单位的限制、情绪上的障碍、政府和社会的限制)、政府的有关法律和政策限制第四章企业资源：1有形资源（实物、财务）2无形资源（组织、技术、企业形象与文化）3人力资源竞争能力的6大标准：稀有性、难以模仿性、持久性、获利性、替代性、优越性价值链的基本活动：内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销、销售服务辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购竞争优势与资源和能力具有适应性关系波士顿矩阵：高增长强竞争的明星业务,高增长弱竞争的问题业务，低增长强竞争的金牛业务，低增长弱竞争的瘦狗业务SWOT分析法：优劣势，机会威胁。
企业战略管理(知识点复习考点归纳总结)
一、名词解释1、企业战略：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。
它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。
2、SWOT分析法：是将企业内部环境的优势（S）与劣势（W），外部环境的机会（O）与威胁（T），同列在一张十字形图表中加以对照，可一目了然，又可以从内外环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价。
SWOT分析法是一种最常用的企业内外环境战略因素综合分析方法。
3、企业使命：是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向。
4、战略联盟：是指两个或两个以上的企业为了一定目的的通过一定方式组成的网络式联合体。
5、渗透战略：市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而成的战略。
在现有市场上如何扩大现有产品的销售量主要取决于两个因素，即：销售量=产品使用人的数量*每个使用人的使用人的使用频率。
6、多元化战略：是指在现有业务领域基础之上增加的产品或业务的经营战略。
7、战略集团：是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。
这里的战略领域包括技术领先程度、产品质量、定价策略、销售渠道选择以及对顾客服务的程度和类型。
8、企业愿景：是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情。
愿景是一个组织的领导用以统一组织成员思想和行动的有力武器。
9、清算战略：指企业受到全面威胁、濒于破产时，通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务结束企业的生命。
10、人力资源战略：是指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远性的谋划和方略。
11、战略制定：主要包括，公司战略、竞争战略、职能战略以及战略方案的评价与选择。
《企业战略管理》知识点总结
各位同学，本学期已经临近期末，相信同学们对于《企业战略管理》这门课也非常熟悉了，逐渐掌握了核心知识点，下面让我们一起回顾一下重点的知识吧
1.企业基本竞争战略有哪些
成本领先战略
差异化战略
集中化战略
2.企业核心竞争力该怎样分析
3.波特的五力模型是什么
4.进入障碍与退出障碍
5.波士顿矩阵是什么
6.企业愿景是什么
企业愿景（vision）又译企业远景，是企业根据目前所处的状况确立的未来发展目标而描述的理想蓝图，它是综合企业使命、发展规划，实现目标途径的认知结果。
回答“我们代表什么”，“我们希望成为什么样的组织”
7.如何理解纵向一体化战略
8.如何理解横向一体化战略
9.战略联盟是什么
战略联盟：两个或两个以上有共同战略利益和相应实力的企业，进行的松散联盟。
动因是直接提升竞争力、降低规模风险、低成本进入新市场、克服大企业病。
联盟形式主要包括合资企业战略联盟、研发战略联盟、联合生产战略联盟、联合销售战略联盟、相互持股战略联盟等
10.企业战略目标是什么
战略目标是愿景的逐次展开，与企业使命不同之处是：战略目标要有具体的数量特征和时间界限，战略性质一般3—5年或更长。
企业战略管理知识重点总结
企业战略管理知识重点总结企业战略管理知识重点总结企业战略管理是为了实现企业目标而制定、实施和监督战略的过程。
它是企业成功的关键。
企业战略管理需要了解许多知识和技能，以下是企业战略管理的几个关键知识点的总结。
1. 核心竞争力企业和竞争对手之间的竞争是不可避免的，如何在竞争中取得优势就是企业战略管理的重要问题之一。
企业的核心竞争力是企业长期拥有的、使其与其竞争对手有区别的、难以复制的优势。
如何发掘企业的核心竞争力、如何利用核心竞争力进行差异化竞争，是企业战略管理的核心内容之一。
2. SWOT分析SWOT分析是企业在制定战略方案时常用的一种分析工具。
SWOT分析主要由四个部分组成，即Strength（企业优势）、Weakness（企业弱势）、Opportunity（市场机会）和Threats （市场威胁）。
