英国石油公司(BP)成为欧洲最佳知识管理公司
美国工程造价协会的投资估算
AACE简介一、AACE概述AACE成立于1956年，是全球最早成立的工程造价管理的专业协会之一，在项目策划、费用估算、成本/进度控制（项目控制）、风险管理、索赔和争议解决等领域是全球公认的技术权威，具有极高的知名度。
全球目前有9000多个会员分布在世界100多个国家的各行各业。
二、AACE理论知识体系主要理论知识包括以TCM框架为核心的工程造价、成本/进度控制、风险管理、绩效计量、索赔和争议解决等方面理论知识体系，核心著作包括TCM框架、技能与知识（S&K-Skills and Knowledge）、推荐规程（RP-Recommended Practice）、造价工程师手册Cost Engineers ‘Notebook等专业书籍。
三、AACE职业资格认证AACE提供国际化专业资格认证，包括注册费用控制工程师（CCP）、注册造价员（CCT）、注册造价工程师（CEP）、注册法律顾问（CFCC）、挣值工程师（EVP）、决策和风险管理工程师（DRMP）、注册进度计划员（CST）、注册进度计划工程师（PSP）。
四、会员制AACE实行会员制，在全球设有10个地区分支机构，负责组织各地区会员开展活动。
会员分企业级和个人两种，均可从AACE网站上免费获取一定量的学术资源，包括TCM、RP、虚拟图书馆（Virtual Library）、期刊和杂志（Journal/Magazine）等。
每年定期举办年会，分专题讨论提交的技术论文，推动各知识领域技术发展。
全费用管理框架（TCM Framework）一、概要TCM框架是AACE推出的工程造价领域的一本系统性理论知识概要，TCM框架是对所有适用费用管理专业行业的一个重要贡献。
它是AACE 的一个基础性技术文件，融入了当今如项目管理、运行管理、管理会计等相关领域知识，它提供了工程造价技能和知识的应用过程。
二、特点TCM框架的一个关键特征是强调了造价管理应用的两个领域：战略资产管理流程和项目控制流程。
T型管理
T型管理是指在一个组织内部自由地分享知识(T的水平部分)，同时注重单个业务单元业绩(T的垂直部分)的提升。
T型管理通过跨业务单元学习，共享资源，沟通思想，来创造横向价值(T的水平部分)，同时通过各业务单元的密切合作，使单个业务单元的业绩(T的垂直部分)得到良好发展。
成功的T现管理组织能够在组织内通过横向和纵向的自由沟通，在组织内各业务单元间充分分享知识，并通过组织成员间的共同努力，使组织最终获得良性发展。
T型管理改变了组织内部人员的行为和支配时间的方式，打破传统的组织内部等级制度。
[编辑]T型管理的起源[2]大多数公司正浪费其在当今知识经济时代所拥有的最大财富：专门技术、观点，和散落或深植于组织内的洞察力。
这令人惋惜。
因为利用这些智力资源——使用现有知识去改善业绩或联合知识去创造新东西——能帮助公司对突如其来的挑战作出反应，避开小而灵活的对手，推出新业务或者进行企业兼并。
为了挖掘这些智力资源，许多公司把知识集中起来管理，或投资于知识管理技术，并取得了一些成功。
能源巨人BP（英国石油公司）则发明了另一种方法——T型管理，其效果非同凡响。
所谓T型管理，是指在公司内部自由地分享知识（T的水平部分），同时致力于单个业务单元业绩（T的垂直部分）。
成功的T型管理者学会在这种双向责任产生的紧张中生存，最终获得发展。
BP致力于T型管理的整个故事，是不断协调管理者的水平和垂直角色之间关系的过程，并且一直演变至今。
20世纪90年代早期，BP的T型管理方法的雏形出现在其石油和天然气勘测分部(BPX)，其领导人为BP现任CEO约翰·布朗(John Browne)。
在一次旨在削减管理层、改善业绩和财务管理的竞标中，该分部被分拆为近50个半独立的业务单元。
因为业务单元头头独立地为自己单元的业绩负责，他们只关注自己业务的成功，而不关注BPX作为一个整体的成功。
怀着使BPX的整体业绩比它的业务单元业绩总量价值更大的目标，约翰·布朗着手鼓励人们更多地理解其他单元的业务和BPX整体的目标和挑战。
最受赞赏的知识型公司全明星榜TOP20
