第三章人力资源计划
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较粗的预测方法；适用于短期预测；可单独使用， 也可与其他方法结合使用。
定性分析（Qualitative）
3）Delphi Technique 德尔菲法
德尔菲法是一种使专家组织影响某一领域的 发展的看法（这里指组织将来对劳动力的需 求）达成一致意见的结构化方法。
这里的专家指的是第一线的管理人员，也可 以是高层经理；既可以是组织内部的，也可 以是组织外部的。
2、劳动力短缺时采取的措施 培训 重新设计工作 延长工作时间 增加一些临时雇员（兼职） 对外招聘
六 人力资源规划的程序
1 明确企业战略与经营计划 2 人力资源需求预测 3 人力资源供给预测 4 确定人员净需求 5 确定组织人力资源目标 6 制定具体计划 7 对人力资源计划的审核和评估
作业
试用马尔科夫分析法对某公司业务不人 员下一年度的供给情况进行预测。请在下表 中根据给出的各种人员的现有人数和每年平 均变动概率，计算出各种人员的变动数和需 补充的人数
50
12000
5
2005 70
60
116677
根据以上历史数据，如果2008年的产量预计达到90万台，预测 企业2008年的员工需求量。
平均劳动生产率＝（50+55+55+50+60）/5＝54（台）
2008年的员工需求＝900000/54＝14815（人）
②趋势分析的局限性
趋势分析作为一种初步预测是有价值的， 但它有很大的局限性。因为企业的人力资源 需求不可能只受单个因素的影响。
如：对于大学来讲，组织因素的选择可 能是学生人数；对医院来讲，组织因素可 能是每天的患者数目；对于钢铁公司来说， 则可能是钢的产量。
①趋势分析的步骤
a 选择适当的与雇用人数有关的组织因素
（Business Factor）； b 用这一组织因素与雇用人数之间的历史 记录作出二者的关系图； c 借助关系图计算每年每人的平均产量（劳动
一、人力资源规划的含义及其作用
1、概念：
Human Resources Planning :Process of anticipating and making provision for the movement of people into ,within ,and out of an organization .
趋势分析法一般适合短中期预测或比较稳 定时期的预测。
2） Managerial Estimates 管理人员 判断法
即企业各级管理人员根据自己的经验和直觉，自 下而上确定未来所需人员。具体做法是，先由企业 各职能部门的基层领导根据自己部门在未来各时期 的业务增减情况，提出本部门各类人员的需求量， 再由上一层领导把关，最后在最高领导层进行决策。
32
8
中层领导(M) 80
8
56
16
高级会计师(S) 120
6
96
6
12
会计员（Y） 160
24
104
32
预计的人员供给量
40
62
120
110
68
2）员工接替计划（Replacement Charts）
示例：
总经理
人事副总经理 生产副总经理 市场副总经理 财务 副总经理
甲1 甲2 甲3
洗衣机事业部
推测未来的人事变动趋势 示例：
某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析
A
人员调动的概率
E
M
S
Y
离职
高层领导（E）
0.80
0.20
中层领导(M)
0.10
0.70
0.20
高级会计师(S)
0.05 0.80 0.05
0.10
会计员（Y）
0.15 0.65
0.20
B
初期人 E
M
S
Y
离职
员数量
高层领导（E） 40
• 10、人力资源预算
三、Forecasting Demand for Employees 人力资源需求预测
1、影响需求预测的因素(considerations) 1）Technology(技术的变化) 2）Organizational Growth(企业规模、经
营方向的变化)军工企业 3）Exterior factors外部因素
的管理效率。
二、人力资源计划的内容
1、总体规划 人力资源管理的总体目标和配套政策 2、配备规划 中长期内不同职务、部门或工作类型的人员的
分布状况 3、退休解聘计划 因不同原因离职的人员情况及其所在岗位情况 4、补充计划 需要补充人员的岗位、补充人员的数量、以及
对人员的要求
• 5、使用计划
• 人员的晋升计划和岗位轮换计划
人力资源供需平衡需要考虑的因素 Demand – Supply =Gap (surplus / shortage)
即：在需求大于供给时 － 短缺（shortage ） 需求小于供给时－过剩 （surplus）
