薪酬体系分析——以诺基亚为例

一. 诺基亚薪酬体系简介

诺基亚薪酬体系的主要内容包括薪酬结构设计、薪酬原则和策略。

（一）诺基亚薪酬体系结构：

诺基亚薪酬体系中，直接薪酬基本工资，现金福利，现金补助和绩效奖金等几大内容。

1. 竞争力强的基本工资

"诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参数——比较率(Comparative Rate)，计算公式为：诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。根据第三方市场调查数据，对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持在1~1.2的区间内(即行内同层次薪酬水平与高于水平的2成之间)。

诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增：在3~5级员工中，其薪酬比较率为1.05；而在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1.11；到了7级员工，这个数字提高到了1.17."

为了保证薪酬体系的市场竞争能力和其稳定性，诺基亚员工的平均薪酬水平在行内同层次薪酬水平和高于水平的2成之间。在制定具有竞争性的薪酬水平的同时，这也是为了确保高薪不会对企业造成沉重的成本负担。

另一方面，级别越高的员工，其薪酬比较率就越高。这是基于重要员工理论的薪酬管理方法，是为了激励有重要贡献的员工工作，保证其绩效表现和高层次员工的稳定性。

2.绩效奖金

“不同层次的薪酬结构上，根据重要员工管理原则作了相应的规划，其薪酬结构上有3个趋向性特征：基本工资随着等级的升高而递增；现金补助随着等级的升高而降低；绩效奖金随着等级的升高而升高。"

该薪酬结构上，绩效奖金随着等级的升高而升高。这种薪酬结构充分肯定了高层次员工绩效表现的重要性，在很大程度上激励了高层次员工甚至低层次员工的工作积极性，同时为低层次员工薪酬开拓了广阔的上升空间。

3.人性化的现金福利

“诺基亚北京公司薪酬体系”现金福利发放表：春节每个员工发放现金福利600元，元旦200元，元宵节100元，中秋节200元，国庆节300元，员工生日发放400元。”

诺基亚薪酬体系中的本土化和人性化元素体现在其现金福利中，充分体现了“以人为本”的薪酬体系设计理念。

其次，现金补助随着等级的升高而降低，结合了前面两项内容的趋向特征，这是诺基亚为了保证薪酬体系稳定性和相对的行业竞争力而制定的。

4. 非经济报酬

“诺基亚启动了IIP(Invest In People人力投资)项目：每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。”

除了体现在经济上的报酬，该薪酬体系还包含了非经济报酬。这些非经济报酬体现在经理对每一个员工的工作目标和发展方向进行明确的界定和有效的沟通。不仅使员工将自身的发展和企业的前进结合起来，更能帮助员工更好的认识自己以完成绩效任务。

（二）诺基亚薪酬体系设计原则

1、战略导向原则

战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效地遏制。

经理将员工的岗位目标清晰地传递给员工。员工对岗位目标做到明确了解。另外，为使员工的发展与企业发展保持同步，在企业发展的同时找到自己更大的发展空间。诺基亚启动了名为IIP（Invest In People人力投资）的项目：每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，了解可以达成的目标并进行激励。

2、公平原则

按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，薪酬体系在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。

诺基亚推崇重要员工管理理论。诺基亚的薪酬比率明显地随着级别的升高而递增。在3～5级员工中，其薪酬比较率为1.05；而在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1.11；到了7级员工，这个数字提高到了1.17。越是重要、越是对企业有贡献的员工，其薪酬比率页就越高。

3、激励原则

薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。

诺基亚的薪酬是与绩效相关的。

诺基亚薪酬结构有三个趋向性特征：基本工资随着等级的升高而递增；现金补助随着等级的升高而降低；绩效奖金随着等级的升高而升高。重要员工管理理论，既保证了高层次员工有更好的稳定性和更好的绩效表现，同时给低层次的员工开脱离一个广阔的上升空间，在薪酬体系中表现出相当强的活力与极大的激励性。

4、外部竞争原则

保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。

5、经济原则

确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。

诺基亚的薪酬在行业间表现出良好的竞争力。薪酬体系引入重要参数——比较率。诺基亚力求每一个层次的比较率都能保持在1——1.2的区间内。即客观有效的保持了薪酬体系在行内的竞争力，又不会过高的营运成本。

6、灵活性

灵活性是指企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求。

为使比较基数能保持客观性和及时性，诺基亚每年都会拨出一定的经费，让专业的第三方进行大规模的市场调查，根据数据再对企业内部的员工薪酬水平做适当调整。既保持竞争力，又节约成本。