发布资料12010年度最受赞赏的知识型公司排行榜揭晓▪华为、比亚迪分获全明星排行榜冠亚军，百度获季军▪咨询公司在全球TOP20中占据25%，本土咨询在中国TOP20中则全部落选▪消费电子业中，海信、海尔、锐丰音响、华旗资讯分获所在细分行业第一▪博斯咨询获“战略管理咨询”第一，CFI(科罗思咨询)获“顾客满意度战略”第一，创越国际获“战略执行”第一▪“最受赞赏的知识型公司”第二阶段评选正在开始，即将出版的《经理人--智库》专刊上将揭晓更多排行结果和研究结果6月2日北京，《经理人》杂志揭晓2010年度“最受赞赏的知识型公司排行”结果，共隆重发布三个榜单：“最受赞赏的知识型公司全明星榜TOP20”总榜单，以及“最受赞赏的知识型公司行业最佳榜”、“管理咨询公司专业能力排行榜”两个子榜单。
华为、比亚迪、百度是知识明星们的领头羊知识型公司指的运用新知识来创造高附加值产品或服务的公司。
在代表中国知识型公司最高水平的全明星榜上，华为技术XXX、比亚迪股份XXX分获“最受赞赏的知识型公司全明星榜TOP20”的冠亚军，百度公司获季军，联想集团XXX、中兴通讯股份XXX分列第4、5名，TOP20更详细的排行结果及特别专题报道可以查阅《经理人》2010年5月期及杂志官方网站（bbb://aaasino-manageraaa/zt/1005/）。
本次新鲜出炉的最受赞赏的知识型公司明星榜TOP20，从行业来说，与IT技术相关的知识型明星超过了一半，其中互联网有4家，电子有3家，电信、计算机及软件各2家，共11家公司。
这说明中国企业在IT领域发展比较迅猛，同时也说明IT业最容易产生知识型明星公司。
知识驱动的企业最明显的一个事实就是股东整体回报率很高，能成为“最受赞赏的知识型公司”意味着：企业的产品及服务最受客户赞赏；企业的产品有市场吸引力、品牌有影响力；企业对人才有吸引力，企业内部利于人才成长；企业有发展潜力，以及投资价值。
什么是T型管理
《什么是T型管理》T型管理（T Management），即在公司内部自由地分享观点、知识和技能，同时致力于业务单元业绩。
T型管理的起源大多数公司正浪费其在当今知识经济时代所拥有的最大财富：专门技术、观点，和散落或深植于组织内的洞察力。
这令人惋惜。
因为利用这些智力资源——使用现有知识去改善业绩或联合知识去创造新东西——能帮助公司对突如其来的挑战作出反应，避开小而灵活的对手，推出新业务或者进行企业兼并。
为了挖掘这些智力资源，许多公司把知识集中起来管理，或投资于知识管理技术，并取得了一些成功。
能源巨人BP（英国石油公司）则发明了另一种方法——T型管理，其效果非同凡响。
所谓T型管理，是指在公司内部自由地分享知识（T的水平部分），同时致力于单个业务单元业绩（T的垂直部分）。
成功的T型管理者学会在这种双向责任产生的紧张中生存，最终获得发展。
BP致力于T型管理的整个故事，是不断协调管理者的水平和垂直角色之间关系的过程，并且一直演变至今。
20世纪90年代早期，BP的T型管理方法的雏形出现在其石油和天然气勘测分部(BPX)，其领导人为BP现任CEO约翰·布朗(John Browne)。
在一次旨在削减管理层、改善业绩和财务管理的竞标中，该分部被分拆为近50个半独立的业务单元。
因为业务单元头头独立地为自己单元的业绩负责，他们只关注自己业务的成功，而不关注BPX作为一个整体的成功。
怀着使BPX的整体业绩比它的业务单元业绩总量价值更大的目标，约翰·布朗着手鼓励人们更多地理解其他单元的业务和BPX整体的目标和挑战。
在1992年早期，他们建立了“同行”——从事相同类型业务的业务单元领导聚集在一起，讨论他们共同面对的战略和技术挑战，但不吸收BPX的高层管理人员加入，以使会议更加务实、坦诚。
过了一段时间，BPX的高层意识到仅仅为了知识而共用知识，效果不是很大。
所以在1 994年，“同行”变得目标明确，旨在为业务单元之间分配资源和设定单元业绩目标，以扩大整个“同行”的利益，同时帮助每个业务单元达到各自目标。
英国石油公司的知识共享战略
英国石油公司的知识共享战略英国石油公司(British Petroleum，简称BP)是英国最大的石油公司，在世界石油“七姊妹”中居第三位，其子公司遍布世界六大洲，主要业务包括石油天然气的生产和经营。
由于知识管理的实施，在过去的十年中，这个国际性的石油公司已经从一个无足轻重的、仅生产矿物、煤炭等的普通经营者，转变成为盈利性最强的主要石油企业之—。
英国石油公司真正实现了操作性知识管理和战略性知识管理的平衡。
该公司知识管理的主要特点，是其在组织知识共享方式的系列实践活动，构成了一个有机的整体和框架。
为其他公司做出了示范性的贡献。