1、劳动力过剩时采取的措施 1）裁员 2）临时解雇 3）自然减员 4）永久解雇 5) 工作分享 6)提前退休 等等
通用电气医疗系统将此看成一种获取竞 争优势的机会，不仅填补了每一个高技术 职位空缺，而且将雇用成本降低了20%， 将填补一个职位空缺所需时间减少了30%， 同时将雇用工作的失败率降低了50%。
具体做法：1、通过学徒培养计划培养高 绩效员工；2、为强调招募过程的竞争性， 公司由现有雇员推荐过去曾在公司工作的 优秀同事，一方面强化了公司竞争力，同 时还削弱了竞争对手的实力；3、把招募 努力瞄准失业率高的外国移民，为每个雇 佣者提供15天强化英语课程。
1998年夏美国全国失业率下降到4.7%，降至 25年来最低点。对雇主而言，这一方面意味着经 济增长对产品、服务需求的上升，另一方面也意 味着人力资源短缺。据一项300家金融公司、高 科技公司、制造业公司及管理咨询公司的调查， 4/5的公司认为只有找到所需人才（大约是目前 员工的两倍以上），他们才能增加收益。拿经济 中对高技能工人的需求来看，市场对工程类毕业 生需求强大以至于该类人员失业率低于1%。根据 美国信息技术协会的估计，在该行业存在19万个 职位空缺。由于大部分在婴儿爆炸时期出生的人 在新年伊始就逐渐步入退休年龄，因而认为劳动 力短缺会在短期消失的想法显然不太现实。
对内培训： 对外招聘：
市场人员 人力资源管理人员(培训专员) 首先：你为该组织写一份招聘及面试的 策划
谢谢观赏！
包括企业经营环境、法律环境、宏观经济环 境等
案例：松下的战略调整
由于松下公司很多收入来自于产品出口，因此他 预测日元的价值与公司的销量之间存在很强的负 相关关系。当日元升值是，松下的产品就会变得 相对昂贵，从而直接抑制了市场的需求，进而影 响公司对日本劳动力的需求。
1988年，松下人力资源部估计日元价值五年内 将升值30%，他们估计，如果不采取任何措施公 司将遭受内部劳力过剩的困扰。因此，公司决定 不在国内拓展业务，而是在世界各地建立“出口 中心”，分别到马来西亚、中国、美国去设计和 生产电视机和空调。到1995年，事实证明这一决 策有效的发展了公司的海外市场，同时避免了日 元升值给公司造成的损失。而那些没有预测到这 一情况的公司不得不开始裁员。
生产率）； d 确定劳动生产率的趋势； e 对劳动生产率的趋势进行必要的调整； f 对预测年度的情况进行推测。
示例： 劳动生产率＝产量/员工需求量
序号 年份 产量（万台） 劳动生产率(台/人)
1
2001 20
50
员工需求量 4000
2
2002 30
55
5455
3
2003 40
55
7273
4
2004 60
丙1 丙2 丙3
乙1
乙2 乙3
小矩形代表目前表现： 满意的 有待改进的
出色的
小圆形代表提升潜力： 代表可以提升 需要进一步培训 有问题
2、External Labour Supply (外部供 给)
1)外部供给的影响因素 人口结构的变化 国家或地区经济的影响 劳动力教育水平 人口流动性 政府政策
五、Balancing Supply and Demand Considerations
• 6、培训开发计划
• 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等
• 7、职业计划
• 对骨干人员的使用和培训方案
• 8、绩效与薪酬福利计划
• 个人与部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工 资总额、工资关系福利项目以及绩效与薪酬的对应 关系。
• 9、劳动关系计划
• 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和计划。
2、需求预测方法 Trend Analysis 趋势分析法 Managerial Estimates 管理人员预测法 Delphi Technique 德尔菲法
1）Trend Analysis 趋势分析法
这是一种定量分析（Quantitative Approach）的方法，其基本思路是：确 定组织中哪一种因素(business factor) 与劳动力数量和结构的关系最大，然后找 出这一因素随雇员人数的变化趋势，由此 推出将来的趋势，从而得到将来的人力资 源需求。
四、Forecasting Supply of Employees (人力资源的供给预测)
Internal Labour Supply（内部供给）
External Labour Supply (外部供给)
1、内部供给的预测方法
1）Markov Analysis （马尔可夫分析法） 基本思路：找出过去人事变动的规律，以此来
需遵循的原则：