7、适应性

薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。

诺基亚本土化福利方案设计。“诺基亚北京公司薪酬体系”中的“现金福利”部分，完全按照中国传统节日来设计，有明确的中国节日的现金福利发放，体现出的对中国文化的理解。员工感觉被尊重和被照顾。

二.诺基亚薪酬体系对我国公司的重要启示

目前，我国大部分企业员工对薪酬表示满意；大部分企业在薪酬管理上实行分类管理，

技术、销售及其他人员薪酬结构各不相同；长期激励的主要形式是虚拟股票；多数企业人均月收入在800~2500 元之间，多数企业人工成本占总成本的比例在30% 以下；企业一般参照同类企业经验数据和本企业历史水平确定工资标准。但是企业薪酬管理还是存在诸多的问题：

1薪酬参数保持行内竞争力

优秀的薪酬体系，不但要求企业有一个与之相匹配的公平合理的绩效评估体系，更要在行业内企业间表现出良好的竞争力。

每年都会拨出一定的经费，让专业的第三方（市场调查公司）进行大规模的市场调查。每一个层次的比较率都能保持在1到1.2之间高于行业内同层次的薪酬2成。这样既客观有效地保持了薪酬体系在行业内的竞争力，又不会带来过高的运营成本。

2、薪酬管理具有战略导向

薪酬管理作用于员工个人、工作团体和企业整体，创造出与企业战略相适应的各种内外部氛围，从而有效地推动企业战略的实施。薪酬管理必须与企业总体发展战略的方向、目标相一致，体现和反映企业发展模式与趋势。因此薪酬的决策与管理，应该根据企业总体战略来确定，才能为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。

目前，对于我国企业而言，薪酬设计与管理不符合原则，有很大的随意性。我国企业中存在的主要问题是薪酬等级未与岗位价值正相关，薪酬结构未体现不同岗位的业务特征，所有岗位的薪酬结构相同，浮动与固定工资比例“一刀切”，未能充分考虑岗位的差异。

3、薪酬结构合理。

薪酬结构是指薪酬体系的各种薪酬形式之间的相互关系和组合比例结构，我国绝大多数企业在薪酬结构设计上不够合理。

主要表现在:

a. 由于固定工资比例偏高，员工收人差距拉不开；

b. 浮动薪酬长期不动，水平过低；

c. 对薪酬形式只关注外在薪酬而忽视内在薪酬等方面。

4、政府不应对企业的薪酬管理干预过多

目前，虽然国有企业已经拥有较大的内部分配自主权，但在我国确定建立社会主义市场经济体制总体目标后，大多数国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法；其他企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府，不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自主权难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。

5、福利设计缺乏弹性，职业福利性质异化

随着经济的不断发展，外企不断的进入中国，使得人才竞争越发激烈，现在企业已开始把福利作为吸引员工的一个强有力的手段。福利不同于工资之处主要是与工作岗位及个人贡献、能力等直接挂钩较少，是几乎人人都能享有的一份劳动的回报。但是我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，如医疗保险、住房补贴、加班费、子女入托补助等等，缺乏一些在西方国家开展的如火如荼诸如顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。此外，我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。

6薪酬随着等级的升高而增加

在我国一些企业中推崇的所谓“一岗一薪”，其实质是完全根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇，而不考虑不同的员工在同样的岗位上所达到的实际绩效差异，严重影响了一部分员工的积极性。同时，企业也一厢情愿地认为，在低一级职位上干得好的员工在高

一级职位上必然也会干得很出色，于是，晋升就成了许多企业优秀员工的一种最主要的激励方式。然而可悲是，虽有许多员工在主观“努力”和企业客观“帮助”之下最终晋升，但同时也进入了一个对员工和企业都非常尴尬的“彼得高地”。

彼得高地：是管理学家劳伦斯·彼得在其1969 年出版的《彼得原理》一书中写的：在企业和各种组织中都普遍存在将员工晋升到一个他所不能胜任的职位的总体倾向。

这种状况导致的结果有两个：一是员工不能胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值，在较低绩效压力的情况下往往会表现失常；二是员工被不恰当地晋升到一个他所不能胜任的职位上，。对企业来说，一方面多了一个蹩脚的管理者，另一方面又失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工。因此，企业和个人均是这种不恰当晋升的受害者。然而，遗憾的是，传统的薪酬制度和晋升哲学在企业中至今仍屡见不鲜。

较大比重的绩效工资能够在很大程度上提高员工工作积极性。诺基亚薪酬体系中，绩效奖金随着等级的升高而升高，是一种很有效的激励方式。国内企业可以引入该种方式，以激励员工不断提升自己。