通过对企业内部和外部环境的分析，能够帮助企业更好地把握市场的机会和威胁，从而制定出相应的战略策略。
3. 五力分析五力分析是根据波特的学说进行的一种市场分析工具。
五力分析主要分为：供应商的议价能力、买方的议价能力、同行业竞争者的威胁、新进入者的威胁以及替代品的威胁。
通过五力分析，企业可以更深入地了解市场的竞争格局，帮助企业制定对应的战略方案，提高其市场竞争力。
4. 科技创新科技创新是企业在市场竞争中不可或缺的重要因素之一。
科技创新可以为企业带来新的产品、新的市场和新的利润增长点。
在现今的经济环境下，科技变革日新月异，企业必须不断地进行技术创新和技术升级，来提高企业的竞争力，促进其可持续发展。
5. 管理者的领导力管理者的领导力是企业战略管理中至关重要的因素。
管理者的领导力主要包括所具备的胆略、决策能力、组织能力、沟通能力和创新能力。
企业战略管理成功与否，很大程度上取决于管理者对企业、市场、竞争、技术等方面的认知能力和领导能力。
总结：以上是企业战略管理的几个关键知识点的总结。
企业要在市场竞争中取得优势，需要不断地学习和提升自身的竞争力。
企业战略管理知识梳理
<企业战略管理>知识点梳理一、企业战略管理概论战略：是指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。
通俗地理解：战略就是做正确的事（战术：正确地做事）。
企业战略管理:企业高层管理人员为了企业长期的生存与发展，在充分分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施、控制和评价的一个动态管理过程.四个环节：战略分析→战略制定→战略实施→战略评价/控制。
战略管理过程的四个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。
战略管理原则：战略管理有助于企业走向成功之路。
但是，不正确的战略管理有时会适得其反。
二、战略分析战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的第一步。
进行战略分析的目的是通过企业外部环境和企业内部环境分析，找到企业发展的外部机遇和威胁、企业内部的优势和劣势，贯彻扬长避短、提高竞争优势的思路。
通过研究外部环境，公司确定：它们可能会选择做什么；通过研究内部环境，公司确定：它们能做什么。
战略分析：内外部环境及投资组合分析。
（一）、外部环境分析（宏观环境、微观环境）1、宏观环境分析宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。
2、微观环境分析微观环境分析即是对行业/产业及竞争环境分析的分析。
主要是分析行业竞争结构的五种因素的变化，分析出产业的盈利性和产业的吸引力，在此基础上确认企业所面临的直接竞争机会与威胁。
采用的工具是：波特的“五种力量模型”波特五力模型五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
（二）、内部环境分析内部环境分析：企业资源、能力及核心竞争力分析。
从与竞争对手的比较中，分析企业的竞争优势，从竞争优势的价值性、独特性，延展性及其难以模仿和取代性来判断其核心竞争力，从核心竞争力与行业特点的匹配判断企业是否需要建立新的核心竞争力或者进入相关行业。
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第一章企业远景（愿景）：是企业在未来期望达到的一种状态。
，它概括了企业的未来目标，使命及核心价值，是一种企业为之奋斗的心愿和远景。
（企业远景的四大要素：清晰、持久、独特、服务精神）企业使命：指出企业之所以存在的目的或理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。
主要包括企业哲学、企业宗旨、企业形象企业战略：是企业在考虑各种资源的情况下，根据企业的目标、目的制定实现这些目标、目的的方式，简而言之，企业战略是企业发展的长期性和全局性的谋划。
企业战略的特征：1全局性及复杂性2未来性及风险性3系统性及层次性4竞争性及合作性5稳定性及动态性企业战略层次：从外到里依次为网络层、公司层、业务层、职能层第二章企业战略管理过程：1战略分析2战略选择3战略实施企业战略管理的五项任务：1制定业务使命和战略远景2设置目标体系3制定战略完成目标4战略实施和执行5业绩评估与战略发展调整（战略管理者的构成包括：董事会、高层管理者、各事业部经理、职能部门管理者、专职计划人员。
角色：有效领导角色、人际角色、决策角色、负责战略管理过程角色技能：专业、概念、人际技能，特征：魅力，信息灵通、分析问题能力强，风格：关系导向风格、分工导向风格、全方位导向风格、任务导向风格。