★给专家充分的信息使其作出判断； ★所问的问题应是专家能答复的问题； ★不要求精确； ★过程尽可能简化，不问与预测无关的问题； ★保证专家能从同一个角度理解雇员分类及其
他定义，即在整个过程中用到的职务名称、 部门名称等概念要来自百度文库统一的定义和理解。 ★向高层管理人员和专家讲明预测对组织及下 属单位的益处，以争取他们对工作的支持。
在企业发展蒸蒸日上之时，企业高层总
是感慨：企业发展缺乏人才，外面招不来， 内部无可培养之人，新招的大学生培养太慢 且不稳定，已经到了“蜀中无大将，廖化做 先锋”的地步了。 另外，金湾曾经不把放其
在眼里的“嘉泰”管业发展很快，已经在逐 渐掠夺金湾的客户资源。面对这样现实的困 境，高层相对其人力资源进行一下整合。
近年来我公司产品在冶金、石化、电力、
能源交通、化工、建筑、水泥、城市供热等 领域中得到广泛应用，产品除覆盖国内二十 九个省、市、自治区外，还出口伊朗、马来 西亚、罗马尼亚、荷兰、日本、德国、印度、 挪威等国家，受到国内、外顾客的好评。
金湾人信守“质量如生命、科技求发展、
创管业奇迹、打造尖端品牌”的企业理念， “用户至上、诚信为本、互惠互利、长久合 作”的经营理念，将一如继往地以优质精品、 优良服务、良好的信誉，迎接八方宾客。
人力资源计划:就是一个国家或组织科学地预测、 分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况， 制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和 需要的岗位上获得各种需要的人才，并使组织和个 体得到长期的发展。
2、人力资源规划的作用 1）加强企业对环境变化的适应能力，为企业 的发展提供人力保证。 2）有助于实现企业内部人力资源的合理配置 -即“人尽其才”。 3）对满足企业成员的需求和调动职工的积极性 与创造性有巨大的作用。 4）协调各项人力资源管理活动，提高人力资源
经理 科长 业务员 总人数 需补充人数
现有人数
10 20 80 110
人员调动的概率 经理 科长 业务
员
0.8 0.0 0.0 0.1 0.8 0.05 0.0 0.05 0.8
离职
0.20 0.05 0.15
案例背景
秦皇岛金湾管业有限公司座落于风光秀 丽的海滨城市——秦皇岛，是集科研开发、 生产制造于一体的高新技术企业。主要从事 金属波纹管补偿器、非金属补偿器、套筒式 补偿器、球形补偿器、聚四氟乙烯补偿器、 进风装置、金属软管、橡胶软管、各种管接 头及低摩擦系数滑动支座等九大系列产品的 研究开发与生产，是我国同类产品的主要研 究和制造基地。
定性分析（Qualitative）
3）Delphi Technique 德尔菲法
德尔菲法是一种使专家组织影响某一领域的 发展的看法（这里指组织将来对劳动力的需 求）达成一致意见的结构化方法。
这里的专家指的是第一线的管理人员，也可 以是高层经理；既可以是组织内部的，也可 以是组织外部的。
2、劳动力短缺时采取的措施 培训 重新设计工作 延长工作时间 增加一些临时雇员（兼职） 对外招聘
六 人力资源规划的程序
1 明确企业战略与经营计划 2 人力资源需求预测 3 人力资源供给预测 4 确定人员净需求 5 确定组织人力资源目标 6 制定具体计划 7 对人力资源计划的审核和评估
作业
试用马尔科夫分析法对某公司业务不人 员下一年度的供给情况进行预测。请在下表 中根据给出的各种人员的现有人数和每年平 均变动概率，计算出各种人员的变动数和需 补充的人数
50
12000
5
2005 70
60
116677
根据以上历史数据，如果2008年的产量预计达到90万台，预测 企业2008年的员工需求量。
平均劳动生产率＝（50+55+55+50+60）/5＝54（台）
2008年的员工需求＝900000/54＝14815（人）
②趋势分析的局限性
趋势分析作为一种初步预测是有价值的， 但它有很大的局限性。因为企业的人力资源 需求不可能只受单个因素的影响。
如：对于大学来讲，组织因素的选择可 能是学生人数；对医院来讲，组织因素可 能是每天的患者数目；对于钢铁公司来说， 则可能是钢的产量。
①趋势分析的步骤
a 选择适当的与雇用人数有关的组织因素
（Business Factor）； b 用这一组织因素与雇用人数之间的历史 记录作出二者的关系图； c 借助关系图计算每年每人的平均产量（劳动
一、人力资源规划的含义及其作用
1、概念：
Human Resources Planning :Process of anticipating and making provision for the movement of people into ,within ,and out of an organization .
