广告其他培训-组织行为学清华-Class14
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组织行为学的培训讲义
2021/3/5
Songcy
36
知觉情境因素
不同的时间、地点会导致人的知觉注 意力发生变化，从而影响到知觉的全面 性。
2021/3/5
Songcy
37
3、归因和归因偏差
2021/3/5
Songcy
38
什么是归因？
定义：人们对他人或自己的行为进行分 析，推论其原因的过程。
归因类型
– 外部归因：把行为的原因归结为外界环境 或刺激物。
Songcy
26
个体行为与绩效模式
2021/3/5
Songcy
27
（二）知觉对个体行为的影响
2021/3/5
Songcy
28
1、知觉概述
知觉的定义和类型
定义
– 个体对外在事物进行认识和评价的过程。
类型：
– 自然知觉：对物的知觉。 – 社会知觉：对社会对象（人、事、物）的知
觉。
2021/3/5
2
第一讲 导论
2021/3/5
Songcy
3
一、什么是组织行为学？
2021/3/5
Songcy
4
1、组织行为学的定义
组织行为学是一门研究管理中人的因素 的学科。
组织行为学产生于20世纪60年代末， 80年代传入我国。
组织行为学的产生是管理从传统的“物 本论”走向现代的“人本论”的标志。
2021/3/5
15
（二）组织行为学的基本假设（P14-15）
个体差异 完整的人 行为有因 渴望尊严 共同利益
假设
行为有因 个体差异 完整的人 渴望尊严 共同利益
2021/3/5
Songcy
16
1、个体差异假设
2024年组织行为学培训资料
组织行为学的研究方法
观察法
通过对组织中人的行为和现象的直接观察来收集数据。这 种方法适用于研究自然情境下的行为，但容易受到观察者 主观因素的影响。
实验法
在控制条件下对自变量和因变量进行操纵和测量来探究因 果关系。这种方法可以揭示变量之间的因果关系，但实验 环境可能与实际情况存在差异。
调查法
通过问卷、访谈等方式收集数据。这种方法可以收集大量 信息，但需要注意问卷设计和样本选择等问题。
组织行为学的历史与发展
古典管理理论阶段
20世纪初至30年代，以泰勒的科学管理理论、韦 伯的行政组织理论和法约尔的一般管理理论为代 表，强调管理的科学化、标准化和专业化。
系统理论阶段
20世纪60年代至80年代，以系统论、信息论和控 制论为基础，将组织看作一个开放的社会技术系 统，强调组织的整体性和动态性。
CHAPTER 05
组织文化与组织变革
组织文化的内涵与功能
组织文化的定义
组织在长期发展过程中形成的，为组织 成员共同认可并遵循的价值观、行为准 则、传统习俗和群体意识的总称。
VS
组织文化的功能
导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功 能和辐射功能。组织文化通过潜移默化的 方式影响组织成员的思维方式和行为方式 ，使组织成员形成共同的价值观念和行为 习惯，从而增强组织的凝聚力和向心力， 提高组织的整体绩效。
组织变革的策略与实施
组织变革的策略
根据变革的动力和阻力因素，制定相应的变革策略，包括渐进式变革、激进式变革和混 合式变革等。不同的变革策略适用于不同的组织环境和变革需求，需要根据实际情况进
行选择。
组织变革的实施
制定详细的变革计划，明确变革的目标、步骤和时间表；建立有效的变革领导团队，推 动变革的顺利进行；加强变革过程中的沟通和协调，消除变革阻力；关注变革后的评估
广告其他培训-组织行为学清华-Class2
IV. Learning
2. Shaping:A Managerial Tool
• Intermittent reinforcement
Ratio schedules---how many responses the
subject makes(a certain number of specific types
conditioning where an individual responds to some stimulus that would not invariably produce such a response.
Unconditioned stimulus--Unconditioned resp Conditioned (artificial) ----
and more stable and consistent behavior
IV. Learning
3. Specific applications
• Using lotteries to reduce absenteeism
the name of all those employees with no absence are placed in a drum.4000(7500); The 1st 10:$200 bond,The next 20:$100 bond,70 a paid day off.