社会责任：功利道德观、权利道德观、公平理论道德观、综合社会契约理论观）第三章环境的不确定性分析：简单-复杂维度、稳定-不稳定维度（P62图）怎样适应环境的不确定性：1设立职位和部门2缓冲和边界联系3分化和整合企业宏观环境分析：PEST分析即政治与法律环境（如国家的政治制度、国家的权力机构、国家颁布的方针政策、政治团体和政治形势、法律法规法令及国家的执法机构）、经济环境（经济发展速度、人均国内生产总值、消费水平和趋势、金融状况以及经济运行的平稳性和周期性波动等）、社会文化环境（社会结构、社会风俗习惯、文化底蕴、文化发展、价值观念、伦理道德及人口与人口统计因素）、技术环境（社会科技水平与力量、技术创新等）行业竞争结构分析：五力模型即潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商讨价还价的能力、买方讨价还价的能力、行业内现有的竞争者进入障碍：规模经济、差异化、资金需求、与规模无关的成本优势、获得分销渠道、技术、退出障碍高（高度专门话的资产、退出费用高、相关事业部战略的关系、业务关系单位的限制、情绪上的障碍、政府和社会的限制）、政府的有关法律和政策限制第四章企业资源：1有形资源（实物、财务）2无形资源（组织、技术、企业形象与文化）3人力资源竞争能力的6大标准：稀有性、难以模仿性、持久性、获利性、替代性、优越性价值链的基本活动：内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销、销售服务辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购竞争优势与资源和能力具有适应性关系波士顿矩阵：高增长强竞争的明星业务，高增长弱竞争的问题业务，低增长强竞争的金牛业务，低增长弱竞争的瘦狗业务SWOT分析法：优劣势，机会威胁。
SO战略：利用企业内部的长处去抓住外部机会的战略WO战略：利用外部机会来改进自身内弱点的战略ST战略：利用企业的长处去避免或减轻外在威胁的打击WT战略：直接克服内部的弱点和避免外部威胁的战略，目的是将弱点和威胁弱化。
怎样分析市场占有率和市场地位？第五章成本领先战略的核心内容是在较长时期内保持企业产品的成本处于同行业中的领先地位，并以此获得比竞争对手更高的市场占有率，同时使企业的盈利处于同行业平均水平之上。
优势：设置进入的障碍、降低替代品的威胁、增强讨价还价的能力、保持领先的地位、如何实施：实现规模经济、产品的再设计、降低输入成本、采用先进的工艺技术风险：1行业内的技术变革可能使过去用于扩大生产规模的投资或大型设备失效2竞争对手通过模仿或向高技术装备进行投资，也可以形成与企业相似的成本优势3由于实施成本领先战略，企业可能将注意力过多地集中在成本的控制上，以致无法看到顾客需求的变化。
4随着市场的成熟，顾客的偏好从注重价格转向注重产品的品牌和个性，使企业的成本优势减弱。
补充：可能引起价格战、必须有先进设备，投资额大、设备过于专一化，适应性差差异化战略是指使企业的产品与服务明显区别于竞争对手，形成与众不同的特点而采取的战略。
3个层次：产品的功能、产品的外观、产品服务优势：1形成顾客忠诚，降低对价格的敏感度2削弱其讨价还价的能力3所具有的特性或功能难以替代和模仿4比竞争对手更处于有利的地位，更注重品牌和形象风险：1成本高2生活消费资料类用户不太关注所需产品的差异性3竞争对手的模仿是用户看不到产品之间的差异补充：价格高，销量小，不可能迅速提高市场占有率目标集中战略：基本思想是一个规模和资源有限的企业很难再从其产品市场上展开全面的竞争，因而需要集中力量与某一特定的细分市场，为特定的顾客提供特定的产品和服务，实现有限的目标市场上的竞争优势。
优势：1避开了大范围内与竞争对手的直接抗衡，企业经营目标集中，高度专业化生产，降低成本，增强竞争的相对优势2能掌握专门的技术，熟悉细分市场和行业中的竞争情况，提高实力和市场份额3中小企业成为“小型巨人”，获得规模效益，降低成本，增加收益。
形式：产品目标集中战略、顾客目标集中战略、地区目标集中战略。
风险：1竞争对手可以再细分市场，战略收到挑战，失去优势2由于技术进步、替代品的出现等原因细分市场与总体市场之间的产品和服务的差异在缩小3成本费用大，环境适应能力茶，经营风险大。
动态竞争与静态竞争的区别：1静态很少考虑对手的反应，动态竞争条件下制定战略是依赖于预测竞争对手的反应能力2静态出发点是扬长避短以优势打击对手弱点，这种观点只有在竞争对手没有学习能力和竞争互动只有一次的情况下才使对的，在动态竞争中不对。
3静态中企业制定战略的目的是保持长期的竞争优势，动态是要创造新的竞争优势4静态竞争的分析方法是SWOT、波特五力模型，动态是博弈论5静态竞争管理者的主要精力在对客观环境市场结构和行业竞争结构的分析上，动态管理者的主要精力在企业本身的战略行动上。
第六章新兴行业的结构特征：1技术上的不确定性2缺乏统一的行业标准3战略上的不确定性4初始成本虽高但成本急剧下降限制行业发展的问题：1缺乏获得原材料和零部件的能力2原材料价格的迅速上升3缺乏基础设施4缺乏产品或技术标准5发觉过时的可能性6顾客困惑7不稳定的产品质量8在金融街的形象和信誉9监管部门的批准10被威胁实体的反应（哪一行业、进入时机、目标市场）成熟行业的特点：1产品技术成熟2竞争程度加剧3收购兼并增多战略：1审视现行的企业战略2产品组合合理化3技术和工艺流程的创新4注重降低成本5扩大现有客户的购买范围6横向并购战略7国际化经营8向相关行业转移衰退行业的特点：1衰退原因的多样化（技术替代、需求变化、人口因素客户群减小）2企业难以估计未来的衰退情况3形成新的需求结构4退出障碍的影响战略：1领导地位战略（行业结构有利、企业实力强）2合适地位战略（不利但强）3收获战略（有利弱）4迅速放弃战略行业分散的原因：1进入障碍低2缺乏规模经济或经验曲线作用3交通运输成本较高4较高的储存成本或较大的销售波动5企业不具备与客户或供应商抗衡的规模6市场需求的差别较大7较高的退出障碍8政府对规模的限制9新行业战略：1“超市”战略2“配方”式产能设施3增加附加值4进行差别化5集中于某一地区6“剔光骨头”战略7适当的一体化陷阱：1寻求支配地位2缺乏战略约束力3过度集中化4假设竞争者具有同样的目标和管理费用。