趋势分析法一般适合短中期预测或比较稳 定时期的预测。
2） Managerial Estimates 管理人员 判断法
即企业各级管理人员根据自己的经验和直觉，自 下而上确定未来所需人员。具体做法是，先由企业 各职能部门的基层领导根据自己部门在未来各时期 的业务增减情况，提出本部门各类人员的需求量， 再由上一层领导把关，最后在最高领导层进行决策。
32
8
中层领导(M) 80
8
56
16
高级会计师(S) 120
6
96
6
12
会计员（Y） 160
24
104
32
预计的人员供给量
40
62
120
110
68
2）员工接替计划（Replacement Charts）
示例：
总经理
人事副总经理 生产副总经理 市场副总经理 财务 副总经理
甲1 甲2 甲3
洗衣机事业部
推测未来的人事变动趋势 示例：
某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析
A
人员调动的概率
E
M
S
Y
离职
高层领导（E）
0.80
0.20
中层领导(M)
0.10
0.70
0.20
高级会计师(S)
0.05 0.80 0.05
0.10
会计员（Y）
0.15 0.65
0.20
B
初期人 E
M
S
Y
离职
员数量
高层领导（E） 40
• 10、人力资源预算
三、Forecasting Demand for Employees 人力资源需求预测
1、影响需求预测的因素(considerations) 1）Technology(技术的变化) 2）Organizational Growth(企业规模、经
营方向的变化)军工企业 3）Exterior factors外部因素
的管理效率。
二、人力资源计划的内容
1、总体规划 人力资源管理的总体目标和配套政策 2、配备规划 中长期内不同职务、部门或工作类型的人员的
分布状况 3、退休解聘计划 因不同原因离职的人员情况及其所在岗位情况 4、补充计划 需要补充人员的岗位、补充人员的数量、以及
对人员的要求
• 5、使用计划
• 人员的晋升计划和岗位轮换计划
人力资源供需平衡需要考虑的因素 Demand – Supply =Gap (surplus / shortage)
即：在需求大于供给时 － 短缺（shortage ） 需求小于供给时－过剩 （surplus）
1、劳动力过剩时采取的措施 1）裁员 2）临时解雇 3）自然减员 4）永久解雇 5) 工作分享 6)提前退休 等等
通用电气医疗系统将此看成一种获取竞 争优势的机会，不仅填补了每一个高技术 职位空缺，而且将雇用成本降低了20%， 将填补一个职位空缺所需时间减少了30%， 同时将雇用工作的失败率降低了50%。
具体做法：1、通过学徒培养计划培养高 绩效员工；2、为强调招募过程的竞争性， 公司由现有雇员推荐过去曾在公司工作的 优秀同事，一方面强化了公司竞争力，同 时还削弱了竞争对手的实力；3、把招募 努力瞄准失业率高的外国移民，为每个雇 佣者提供15天强化英语课程。
1998年夏美国全国失业率下降到4.7%，降至 25年来最低点。对雇主而言，这一方面意味着经 济增长对产品、服务需求的上升，另一方面也意 味着人力资源短缺。据一项300家金融公司、高 科技公司、制造业公司及管理咨询公司的调查， 4/5的公司认为只有找到所需人才（大约是目前 员工的两倍以上），他们才能增加收益。拿经济 中对高技能工人的需求来看，市场对工程类毕业 生需求强大以至于该类人员失业率低于1%。根据 美国信息技术协会的估计，在该行业存在19万个 职位空缺。由于大部分在婴儿爆炸时期出生的人 在新年伊始就逐渐步入退休年龄，因而认为劳动 力短缺会在短期消失的想法显然不太现实。
对内培训： 对外招聘：
市场人员 人力资源管理人员(培训专员) 首先：你为该组织写一份招聘及面试的 策划
谢谢观赏！
包括企业经营环境、法律环境、宏观经济环 境等
案例：松下的战略调整
由于松下公司很多收入来自于产品出口，因此他 预测日元的价值与公司的销量之间存在很强的负 相关关系。当日元升值是，松下的产品就会变得 相对昂贵，从而直接抑制了市场的需求，进而影 响公司对日本劳动力的需求。
1988年，松下人力资源部估计日元价值五年内 将升值30%，他们估计，如果不采取任何措施公 司将遭受内部劳力过剩的困扰。因此，公司决定 不在国内拓展业务，而是在世界各地建立“出口 中心”，分别到马来西亚、中国、美国去设计和 生产电视机和空调。到1995年，事实证明这一决 策有效的发展了公司的海外市场，同时避免了日 元升值给公司造成的损失。而那些没有预测到这 一情况的公司不得不开始裁员。
生产率）； d 确定劳动生产率的趋势； e 对劳动生产率的趋势进行必要的调整； f 对预测年度的情况进行推测。
示例： 劳动生产率＝产量/员工需求量
序号 年份 产量（万台） 劳动生产率(台/人)