*** Fit
• Holland’s personality-occupations typology • Realistic • Investigative • Conventional • Social • Enterprising • Artistic
IV. Learning
组织行为学第十四章
• 一、马斯洛的需要层次理论 • 需要层次理论是马斯洛从心理学的角
度研究了心理过程的诸多要素，认定需要 是引发行为的源泉。
第二节 内容型激励理论
• （一）基本论点
• 马斯洛1943年所著的《人的动机理论》，把人的需求分为：
• 1.生理需要：这饥有食，寒有衣，渴有饮，住有房，
•
有配偶，有医疗，这是人们维持生命的基
• （二）心理发展与需求强度
• 马斯洛和其他心理学家都认为：一个 国家的人名对各个需要层次的分布，和经 济发展水平直接相关。
•
不发达国家，生理需要和安全需要的
人数比重较大，高层需要的人数比重较小。
• 高层次需要的人对于国家和社会都有 重要的作用，拥有这样的人越多，发展越 快，越能取得经济效益。
第二节 内容型激励理论
• 3.激励因素是以工作为核心的，也就是说， 激励因素是在工作进行时发生的，由于工作本身 就有报酬，所以在进行工作时也就有可能调动内 在的积极因素。
第二节 内容型激励理论
• 三、麦克里兰的成就需要理论和奥德佛的 ERG理论
•
美国心理学家麦克里兰的的成就需要理论：
成就需要，权力需要和合群需要。成就需要的高
• 赫兹伯格归纳职工非常不满的因素有：
• 1.公司的政策和制度；2.技术监督;
• 3.与上级之间的人事关系; • 4.与同级之间的人事关系; • 5.与下级之间的人事关系；6.工资； • 7.职务保障；8.个人的生活；9.工作条件； • 10.职务地位
第二节 内容型激励理论
• （一）基本论点 • 使职工感到十分满意的因素有： • 1.工作上的成就感； • 2.工作中得到认可和赞赏； • 3.工作本身的挑战性和兴趣; • 4.工作职务上的责任感； • 5.工作的发展前途； • 6.个人成长发展的机会。
度研究了心理过程的诸多要素，认定需要 是引发行为的源泉。
第二节 内容型激励理论
• （一）基本论点
• 马斯洛1943年所著的《人的动机理论》，把人的需求分为：
• 1.生理需要：这饥有食，寒有衣，渴有饮，住有房，
•
有配偶，有医疗，这是人们维持生命的基
• （二）心理发展与需求强度
• 马斯洛和其他心理学家都认为：一个 国家的人名对各个需要层次的分布，和经 济发展水平直接相关。
•
不发达国家，生理需要和安全需要的
人数比重较大，高层需要的人数比重较小。
• 高层次需要的人对于国家和社会都有 重要的作用，拥有这样的人越多，发展越 快，越能取得经济效益。
第二节 内容型激励理论
• 3.激励因素是以工作为核心的，也就是说， 激励因素是在工作进行时发生的，由于工作本身 就有报酬，所以在进行工作时也就有可能调动内 在的积极因素。
第二节 内容型激励理论
• 三、麦克里兰的成就需要理论和奥德佛的 ERG理论
•
美国心理学家麦克里兰的的成就需要理论：
成就需要，权力需要和合群需要。成就需要的高
• 赫兹伯格归纳职工非常不满的因素有：
• 1.公司的政策和制度；2.技术监督;
• 3.与上级之间的人事关系; • 4.与同级之间的人事关系; • 5.与下级之间的人事关系；6.工资； • 7.职务保障；8.个人的生活；9.工作条件； • 10.职务地位
第二节 内容型激励理论
• （一）基本论点 • 使职工感到十分满意的因素有： • 1.工作上的成就感； • 2.工作中得到认可和赞赏； • 3.工作本身的挑战性和兴趣; • 4.工作职务上的责任感； • 5.工作的发展前途； • 6.个人成长发展的机会。
组织行为学课件(斯蒂芬.P.罗宾斯-第14版)
› 组织行为学（ORGANIZATIONAL BEHAVIOR,OB）是一个研究领域，它探讨 个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织 绩效。
› 用系统研究完善直觉。我们每个人都是行为的研究者。行为不是随机发生的 ，相反，我们可以找到所有人的行为当中存在的一些基本的一致性，然后加 以修正以反映个体间的差异。
❖X理论 ❖社会理论 ❖Y理论 ❖Z理论
17
人力资源研究框架
› 身处于一个变动的环境里，面对的变化数不胜数，人力资源管理主要研究因 素可归为四大类：
人的因 环境因
素
素
工作本 成果因 身因素 素
18
人的因素
› 核心特性(Core Characteristics) › 知识和技能(Knowledge, Skills and Abilities) › 激励特性(Motivational Characteristics) › 信仰和价值观（Valve）
确定组织的目标； 制定达成这些目标的总体战略； 把计划划分出各种层级。
计划 控制
管理者的五种职能
监控； 比较； 纠正。
协调
指挥
激励下属； 指导别人的活动； 选择最有效的沟通渠道； 解决成员之间的冲突。