第七章经济全球一体化的原因：1世界各国经济体制的趋同2微观经济主体趋利动机的推动3信息技术的进步国际市场的进入方式：1贸易型市场进入模式：1）直接出口2）间接出口2契约型市场进入模式：1）授权经营2）服务合同：技术协议、管理合同、服务合同3）建设合同或生产合同：交钥匙工程、合同生产3投资型市场进入模式：1）独资经营或合资经营2）新建与购并3）战略联盟企业国际化经营的四种战略：1国际战略：企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措2多国本土化战略：不同的是根据不同国家的不同的市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。
相同：将自己国家所开发出的产品和技能转移到国外市场。
成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益3全球化战略：四节的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家中集中地进行生产经营活动。
形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润4跨国战略：在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内的核心竞争力，同时也注意当地市场的需要。
能够运用经验曲线的效应，形成区位效益，能够满足当地市场的需求，达到全球学习的效果。
第八章密集型成长战略：指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展。
形式：1市场渗透:指企业生产的原有产品在原来市场上进一步渗透，增加销售量1）尽量使原有顾客增加购买的数量2）与对手竞争夺走其拥有的顾客3）尽量获得更多的潜在的新用户2市场开发：原来的已有产品去开发新市场1）增加不同地区的市场数量2）进入其他细分市场3产品开发：指现有产品进行较大幅度的调整，或生产与现有产品相关的，能经过现有渠道推销给现有用户的新产品活动。
1）立新产品特征2）形成产品的质量差别3）开发新产品一体化战略1纵向一体化：企业向原生产活动的上游和下游上产阶段扩展，以实现交易内部化1）后向一体化和前向一体化2）全面一体化、锥形一体化、无形一体化、外包2横向一体化：指企业现有生产活动的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大利：联合效益、降低交易费用、合理避税、信息处理简便、有利于新技术、新工艺开发，避免信息失真，提高进入壁垒风险：增加企业风险，提高退出壁垒，弱化激励机制适用条件略P191多元化战略：指一个企业的经营业务已经超出一个行业的范围，从而在多个行业中谋求企业的发展。
动因：1外部诱因：1）市场容量有限性2）市场集中程度的提高3）市场需求的多样性和不确定性4）政府法规的影响2企业内部诱因：1）充分利用剩余资源2）目标差距诱因3其他：1）为企业的低效益遵照新的生长点2）多样化经营的管理者动机类型：1同心（相关）多元化：1)技术相关多元化2）资源相关多元化3）市场相关多元化2离心（不相关）多元化3联合——不相关多元化战略并购：合并与收购。
企业并购是一种企业产权的交易行为，通过产权交易达到增强企业竞争优势，实现企业战略目标的目的。
途径：1控股式2购买式3吸收式第九章战略制定过程：1企业外部环境分析2企业内部条件分析3明晰企业使命和价值观4设定企业目标5定义经营单元6设计备选战略方案7测试动态影响8确定战略方案影响战略选择的因素：1企业过去战略的影响2企业对外界的依赖程度3企业对待风险的态度4时间因素5竞争者的反应6文化因素7社会政治因素战略选择模型：1SWOT分析模型2战略选择矩阵3战略聚类模型（P221）战略选择原则：长远性、现实性、竞争性战略选择应注意问题：1盲目跟随2墨守成规3军备竞赛4多方出击5孤注一掷6本末倒置7克服缺点第十章关系：企业战略影响组织结构，组织结构服从企业战略企业文化的内容：物质层、制度层、精神层作用：1导向作用2约束作用3凝聚作用4激励作用5辐射作用文化与战略的关系:1优秀的文化是企业战略制定并获得成功的重要条件2企业文化是战略实施的重要手段3企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调领导的作用？第十一章战略控制是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，纠正偏差，使战略得以实现。