目前我国对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、年度奖金奖励等构成。而奖金和年度奖励通常是现金的形式。这样，要做到实现企业家的价值，不仅需要建立一套完整的考核体系，更需要公司有足够的现金流量来支持。然而，诸如“股权激励”等在国际上行之有效的经验在我国尚处于探索阶段。

7多与员工的沟通帮助员工明确工作目标

许多情况下员工的低绩效并不是由于员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。

不但要对每一个员工的工作目标，更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。

在这个目标的确定的过程中，员工才是主要角色，而经理则应该从旁引导。

每年要和员工完成两次高质量交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估；另一方面要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。

通过iip项目，员工可以清晰地感觉到，诺基亚希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。

人才的培养是企业发展之根本，国内企业应对上下级沟通多加重视。诺基亚的IIP项目值得国内企业借鉴。企业应通过制度和文化同时鼓励管理层与基层员工进行沟通。

现实中企业员工领了一笔奖金,却不知为何要给他奖金,没人告诉他哪些工作做得好,哪些工作做得不好,原本是对员工一次最佳的激励机会,却因缺乏沟通机制,并没有起到预期的激励效果。

目前，有些企业更是盲目的运用薪酬保密制度。薪酬保密制度虽然避免了员工之间的相互攀比，减少因分配不均而造成的矛盾，但也因为与员工的沟通不到位，从而助长了员工间的相互猜忌，同时由于员工难以判断绩效与报酬之间的关系，薪酬的激励效果也会因此受到制约。

8解除平均主义倾向

在这方面，国内企业可以参考诺基亚薪酬体系内容的制定方法。一方面将各个层次的员工薪酬拉开距离，另一方面参考行业内平均水平及薪资内容，以合理分配薪酬体系中各个部分所占比重。

改革开放以来，在分配方式上我国打破了计划经济体制下吃“大锅饭”的局面，坚持“按劳分配，效率优先，兼顾公平”的原则，然而许多企业在薪酬分配上的平均主义仍很严重，主要体现在以下几个方面。

（1）企业经营者收入普遍存在平均主义倾向。一方面经营者收入与员工收入水平平均化问题严重。据调查，在企业经营者与本企业员工的年收入比较方面，有半数以上的企业经营者年收入在本企业员工收入的2倍以下的占57%，有1/3为员工收入的2-5倍，年收入在员工5倍以上的比例较低，为9.7% ；另一方面，企业之间，经营者的收入差距不大。在我国企业中，一方面业绩优秀的企业经营者不一定获得高收入，不少业绩很差企业的经营者却获得及不相称的等同收入。

（2）企业员工之间薪酬水平平均。企业内部技术管理人员的工资收入与一般员工工资收入差距不大，关键的技术、管理岗位人员的工资水平相当于普通岗位人员的工资水平不到2倍。薪酬决定因素中，代表身份的工龄和资历占重要地位，而与受教育程度关系不大。企业员工工资外收入基本是以补贴和奖金的形式平均发放，项目多、分配复杂。

（3）企业经营管理者激励与约束机制不健全。一方面企业经营管理者的报酬收入水平偏低，另一方面对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、年度奖金奖励等构成。对企业经营管理者考核监控力度薄弱，考核指标体系单一，

9注重本土化与人性化的薪酬制度。

其福利的发放，虽然不算一个大数目，却完全是按照中国传统的节日来设计的。其中体现出的对中国文化的理解，让中国员工被尊重与被照顾的感觉。而“员工生日”现金福利的规定，更是让员工感受到细致入微的个性化体贴。

三、现代薪酬管理的改革：宽带薪酬

20世纪90年代以后，在国际企业界兴起了一股改造传统企业薪酬管理模式的浪潮。传统的以官僚等级为特征的垂直型薪酬体系被水平型的宽带薪酬体系所取代。许多企业将原来数十个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每个级别所对应的薪酬浮动范围扩大，成而形成一种新的企业薪酬管理系统及操作流程。

宽带薪酬是一种真正鼓励员工爱岗敬业的企业薪酬管理体系，它不鼓动员工好高骛远拼命的挤向垂直晋升的独木桥上，同时让企业与员工“双赢”。宽带薪酬体系为组织扁平组织结构奠定了基础，能引导员工重视技能的增长和能力的提升，从职位的晋升转移到个人能力的提升和对企业有价值的工作中，宽带薪酬体系还有利于职位的轮换，能密切配合市场供求变化，有利于推动良好的工作绩效。尤为重要的是，宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级和过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式向员工传递个人绩效化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多的强调员工之间的合作和知识共享、共同进步，来帮助企业培育积极的团队绩效文化。