明茨伯格界定的 管理者角色
信息传递者角色
（监控者、传播者、发言人）
人际角色
（头面人物、领导者、联络人）
2023最新整理收集 do something
组织行为学 （第14版）
背景
› “人”是构成生产的五要素之一（人、机、料、法、环），人力资源管理是企 业职能管理的重要组成部分（经营、技术、生产、物资、财务、人力资源） 。
› 有效管理的核心在分解与综合 - 分解：物的分解（工作分析）、人的分解（角色） - 综合：物-人的综合（工作任务分配）；人与人的综合（群体与组织）
› 用系统研究完善直觉。我们每个人都是行为的研究者。行为不是随机发生的 ，相反，我们可以找到所有人的行为当中存在的一些基本的一致性，然后加 以修正以反映个体间的差异。
❖X理论 ❖社会理论 ❖Y理论 ❖Z理论
17
人力资源研究框架
› 身处于一个变动的环境里，面对的变化数不胜数，人力资源管理主要研究因 素可归为四大类：
人的因 环境因
素
素
工作本 成果因 身因素 素
18
人的因素
› 核心特性(Core Characteristics) › 知识和技能(Knowledge, Skills and Abilities) › 激励特性(Motivational Characteristics) › 信仰和价值观（Valve）
确定组织的目标； 制定达成这些目标的总体战略； 把计划划分出各种层级。
计划 控制
管理者的五种职能
监控； 比较； 纠正。
协调
指挥
激励下属； 指导别人的活动； 选择最有效的沟通渠道； 解决成员之间的冲突。
明茨伯格界定的 管理者角色
信息传递者角色
（监控者、传播者、发言人）
人际角色
（头面人物、领导者、联络人）
2023最新整理收集 do something
组织行为学 （第14版）
背景
› “人”是构成生产的五要素之一（人、机、料、法、环），人力资源管理是企 业职能管理的重要组成部分（经营、技术、生产、物资、财务、人力资源） 。
› 有效管理的核心在分解与综合 - 分解：物的分解（工作分析）、人的分解（角色） - 综合：物-人的综合（工作任务分配）；人与人的综合（群体与组织）
组织行为学(第14版-最新)重点内容整理
组织行为学(第14版-最新)重点内容整理这些角色都涉及到与他人的交往和沟通，因此管理者需要具备良好的人际交往技能。
2）信息角色。
信息角色涉及到管理者在组织内部和外部获取和传递信息的能力。
管理者扮演的三种信息角色分别是监督者角色、传达者角色和发言者角色。
这些角色需要管理者具备敏锐的观察力和良好的沟通能力，以便及时获取和传递信息。
3）决策角色。
决策角色是管理者最重要的角色之一，因为他们需要做出重要的决策来影响组织的运营和发展。
管理者扮演的四种决策角色分别是创新者角色、危机处理者角色、资源分配者角色和谈判者角色。
这些角色需要管理者具备分析问题、制定计划和决策的能力。
总之，管理者需要在不同的角色中灵活转换，以便有效地管理组织。
他们需要具备多种技能，包括人际交往技能、信息处理技能和决策能力。
只有这样，他们才能在组织中取得成功。
人们对工作满意度的评价受到文化差异的影响。
研究表明，西方文化中的员工更注重积极情绪和个人快乐，而东方文化中的员工则更少表现出对负面情绪的厌恶感。
情绪劳动是指在人际交往中表现出令组织满意的情绪，对于组织行为具有重要影响。
运用情绪劳动培养员工对工作和顾客的肯定情感，可以形成爱岗敬业、顾客至上的观念，提高服务质量。
情绪和心境对各种组织行为问题都有影响。
组织越来越倾向于选择具有高情绪智力的员工，因为情绪和积极心境能够促进有效决策和提高创造力。
管理者应该了解情绪和心境的作用，以增强对个体行为的解释和预测能力。
在工作中管理情绪是一种道德困境。
虽然现在可以或者近乎可以管理员工的情绪，但是这种做法存在一定限制。
情绪和心境是构成个体的自然组成部分，管理者应该尊重员工的情绪和心境。
同时，组织可以通过人员选拔和培训等方式，营造一种“在情绪方面人性化”的工作环境，提高员工的情绪智力和情绪管理能力。
此，可以增强员工的自信心和积极性，提高工作效率。
（3）培养员工的情绪管理能力。
管理人员可以通过培训、讲座等方式，教授员工如何管理自己的情绪，如何应对工作中的挫折与困难，以及如何与同事和客户进行有效的沟通等等。
组织行为学14(1)
• 组织政治
– 人们所采取的旨在获得、 加强、使用权力和其他 资源来得到期望结果的 活动
• 组织中政治行为的普 遍性
– 政治通常被视为是令人 厌恶的
– 关键是考虑如何建设性 地运用政治
Source: © Royalty-Free/Corbis 组织行为学14(1)
图 14.2 伦理政治行为模型
Gerald F. Cavanaugh, Dennis J. Moberg and Manuel Velasques, “The Ethics of Organizational Politics.” Academy of Management Review, July 1981, p. 368. Used with permission.