英国石油公司的知识管理框架包括三个部分，即“同行帮助”、“事后回顾”和“知识资产”，它们在公司知识共享的战略中分别有着各自不同的定位。
其中、“同行帮助”又称“事前学习”，指的是在知识联盟模式的框架下，各个业务单位之间互相支持和帮助，适宜于团队将隐含类的不明确的知识传给公司中的另一个团队。
也就是说，当—个团队从其工作实践中获得了某种知识，该团队所属的组织想把这种知识提供给组织内另外一个正在从事类似工作的团体时。
适宜于运用“同行帮助”，它属于知识的“远转移”：所谓“远转移”，指的是接受知识的团队和提供知识的团队之间可能存在较大的区别，两者可能地理位置不问，或者文化背景不同，或者技术水平不同，或者竞争对手不向。
源团队提供的知识需要经过转化或大幅度的修改才能被接受的团队使用，而不能把在一种环境下获得的知识原封不动地运用到另一个环境中去。
英国石油的事后回顾系统是从美国陆军引进的，又称“事中学习”。
Bechtel公司的蒸汽发动机更换小组每个星期和每个项目结束时举行的“经验学习会”。
也是这一类型的知识转移战略。
其目的是为了一个团队在某种背景中完成任务时所学到的知识，转移到团队下一次在新背景下重复完成的该任务，属于知识的“连续转移”。
可见，如果组织在一个项目上学到的任何知识，能够迅速被团队在下一个项目中使用的话，就比较适宜于使用“事后回顾”的知识共享策略。
全球商业伦理六大案例
全球商业伦理六大案例1. 丑闻案件：沃尔玛在墨西哥贿赂案2012年，美国最大的家庭生活用品零售商沃尔玛被曝出在墨西哥贿赂案件。
沃尔玛被指控贿赂政府官员以便快速办理照会和许可证。
虽然贿赂听起来是墨西哥的问题，但涉嫌参与的美国总部属于美国司法管辖范围。
这个丑闻给美国的企业和消费者敲响了警钟，认识到必须要有更好的商业伦理来确保他们在国外的业务中的合法性和道德性。
2. 环境案件：BP在墨西哥湾漏油事件2010年，英国石油公司（BP）在墨西哥湾发生漏油事件，这也成为了环境方面的经典案例。
事发后，BP付出了高达600亿美元的赔偿金，同时也付出环境和企业形象背后的代价。
这个案例体现了企业所面临的环境责任，以及企业必须要考虑到他们的行为对环境所造成的影响。
3. 社会责任案件：可口可乐在哥伦比亚可口可乐可能是全球最著名的品牌之一，但公司最近被指控在哥伦比亚违反了社会责任。
在哥伦比亚，可口可乐被指控因与当地的反对者发生争执而联系错误处理。
根据相关报道，这可能会导致地方居民生命威胁。
在这个案例中，可口可乐公司在处理社会责任问题时，没有充分考虑到当地社区的需求和利益，这种行为在商业伦理上是不符合道德标准的。
4. 劳工关系案件：苹果公司在中国苹果公司是全球最有价值的品牌之一，但他们最近也被指责在中国劳工关系方面存在严重问题。
有报道称，苹果工厂中的工人在劳动时间过长，而且违反了最低工资标准。
同时，还有报告建议，苹果应该加强对其供应商的劳工管理，以确保其劳动力的合法性和道德性。
5. 国际贸易案件：荷兰皇家壳牌公司在尼日利亚荷兰皇家壳牌公司涉嫌在尼日利亚某油田地区的环境破坏问题。
壳牌公司被指称在该地区存在过度倾倒废水和排放过度废气的情况，这种行为不仅引起了当地民众的抗议，也导致了生态系统不断恶化。
在这个案例中，荷兰皇家壳牌公司被指责没有考虑到其行为对当地环境的影响，并没有采取合适的措施来降低他们的环境影响。
6. 知识产权案件：高通公司与苹果公司的技术专利战高通公司与苹果公司的专利战可能是当前知识产权争议的一个经典案例。
井控知识竞赛试题及答案
井控知识竞赛试题及答案第一轮必答题（18题）1、什么叫做有毒有害气体的阈限值几乎所有工作人员长期暴露都不会产生不利影响的某种有毒物质在空气中的最大浓度。
2、现场对液压闸板防喷器进行清水试压时，应不超过套管抗内压强度的A、70%B、80%C、90%D、100%？B3、地面压力的变化一般不会影响井底压力的变化。
(Х)4、硫化氢的阈限值是多少？15mg/m3(10ppm)。
5、当有员工报告班长有溢流出现时，班长应先做的是什么？1、关井2、发警报3、下钻台看情况是否属实4、打开防喷阀。
6、钻井液液柱压力的大小与钻井液的密度和井深有关。
(√)7、什么叫做硫化氢的安全临界浓度工作人员在露天安全工作8h可接受的硫化氢最高浓度。
8、起钻时，产生的抽吸压力能导致井底压力（B）。
A、升高；B、降低；C、不变；D、为零。
9、一级井控是指靠钻井液密度来控制地层压力，而达到防止溢流的发生。