1
2001 20
50
员工需求量 4000
2
2002 30
55
5455
3
2003 40
55
7273
4
2004 60
丙1 丙2 丙3
乙1
乙2 乙3
小矩形代表目前表现： 满意的 有待改进的
出色的
小圆形代表提升潜力： 代表可以提升 需要进一步培训 有问题
2、External Labour Supply (外部供 给)
1)外部供给的影响因素 人口结构的变化 国家或地区经济的影响 劳动力教育水平 人口流动性 政府政策
五、Balancing Supply and Demand Considerations
• 6、培训开发计划
• 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等
• 7、职业计划
• 对骨干人员的使用和培训方案
• 8、绩效与薪酬福利计划
• 个人与部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工 资总额、工资关系福利项目以及绩效与薪酬的对应 关系。
• 9、劳动关系计划
• 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和计划。
2、需求预测方法 Trend Analysis 趋势分析法 Managerial Estimates 管理人员预测法 Delphi Technique 德尔菲法
1）Trend Analysis 趋势分析法
这是一种定量分析（Quantitative Approach）的方法，其基本思路是：确 定组织中哪一种因素(business factor) 与劳动力数量和结构的关系最大，然后找 出这一因素随雇员人数的变化趋势，由此 推出将来的趋势，从而得到将来的人力资 源需求。
四、Forecasting Supply of Employees (人力资源的供给预测)
Internal Labour Supply（内部供给）
External Labour Supply (外部供给)
1、内部供给的预测方法
1）Markov Analysis （马尔可夫分析法） 基本思路：找出过去人事变动的规律，以此来
需遵循的原则：
★给专家充分的信息使其作出判断； ★所问的问题应是专家能答复的问题； ★不要求精确； ★过程尽可能简化，不问与预测无关的问题； ★保证专家能从同一个角度理解雇员分类及其
他定义，即在整个过程中用到的职务名称、 部门名称等概念要来自百度文库统一的定义和理解。 ★向高层管理人员和专家讲明预测对组织及下 属单位的益处，以争取他们对工作的支持。
在企业发展蒸蒸日上之时，企业高层总
是感慨：企业发展缺乏人才，外面招不来， 内部无可培养之人，新招的大学生培养太慢 且不稳定，已经到了“蜀中无大将，廖化做 先锋”的地步了。 另外，金湾曾经不把放其
在眼里的“嘉泰”管业发展很快，已经在逐 渐掠夺金湾的客户资源。面对这样现实的困 境，高层相对其人力资源进行一下整合。
近年来我公司产品在冶金、石化、电力、
能源交通、化工、建筑、水泥、城市供热等 领域中得到广泛应用，产品除覆盖国内二十 九个省、市、自治区外，还出口伊朗、马来 西亚、罗马尼亚、荷兰、日本、德国、印度、 挪威等国家，受到国内、外顾客的好评。
金湾人信守“质量如生命、科技求发展、
创管业奇迹、打造尖端品牌”的企业理念， “用户至上、诚信为本、互惠互利、长久合 作”的经营理念，将一如继往地以优质精品、 优良服务、良好的信誉，迎接八方宾客。
人力资源计划:就是一个国家或组织科学地预测、 分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况， 制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和 需要的岗位上获得各种需要的人才，并使组织和个 体得到长期的发展。
2、人力资源规划的作用 1）加强企业对环境变化的适应能力，为企业 的发展提供人力保证。 2）有助于实现企业内部人力资源的合理配置 -即“人尽其才”。 3）对满足企业成员的需求和调动职工的积极性 与创造性有巨大的作用。 4）协调各项人力资源管理活动，提高人力资源
经理 科长 业务员 总人数 需补充人数
现有人数
10 20 80 110
人员调动的概率 经理 科长 业务
员
0.8 0.0 0.0 0.1 0.8 0.05 0.0 0.05 0.8
离职
0.20 0.05 0.15
案例背景
秦皇岛金湾管业有限公司座落于风光秀 丽的海滨城市——秦皇岛，是集科研开发、 生产制造于一体的高新技术企业。主要从事 金属波纹管补偿器、非金属补偿器、套筒式 补偿器、球形补偿器、聚四氟乙烯补偿器、 进风装置、金属软管、橡胶软管、各种管接 头及低摩擦系数滑动支座等九大系列产品的 研究开发与生产，是我国同类产品的主要研 究和制造基地。