再见，see you again
2020/11/30
组织行为学14(1)
组织行为学14(1)
组织中的权力
• 权力的本质 • 权力的类型
– 权力基础 – 职位权力与个人权力
• 职位权力是内在于职位的权力，而不论由谁 来担负这一职位
• 个人权力是内在于个人的权力，而不论此人 在组织内的职位如何
• 组织中权力的运用
组织行为学14(1)
图 14.1 职位权力与个人权力
组织行为学14(1)
• 政治行为的管理
– 成功管理政治行为有赖于三项要素的理解: • 政治行为的原因 • 政治行为的常用技术 – 控制尽可能多的信息 – 创造和开发条件以控制沟通链 – 运用外部专家 – 控制议程 – “玩游戏” – 建立共谋 – 控制决策变量
组织行为学14(1)
政治与政治行为
• 政治行为的管理
– 成功管理政治行为有赖于三项要素的理解: • 政治行为的原因 • 政治行为的常用技术 • 限制政治行为效果的策略 – 开放的沟通 – 减少不确定性 – 理解政治行为的原因和技术
组织行为学课件——清华大学49页PPT
组织行为学 （教育）
第四章
第四章 群体行为
学习目标：
了解：群体、群体凝聚力、士气、人际关 系、信息沟通、冲突
理解：群体结构、群体决策方式、影响群 体工作绩效的因素
应用：社会助长作用、社会抑制作用、教 师的人际关系、师生关系
第一节 群体行为的一般问题
一、群体的概念与类型
& 这里的“群体”是指小群体。 & 关于群体的研究 & 社会心理学认为，群体是个体的共同 体。
个体按某个特征结合在一起，进行共同 活动、相互交往，就形成了群体。
& 个体一生都是在不同的群体中度过的，他总 是群体中的一员，他不仅是从属于许多群体， 而且在不同的群体中占有一定的地位，扮演 一定的角色，形成独特的个性。
& 组织行为学认为：群体是两人或两人以上的 集合体，他们遵守共同的行为规范，在情感 上相互依赖，在思想上相互影响，而且有着 共同的奋斗目标。
♣ 组织通过规章制度来调节成员的言行，保 证自己行为的一致性；而群体靠群体规范与 舆论来调节成员行为
第二节 影响群体行为和工作绩效的 主要因素
一、社会助长作用与社会抑制作用
★ 一个人单独工作同有别人在场观察或与别人 一起工作时相比，工作的效率很不相同：
♣ 社会助长作用——工作效率有明显提高
♣ 社会抑制作用——工作效率反而大大下降
群体规范作为联结社会和个人行为的媒介 因素之一，象棱镜一样折射着社会对个人 的一切影响，直接引导和限制着个人的态 度和行为
★ 群体中的角色
角色：在群体中每个成员表现出的自己特定 的行为模式
自我中心角色
消极作用
任务角色 维护角色
积极作用 积极作用
群体绩效
★ 任务角色和维护角色与群体绩效呈正比关 系
第四章
第四章 群体行为
学习目标：
了解：群体、群体凝聚力、士气、人际关 系、信息沟通、冲突
理解：群体结构、群体决策方式、影响群 体工作绩效的因素
应用：社会助长作用、社会抑制作用、教 师的人际关系、师生关系
第一节 群体行为的一般问题
一、群体的概念与类型
& 这里的“群体”是指小群体。 & 关于群体的研究 & 社会心理学认为，群体是个体的共同 体。
个体按某个特征结合在一起，进行共同 活动、相互交往，就形成了群体。
& 个体一生都是在不同的群体中度过的，他总 是群体中的一员，他不仅是从属于许多群体， 而且在不同的群体中占有一定的地位，扮演 一定的角色，形成独特的个性。
& 组织行为学认为：群体是两人或两人以上的 集合体，他们遵守共同的行为规范，在情感 上相互依赖，在思想上相互影响，而且有着 共同的奋斗目标。
♣ 组织通过规章制度来调节成员的言行，保 证自己行为的一致性；而群体靠群体规范与 舆论来调节成员行为
第二节 影响群体行为和工作绩效的 主要因素
一、社会助长作用与社会抑制作用
★ 一个人单独工作同有别人在场观察或与别人 一起工作时相比，工作的效率很不相同：
♣ 社会助长作用——工作效率有明显提高
♣ 社会抑制作用——工作效率反而大大下降
群体规范作为联结社会和个人行为的媒介 因素之一，象棱镜一样折射着社会对个人 的一切影响，直接引导和限制着个人的态 度和行为
★ 群体中的角色
角色：在群体中每个成员表现出的自己特定 的行为模式
自我中心角色
消极作用
任务角色 维护角色
积极作用 积极作用
群体绩效
★ 任务角色和维护角色与群体绩效呈正比关 系
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• the analysis of driving forces: forces that direct behavior away from the status quo. constrainting forces: forces that hinder movement away -achieved in 1 of the 3 ways,--,--,combine the 1st 2
Dimensions of Organizational Change
Top Down _______________ Bottom-up Radical _______________ Incremental Discontinuous _____________ Continuous Planned _______________ Emergent OD ----Incremental, gradual, planed changes Organizational transformation---Decisive,
• evaluation:the effectiveness of the actions,using the initial data gathered as points of reference.