(√)10、硫化氢的安全临界浓度是多少？30mg/m3(20ppm)〕11、计算压井液静液压力时，井深数值依据(C)。
A、管柱长度；B、测量井深；C、垂直井深；D、设计井深12、起钻产生的抽吸压力与钻井液的性能无关。
(Х)13、什么叫做硫化氢的危险临界浓度达到此浓度时，对生命和健康会产生不可逆转的或延迟性的影响。
14、发生溢流关井后，当井口压力不断增大而达到井口允许的承压能力时，应(C)。
A、敞开井口放喷；B、开井循环；C、节流泄压；D、继续观察15、当井内钻井液液柱压力大于地层压力时，不可能发生气侵。
(Х)16、硫化氢的危险临界浓度是多少？150mg/m3(100ppm)〕。
17、在关井情况下，井内气柱滑脱上升时，井口套管压力会(B)。
A、不发生变化；B、不断上升；C、不断下降；D、为零18、井控技术规定，空井作业时间原则上不能超过24小时。
(√)第二轮必答题（18题）1、“三同时”制度指的是什么？安全设施和主体设施，同时设计、同时施工，同时投入使用。
人力资本构建竞争优势.doc
人力资本构建竞争优势作者：克利斯托…文章来源：互联网以信息为基础的知识型、服务型经济时代要求企业重新定义与雇员的关系。
在劝说他们加入企业后，管理层必须确保他们的个人价值成为组织学习过程中的一部分，并忠诚于企业的目标，才能为企业成功构建竞争优势。
克利斯托弗·巴特利特休曼特拉·戈歇尔编译/钟孟光10多年来，组织的停滞不前、结构重组、业务流程的再设计已经让员工筋疲力尽，对自我创新也缺乏兴趣。
更糟糕的是，不少企业对员工缺乏创新能力与激励的问题缺乏足够的重视。
宝贵的人力资本被误用、浪费。
我们研究分析了20多家大型企业，得出一个结论：尽管组织架构在企业的战略变革过程中的确是一个阻碍，但更大的障碍却是管理人员对战略的理解已经明显过时（参阅战略关注点的发展变化）。
失败的核心原因在于，不少企业仍在继续使用已经过时的战略观点，没有认识到过去30年来，外部战略需要与内部战略资源的剧烈变革做出相应的调整与变革。
高管人员在“人才战争”时代的角色过去20多年来，多数传统型企业的高管人员在快速的大范围变革中疲于奔命。
层级制被网络制所取代，官僚体系向灵活型组织转变，基于控制的管理角色必须向以授权和教练式为特征的关系型角色转变。
今天的管理人员正努力使用第一代的管理模式，采取第二代的组织变革来推动第三代的战略。
韦尔奇在GE过去20年的变革期间同时调整了自己的领导力。
但韦尔奇是一个例外：鲜有管理人员能够将自己从一个分析战略驱动型向以人为导向的战略制定者转变的。
但一个传统企业向新经济转变却是至关重要的。
我们的研究发现，要完成这一转变，CEO必须做出三个重大改变。
战略资源的观点转变。
最困难的理念改变也是时间持续最长、最为深刻的改变，传统观点认为，资本是最重要的战略资源，高管人员的重要职责应以资本的并购、分配与有效运用为中心。
但对今天的多数企业而言，资本并不是限制其发展的资源。
全球资本市场是开放式的，普遍的行业过剩产能抑制了资本的释放能力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
英国石油公司（BP）成为欧洲最佳知识管理公司
Teleos 和Know Network今年所作的European Most Admired Knowledge Enterprises (MAKE)的研究中表明，英国石油公司（British Petroleum）拿到第一的位置。
这是第二次作这项研究，Nokia从去年的第一降到今年的第四，Skandia、Dutch/Shell、Siemens 分别位于第二、第三和第五的位置。
为了进行评选，由欧洲高级执行委员和知识管理的开拓者组成的评议小组从以下八个方面对欧洲的大公司进行评估：
创造共同的知识文化；
发展知识领导；
传递以知识为基础的产品或者解决方案；
智力资本最大化；
创造最佳的e knowledge共享的环境；
创立学习组织；
关注客户知识；
将知识转化为财富。
其中有91家公司具有至少一项，23家公司作为不到10％的具备多项条件的公司被最终选出。
这些公司包括：Aventis、BMW、Cap Gemini Ernst & Young、GlaxoSmithKline、Nestle、Novertis,、SAP、UBS、Unilever和Zurich Financial Services.。