*** Change issues in the 1990s (1)
stimulating organizational
rapid,fundame18 Organizational Change & Development
§18.1 Forces of Change
Specific factors acting as stimulants for change
Dynamic & Changing environment
• organization:structural inertia,limited focus of change,group inertia,threat to expertise, threat to established power relationships, (R-A)
• ing:education & communication, participation, facilitation & support,negotiation, manipulation & cooperation,coersion
• culture encouraging experimentation.reward both success & failure,celebrate mistakes.rewarded for the absence of failures rather than for the presence of successes
*** to managing change (1)5steps Action research
• A change process based on systematic collection of data & then selection of a change action based on what the analyzed data indicate
• the politics of change:threaten the status quo; power, stakeholder,impetus--er
*** to managing change (1) 3Phase (Lewin’s notion)
• Unfreezing:change effort to e the pressures of both individual & group conformity,
• physical setting:consider work demands,formal interaction requirement & social needs when md. About space configurations,interior design,equip placement
• implementation, equilibrium state
• Refreezing or institutionalization:stabilizing a change intervention by balancing. Sustained over time,prevent from being short lived & reverting to the previous --
• respect for people:Theory Y,treated with dignity • trust & support:authenticity,openness, a suppotive • power equalization:deemphasize hierarchical -• confrontation:problem shouldn’t be swept under
• remedy for:fragmentation,petition,reactiveness
• managing learning: strategy,redesign the --, culture
*** Values
• A collection of planned-change interventions,built on humanistic-democratic values,that seeks to improve -- effectiveness & employee well-being
• Technology:IT automation,TQM program, BPR
• nature of the work force:more cultural diversity, increase in professions,many new entrants with inadequate skills
*** Change issues in the 1990s (1)creating the learning organization
• --has developed the continuous capacity to adapt & change
• single-loop learning:errors are corrected using past routines & present policies
• economic shocks:security market crashes,interest rate fluctuations,foreign currency petition:petitions,mergers & considerations,growth of specialty retailers
*** can change agents change?
• Structure:alter 1 or more of the key elements in -,major modifications in
• technology:most of early studies dealt with efforts aimed at technological change.introduction of new equipment,tools,methods;puterization
intentional & goal-oriented. Accidental occurrence;proactive & purposeful • the goals:improve the ability of - to adapt to changes in its environment;change -- behavior • order of magnitude:1st-order:linear & continuous, no fundamental shift; 2nd-order:multidimensional, multilevel,discontinuous,& radical • Change agents: persons acting as catalysts & assume the responsibility for managing --
• diagnosis:gathering information about problems • analysis:synthesized this information into primary
concerns,problem areas,& possible actions • feedback:sharing with - what has been found from • action:carry out the specific action to correct --
• social trends:increase in college attendance & divorce rate, delayed marriages by young peoples
• world politics
*** Planned Change
• Change:making things different. • Planned Change:change activities that are
innovation
• A new idea applied to initiating or improving a products, process or service
• structural variables:organic -- positively influence innovation; long tenure in -- is associated with --. 3.nurtured where there are slack resource,bearing the cost of -; munication facilitate cross-fertilization
Dimensions of Organizational Change
Top Down _______________ Bottom-up Radical _______________ Incremental Discontinuous _____________ Continuous Planned _______________ Emergent OD ----Incremental, gradual, planed changes Organizational transformation---Decisive,
• evaluation:the effectiveness of the actions,using the initial data gathered as points of reference.
*** Change issues in the 1990s (1)
stimulating organizational
rapid,fundame18 Organizational Change & Development
§18.1 Forces of Change
Specific factors acting as stimulants for change
Dynamic & Changing environment
• organization:structural inertia,limited focus of change,group inertia,threat to expertise, threat to established power relationships, (R-A)
• ing:education & communication, participation, facilitation & support,negotiation, manipulation & cooperation,coersion
• culture encouraging experimentation.reward both success & failure,celebrate mistakes.rewarded for the absence of failures rather than for the presence of successes
*** to managing change (1)5steps Action research
• A change process based on systematic collection of data & then selection of a change action based on what the analyzed data indicate
• the politics of change:threaten the status quo; power, stakeholder,impetus--er
*** to managing change (1) 3Phase (Lewin’s notion)
• Unfreezing:change effort to e the pressures of both individual & group conformity,
• physical setting:consider work demands,formal interaction requirement & social needs when md. About space configurations,interior design,equip placement
• implementation, equilibrium state
• Refreezing or institutionalization:stabilizing a change intervention by balancing. Sustained over time,prevent from being short lived & reverting to the previous --
• respect for people:Theory Y,treated with dignity • trust & support:authenticity,openness, a suppotive • power equalization:deemphasize hierarchical -• confrontation:problem shouldn’t be swept under
• remedy for:fragmentation,petition,reactiveness
• managing learning: strategy,redesign the --, culture
*** Values
• A collection of planned-change interventions,built on humanistic-democratic values,that seeks to improve -- effectiveness & employee well-being
• Technology:IT automation,TQM program, BPR
• nature of the work force:more cultural diversity, increase in professions,many new entrants with inadequate skills
*** Change issues in the 1990s (1)creating the learning organization
• --has developed the continuous capacity to adapt & change
• single-loop learning:errors are corrected using past routines & present policies
• economic shocks:security market crashes,interest rate fluctuations,foreign currency petition:petitions,mergers & considerations,growth of specialty retailers
*** can change agents change?
• Structure:alter 1 or more of the key elements in -,major modifications in
• technology:most of early studies dealt with efforts aimed at technological change.introduction of new equipment,tools,methods;puterization
intentional & goal-oriented. Accidental occurrence;proactive & purposeful • the goals:improve the ability of - to adapt to changes in its environment;change -- behavior • order of magnitude:1st-order:linear & continuous, no fundamental shift; 2nd-order:multidimensional, multilevel,discontinuous,& radical • Change agents: persons acting as catalysts & assume the responsibility for managing --
• diagnosis:gathering information about problems • analysis:synthesized this information into primary
concerns,problem areas,& possible actions • feedback:sharing with - what has been found from • action:carry out the specific action to correct --
• social trends:increase in college attendance & divorce rate, delayed marriages by young peoples
• world politics
*** Planned Change
• Change:making things different. • Planned Change:change activities that are
innovation
• A new idea applied to initiating or improving a products, process or service
• structural variables:organic -- positively influence innovation; long tenure in -- is associated with --. 3.nurtured where there are slack resource,bearing the cost of -; munication facilitate cross-fertilization